Глава 2. Продвижение в издательстве: взаимодействие сотрудников

Выше было установлено, что продвижение является необходимым условием успеха проектов, выходящих в издательстве. Для выработки эффективных механизмов совместной работы сотрудников необходимо проанализировать деятельность по продвижению реально существующего издательства и, получив представление о его деятельности и учитывая его особенности, выстроить алгоритм взаимодействия сотрудников. Рассмотрим, как организовано продвижение в ООО «Издательство Оникс».

2.1 Продвижение в ООО «Издательство «Оникс»

Величина фирмы и ее возможности, миссия и задачи, величина выбранного сегмента и его характеристики, а также предпочтения руководства (и его непоколебимая верность традициям, не подводившим годами) ограничивают «полет фантазии» сотрудников, так или иначе занимающихся маркетинговой деятельностью в том или ином издательстве. При этом зачастую сотрудникам небольших организаций из-за перегрузки обязанностями и постоянной зависимости от решений руководства приходится игнорировать некоторые задачи, которые необходимо решать.

Издательство «Оникс» – относительно небольшое издательство: в штате находится 37 человек, включая руководство, отдел реализации, бухгалтерию и секретаря, и только три сотрудника, разделяющих обязанности редактора (заведующая редакцией, директор по развитию и менеджер по правам). Продвижением занимаются двое сотрудников из отдела рекламы (одна из них поддерживает сотрудничество с каталогами, распространяющими товары по подписке, а другая обеспечивает организацию мероприятий и участие книг в конкурсах). Издательство выбрало четко ограниченный сегмент рынка –издания для детей (читателей-дошкольников и младших школьников), преимущественно литературно-художественные, по составу основного текста это в основном коллективные сборники. Годовой выпуск (по данным за 2010 год) составляет около 380 наименований. Тиражи небольшие (5-7 тыс. экз.), переиздания делаются не всегда, следовательно, если бы при таких тиражах проводились отдельные кампании по продвижению, коммерческие расходы были бы слишком высоки. Политика издательства такова, что б о льшой упор делается на качество продукции, благодаря чему она и пользуется спросом (осуществляется и подбор хороших авторов и художников, издания снабжены справочным аппаратом с учетом возрастных возможностей читателей, выходят в хорошем полиграфическом исполнении). Задача –завоевать позиции на рынке за счет уникальных проектов. Бюджет на рекламу далеко не всегда выделяется, в некоторых вопросах руководство достаточно консервативно. Поэтому, увы, маркетинговая деятельность в нашем издательстве не является комплексом мероприятий, взаимодополняющих друг друга и осуществляемых в определенной последовательности, как это должно быть в идеале. Но тем не менее определенная деятельность по продвижению продукции все же ведется, и в продвижении изданий немаловажную роль играет редактор.

Подготовительный этап редакционно-издательского процесса. Так как отдел маркетинга в издательстве отсутствует и функции этого отдела разделены между сотрудниками из разных отделов, деятельность в области товарной политики ложится главным образом на заведующую редакцией (далее – редактор), однако при разработке концепции ей часто приходится руководствоваться идеями, выдвигаемыми высшим руководством (генеральным директором, заведующим отделом реализации, директором по развитию). Изучением рынка в некоторой степени занимаются все вышеперечисленные сотрудники: все они изучают продукцию конкурентов и следят за тенденциями, складывающимися на рынке, посещая книжные магазины и выставки-ярмарки, и делают выводы о возможности дальнейшей работы в выбранном сегменте. Однако нередко идеи выдвигаются чисто интуитивно, поэтому утверждать о стопроцентном успехе изданий и гарантировать высокий спрос на них никто не может. Специализированные исследования не проводятся: потребности читателей никто не выявляет с помощью опросов, их пытаются предугадать, что говорит о необъективном подходе к формированию издательского репертуара. Некоторые выводы редактор делает на основе данных о динамике собственных продаж, предоставляемых информационно-аналитическим отделом, но они служат ориентиром лишь при подготовке переизданий. Не имея возможности оперировать более убедительными данными, заведующая редакцией, к сожалению, не может влиять на принятие решений. Возникшие идеи она обсуждает с руководством на совещании, предварительно обдумав, как позиционировать продукт. Одновременно она придумывает запоминающееся название будущей серии или издания, определяет размер тиража. Стоит заметить, что отдел рекламы никакого участия в разработке идеи нового проекта не принимает: у сотрудников этого отдела в нашем издательстве другие функции. Таким образом, взаимодействия сотрудников на первом этапе не происходит.

Некое взаимодействие редактора и отдела рекламыпроисходит ужена редакционном и производственном этапе. Мы сознательно объединяем два эти этапа, ведь подготовка рекламных материалов начинается на редакционном этапе, а далее, когда проект попадает в типографию и в издательстве ожидают готового тиража, в издательстве работа не прекращается, и деятельность по продвижению в том числе. Так как бюджет непосредственно на рекламу в «Ониксе» выделяется не всегда и обычно небольшой, сотрудники отдела рекламы действуют по стандартной схеме. Чаще всего выполняется следующее:

· написание и отправка рецензий о вышедших изданиях и рекламных обращений о новых сериях в определенные периодические журналы (редко);

· подача информации, фиксирующей факт выхода новых изданий, в определенные периодические издания «в строку».

