Как усилить влияние каждого шага в 9 раз

Как мы уже установили, сложнее всего оказаться лицом к лицу со своим покупателем, поэтому, когда вы наконец сделали так, чтобы ваша компания оказалась лицом к лицу со своими покупателями, вы должны проявить себя по максимуму. Эта глава расскажет в первую очередь как стратегический подход сделает взаимодействие с клиентом проще и удобнее.

Итак, для того, чтобы вы поняли разницу между тактикой и стратегией, привожу несколько простых базовых определений.

Тактика – это метод или техника, которая используется для достижения сиюминутной или краткосрочной цели. Вы запускаете рекламу или рассылаете прайсы, чтобы завязать полезные контакты. Вы осуществляете звонки, чтобы осуществить продажи. Вы участвуете в мероприятиях, посвящённых торговле, чтобы познакомиться с потенциальными покупателями и – опять же – завязать больше полезных контактов. Это примеры тактики.

Стратегия – это чётко определённый и прописанный план достижения долгосрочной цели. В бизнесе стратегия – это т.н. «совместное воздействие», та окончательная цель, которую вы хотели бы достичь на рынке. Размышляя как хороший стратег, вы будете формировать и комбинировать ваши тактики с долгосрочной стратегией. К тому же, вы будете постоянно спрашивать себя и свою команду: «Сколько стратегических целей мы можем достичь реализуя ту или иную тактику?». В этой главе я покажу, как любая тактика может помочь достичь 10 и более стратегических целей.

Исходя из моего опыта, могу сказать, что существует всего 3 типа управленцев. 90% составляют т.н. «тактические управленцы», в то время как 9% составляют т.н. «стратегические управленцы». И только 1% управленцев – и именно они наиболее успешны – представляют собой комбинацию стратегических и тактических способностей.

Тактические управленцы думают только о том, как реализовать продажи СЕГОДНЯ. Они не понимают, что такое стратегия. Если вы такому руководителю скажете, что сегодня назначить встречу с перспективным клиентом в 2 раза сложнее, чем 10 лет назад, он будет думать о том, как заставить отдел продаж работать в 2 раза больше.

Стратегические управленцы чаще всего смотрят на ситуацию с глобальной точки зрения и размышляют о том, смогут ли они реализовать свою грандиозную стратегию, которая, возможно, сможет помочь решить проблему. Они – превосходные руководители. Они создают концепции, идеи, стратегии, большинству из которых, к сожалению, не суждено быть реализованными. Но такой руководитель совершенно не интересуется, да и не способен хорошо себя проявить в тактике, в решении конкретных задач. Знаете, я видел много великолепных, великих идей, у которых не было шансов на реализацию, потому что стратегическим управленцам не удавалось на практике реализовать свои великие идеи.

А теперь, давайте поговорим о том единственном проценте самых успешных руководителей. Руководитель, который может совмещать стратегическое и тактическое мышление, способен реализовывать глобальные стратегии и идеи и одновременно проявлять свою решительность и дисциплинированность (собственную или своей команды), чтобы увидеть наглядно применение своей стратегии на тактическом уровне. И, кстати, просто на заметку: руководители второго типа, стратегические управленцы, часто работают в паре с сильными тактическими управленцами и бывают очень успешны. Хотя иногда случается, что стратег так и остаётся на уровне бесконечных объяснений своих идей тактику.

По своему опыту могу судить, что чисто тактические управленцы плохо схватывают любую стратегию. Вот, например: у меня есть клиент, который только-только начал выпускать совершенно новый журнал, с никому пока не известным названием. Обычно продавцы считают, что достучаться до нужных им рекламодателей просто невозможно. Это рынок, на котором борется более 80 видов рекламоносителей. Для начала я решил изменить название должностей у членов торговой команды на что-нибудь менее «продажное» - например, «директор по корпоративным коммуникациям». Это позволило агенту по продажам, звоня предполагаемому рекламодателю, говорить примерно следующее: «Здравствуйте, Я Джениффер Смит, директор по корпоративным коммуникациям журнала XYZ Magazine. Мы постоянно стремимся к тому, чтобы идти в ногу с рынком, и поэтому хотели бы узнать больше о других компаниях, действующих на нём. Также я представляю редакторский отдел нашего журнала, и я всегда готова выслушать интересные истории для нашего издания. Скажите мне, как давно Ваша компания существует?».

