Критерии отбора и оценка эффективности воздействия разных каналов (СМИ, мероприятия, акции, документы).

Каналы: СМИ (печатные, ТВ, радио); Интернет (сайт, электрон. почта, блоги, сеть); директ-мэйл; слухи; реклама (СМИ, наружка, транспорт, в интернете); тизинг (мини сообщение типа аськи); интранет; инф. листовки; выставки; спец. мероприятия (презентации, праздники, церемонии); сувенирная продукция; опросы; «горячая линия»; семинары/конференции; sms–рассылка; call-центр; плейсмент – реклама в кино, играх.

Условия выбора каналов:

1. определиться с планом проекта, сформулировать и осмыслить его,

2. выделить и описать ЦА, изучить их информационные ожидания,

3. Определить бюджет проекта.

Критерии отбора канала информирования:

1. Соответствие информационным запросам ЦА;

2. Психологическая и техническая комфортность для ЦА (удобство восприятия инфо (время, канал));

3. Соответствие избранного канала бюджету проекта;

4. Соответствие избранного канала теме и целям пректа.

Оценка эффективности:

1. коммерческий подход (оправданы ли затраты на мероприятие),

2. собственная эффективность (сработала ли программа),

3. предельно-эффективная оценка (сравнить результат с целями: цель д.б. измеримой).

Самый качественный метод оценки эффективности – это исследование (систематический сбор информации необходимый для всестороннего понимания ситуации, проверки предположений относительно общественности и последствий связи с ней).

Эффективность прессы: количество ПРОДАЖ (не тираж); читательские опросы; письма читателей; анализ рекламы в газете; влияние газеты (кто читает?).

Оценка результатов ПР-деятельности сводится к трем последовательным этапам:

1. Коммуникационный продукт - количественный подход, хотя в нем также важны качественные моменты. Это количество и качество пресс-релизов, статей, видео-сюжетов и других информационных продуктов, подготовленных в ходе реализации проекта. Сюда же относятся количество и качество контактов с медиа (интервью, пресс-конференции, пресс-туры). Подсчитать численность охваченной коммуникационными продуктами аудитории.

2. Оценка промежуточного эффекта: реально достигнутая аудитория (по количеству и качеству), обратная связь аудитории (вовлеченность в обсуждение проблем компании), признание и общественная оценка, поведение групп общественности (проявления расположения, увеличение количества покупок и т.д.), предложение о продолжении и расширении программы ПР. Для выявления промежуточного эффекта могут использоваться опросы, метод наблюдения, анализ посещений сайта, характера публикаций в СМИ.

3. Достижение организационных целей: рост прибыли организации, рост продаж, расширение рынка, принятие законодательных актов (если ставилась такая цель), собранные пожертвования (когда ПР-субъект –организация третьего сектора).

Можно вести речь об экономической оценке ПР-проектов. В этом случае затраты на ПР рассматриваются как инвестиции в репутацию, имидж компании, генерирующие денежный доход.

Управление общественными связями – в целом информационная деятельность. Поэтому при оценке ее эффективности за основу следует брать производство и использование информационных продуктов:

1. Количество подготовленных информационных продуктов (ИП);

2. Количество адресатов, получивших ИП.

3. Количество изменений, происшедших в результате получения ИП.

4. Количество инструментальных циклов, связанных с производством и использованием ИП.

7. Типовое СО(ПР)-агентство: структура, функции.

К началу нынешнего столетия на мировом рынке сложился своего рода паритет всех трех организационных форм оказания ПР-услуг. Все они получили достойное развитие и оправдали свое существование. Даже в России, где рынок ПР достаточно молод, наблюдается достаточно равномерное развитие всех трех форм. Хотя следует отметить, что в глубинке, в отдаленных от центра регионах большее развитие получают службы ПР в организациях (особенно во властных структурах), а рынки самостоятельных ПР-фирм и независимых консультантов развиты слабее, чем в центральных городах.

Крупные ПР-фирмы с мировой известностью насчитывают до 2000 сотрудников (например, Burson Marsteller или Shandwik), в их центральных офисах работают 300-400 специалистов. Но таких фирм не так уж много. Большее количество фирм насчитывают 50-70 штатных сотрудников.