Этот подход позволяет сотрудникам отдела продаж достигать стратегической цели – установления крепких взаимоотношений на рынке и установлению хороших взаимоотношений с партнёрами.

Когда взаимопонимание достигнуто, сотрудник отдела продаж может переходить к разговору о размещении рекламы. «Помимо всего прочего я занимаюсь тем, что ищу для нашего журнала продукты или услуги, в которых могут быть заинтересованы наши читатели». Это позволяет продавцу перейти к диалогу о размещении рекламы и работать так, как он привык, в соответствии с техникой, которая основана на обучении потенциальных клиентов и называется «Маркетинг обучения», и которую, как мы предполагаем, вы уже изучили. Это пример долгосрочного, стратегического подхода к процессу продаж.

И в этом как раз загвоздка. Продавец-тактик скажет: «С какой стати мне делать всё это, если я в действительности всего лишь хочу продать им рекламное место?». Руководитель-стратег понимает, что такой подход позволит вам завязать реальный диалог, который способен вызвать интерес и взаимопонимание раньше, чем вы попытаетесь осуществить продажу. Стратег воспринимает любую трудность как способ придумать различные конкурентные подходы к клиенту. Это будет продемонстрировано ещё 10 раз на последующих страницах.

Углубимся в вопрос.

Когда вы или ваш отдел продаж встречаетесь непосредственно с клиентом – чего вы хотите достичь? Какие перед вами стоят стратегические цели?

Когда я задавал этот вопрос руководителям, большинство из них отвечали тактически: «Я хочу совершить продажу», тогда я просил их думать стратегически: «Чего ещё вы хотите добиться?», и они отвечали: «А что тут ещё может быть?». Диалог был примерно таким:

Я: вы хотели бы, чтобы вас уважали?

ОНИ: ОК, ладно, я хочу, чтобы меня уважали.

Я: вы хотели бы, чтобы вам доверяли?

ОНИ: ОК, конечно, я хочу, чтобы мне доверяли.

Я: вы хотели бы, чтобы вас рекомендовали?

ОНИ: Да, конечно, я хотел бы, чтобы меня рекомендовали.

Я: вы хотели бы, чтобы у вас была приоритетная стратегия на тот случай, если ваши конкуренты будут демпинговать?

ОНИ: Да, это отличная цель.

Я: вы хотели бы, чтобы вас воспринимали как эксперта?

ОНИ: Это может быть важным, согласны.

Я: а что насчёт влияния? Вы хотели бы иметь влияние на этой встрече?

ОНИ (тактики): а что это значит?

Я: задержитесь ещё на минутку. Что насчёт лояльности к бренду? Как вы думаете – это важно?

ОНИ: Да, чёрт побери!

Я: тогда что насчёт крайней необходимости купить?

ОНИ: да, это то, что надо!

Если вы хотя бы задумываетесь об этих целях, разве это не меняет автоматически возможный исход этой встречи?.. Как много процедур продаж и потенциальных стратегических задач отдано на откуп отдельному продавцу – каждый раз. Что если вы – как руководитель вашей компании – придумаете способ реализовать все ваши стратегические задачи, и будете реализовывать их каждый раз, когда кто-нибудь из сотрудников вашей компании будет взаимодействовать с клиентом? Насколько более влиятельным вы можете стать на рынке среди конкурентов?

Давайте пойдём ещё глубже.

Дата добавления: 2015-11-13