Как же выглядит структура типовой ПР-фирмы? Структура фирмы, которая предлагает ПР-услуги, формируется в соответствии с направлениями работы, которые наиболее востребованы на рынке. В то же время есть необходимый минимум функций, без которого невозможна полноценная ПР-деятельность. К такому минимуму можно отнести следующие составляющие: аналитическая работа, взаимодействие со СМИ, разработка креативных акций и проектов, организация и проведение специальных акций. Кроме того существует ряд услуг, которые также бывают востребованы, хотя не всегда носят характер завершенного цикла работ. Например: консультирование лидеров бизнеса и политиков по формированию имиджа, проведение необходимых тренингов, написание речей и докладов, планирование и проведение ответственных деловых встреч, организация презентации и другое.

ПР-фирме, как правило, невыгодно содержать в штате специалистов на все виды услуг. К тому же достаточно много хороших профессионалов предпочитают находиться на рынке независимых профессий, их всегда можно привлечь при появлении определенного заказа. В итоге ПР-фирма формируется примерно по следующей схеме: директор, заместитель, бухгалтер, отделы работы со СМИ, аналитический, креативных проектов, специальных акций, а также производственно-технический.

Согласно данным РАСО, наибольшее количество штатных сотрудников имеет российская консалтинговая группа «ИМИДЖ-Контакт» - более 150 человек. Через консалтинговую группу «Треугольник» она является ассоциированным членом «Porter Novelli International»-частью международной ПР—сети Особенность структуры «ИМИДЖ—Контакта» - наличие региональных представительств, их более десяти. Центральный офис разделен на три центра – информационно-исследовательский, центр бизнес-консультирования и центр комплексных программ. В каждом центре три отдела. Структура центрального офиса КГ «ИМИДЖ-Контакт» изображена на рис.

ПР-фирмы, которые специализируются на сфере бизнеса, несколько иначе формируют свою структуру. Например, компания «Кузьменков и партнеры» (в конце 90-х годов удостоена престижной награды Golden World Awards for Excellence за «выдающиеся достижения в области PR»- так была отмечена реализованная компанией программа повышения страховой культуры общества). Здесь в штате 42 человека (данные на 2001 год). Созданы специализированные группы управляющих проектами по следующим направлениям: потребительских товаров и услуг; финансов; промышленности; энергетики; фармацевтики; технологий и телекоммуникаций; государственных проектов. Кроме того, существуют функциональные отделы: креатив и дизайн; медиа-байинг; ТВ-поддержка; маркетинг и аналитика; мониторинг; принт и продакшн; копирайтинг. Клиент общается с персональным менеджером, специализирующимся в одном из секторов, который опирается на функциональные отделы.

Анализируя структуры ПР-фирм, можно отметить, что в построении их структур преобладает функциональныйпринцип. В то же время применяется и территориально- отраслевой.

Каковы преимущества, получаемые организацией при работе с внешней ПР-фирмой?

1. Внешние консультанты имеют больший профессиональный кругозор, так как работают с разными организациями. Они знакомы с большим количеством нестандартных ситуаций, владеют технологиями их разрешения.

2. Внешние консультанты более независимы, они не связаны внутренними групповыми противостояниями, которые всегда есть в коллективах. Это позволяет им мыслить более конструктивно.

3. Внешние консультанты, как правило, имеют широкие контакты с партнерами, различными СМИ. Это облегчает реализацию масштабных ПР-программ.

4. Внешние консультанты передают свой опыт работникам организации.

5. Внешние консультанты более решительны и свободны в высказывании смелых идей и информации руководителям организации, чем штатные сотрудники.

Однако сотрудничество с внешней ПР-фирмой часто встречает препятствия со стороны организации-заказчика и ее персонала. Прежде всего, внутреннее сопротивление персонала. ПР-проекты влекут изменения в работе, которые не всегда желательны для работников. Кроме того, консультанты остаются «чужаками», которым не доверяют. Самое сложное – когда заказчик не вполне понимает, что такое ПР, имеет искаженное представление об этих технологиях, поэтому порой не сразу воспринимает нестандартные рекомендации консультантов. ПР-специалистам приходится мобилизовать весь свой опыт и квалификацию для успешного взаимодействия с заказчиком.

Дата добавления: 2015-10-21