Написанием текстов рецензий занимается в основном редактор, либо она же в устной форме предоставляет сотрудникам отдела рекламы необходимую информацию об особенностях издания. Тексты на четвертую сторонку обложки – элемент рекламы непосредственно на самом издании – пишут опять-таки сотрудники редакции.

Помимо подготовки рецензий и рекламных обращений, сотрудники отдела рекламы ежемесячно готовят тексты для аннотаций в каталоги. Об особенностях и уникальных преимуществах некоторых изданий их опять же оповещает редактор. Налицо успех от обращения сотрудников отдела рекламы к редактору за такими сведениями: в каталоге «Мир книги», например, помещены привлекательные и подробные аннотации. То, что такие подробные аннотации помещены в каталоге для распространения по подписке, говорит об осознанном подходе сотрудника, составившего и отправившего их, к своим обязанностям, ведь удаленные покупатели не могут просмотреть всю книгу целиком, а такая аннотация дает полное представление об издании. Итак, мы видим,что в этой точке взаимодействия контакт налажен и коллеги серьезно подходят к делу, но взаимодействие все равно нерегулярное: редактор из-за большой нагрузки, связанной с его основными обязанностями, отвлекается, когда сотрудники из отдела рекламы приходят к нему за советом, а какие-либо документы для коллег-рекламистов ему заполнять совсем некогда, потому что он загружен основной работой.

Заключительный этап. На данном этапе сотрудники отдела рекламы издательства «Оникс» выполняют следующее:

· подача заявок на участие в различных выставках и их посещение с целью презентации своей продукции;

· подготовка к участию в ежегодной Московской международной книжной выставке-ярмарке;

· подача заявок на участие в конкурсах (например, в конкурсах на получение финансовой поддержки от государства).

Перед подачей заявки на участие в конкурсе один из сотрудников отдела рекламы консультируется с редактором по поводу изданий, которые достойны участия в конкурсе, или особенностей тех, которые необходимо продавать на стенде на мероприятиях. Обычно это обсуждается устно,что свидетельствует о плохо организованном взаимодействии. Постоянно обращаться к редактору за одними и теми же рекомендациями – просто непозволительное расходование времени: гораздо легче было бы получать информацию о каждом издании в виде документа, а если хочется все же поинтересоваться личным мнением редактора, то можно попросить его составить список рекомендованных книг.

После каждого мероприятия сотрудники отдела рекламы рассказывают редактору, какие издания пользовались наибольшим спросом у посетителей.

Сотрудники редакции (два младших редактора) на этом этапе иногда занимаются организацией специальных проектов маркетинга (чаще всего – викторин для детей), подготовкой материалов для их проведения. С подготовкой сценариев таких мероприятий сотрудники редакции, безусловно, справятся лучше других благодаря знанию потребностей и интересов целевой аудитории и умению творчески подходить к работе. Коллеги по продвижению не оказывают им никакого содействия, предоставляя полную свободу действий, а жаль, ведь сотрудники редакции, обладая творческими способностями, не всегда обладают умением раззадорить публику, ненавязчиво что-то порекомендовать и прорекламировать. Если бы отдел реализации перенимал опыт у конкурентов и осознанно подходил к выполнению своих задач при проведении таких мероприятий (договаривался о выкладках на наиболее выгодных условиях и обеспечивал подготовку хотя бы самой незатейливой сувенирной продукции), а сотрудник отдела рекламы давал советы младшим редакторам по поводу того, когда и как во время мероприятий прорекламировать книги, и со стороны наблюдал за их проведением, эти промо-акции могли бы быть одним из главных факторов успеха книг издательства. Ведь за счет таких мероприятий обеспечивается поддержание имиджа фирмы и непосредственное общение издательства с потребителями.

Бывает, что редактор приглашает некоторых авторов, с которыми сложились приятельские отношения, к участию в продвижении изданий (предлагает устроить встречу с автором в книжном магазине или разыграть книгу в радиопередаче, но в последнее время из-за крохотного бюджета это происходит крайне редко).

Как мы видим, деятельность по продвижению в издательстве «Оникс» ограничена множеством факторов, поэтому продукция не приносит быстрой прибыли. Руководство предпочитает уделять большее внимание и полагаться лишь на качество выпускаемых книг. В программах по стимулированию сбыта вообще никто не заинтересован, поэтому нет и соответствующей должности. Редакторы слабо представляют себе, что делается для рекламы их книг (главным образом потому, что делается немногое), поэтому сложно говорить о налаженном взаимодействии. Больший упор редакция делает на товарную политику, которую заведующая редакцией ведет самостоятельно, но с учетом решений руководства, и уделяя внимание исследованию рынка в той степени, в которой ей позволяет время, свободное от выполнения основных обязанностей. К сожалению, у редактора просто нет времени заниматься продвижением собственных проектов, и его недостаточное в этом участие отнюдь не способствует эффективности продвижения. С другой стороны, надо отдать должное сотрудникам издательства, ведь оно выпускает книги преимущественно известных авторов, и книги находят своих покупателей и распродаются благодаря хорошему оформлению, хорошей подготовке и известным фамилиям на обложках (что говорит о добросовестной работе и профессионализме сотрудников, принимающих участие в подготовке книг).

Ошибка издательства «Оникс» в том, что никто не занимается реальной оценкой проектов с точки зрения их успешности, и сотрудники необъективно подходят к отбору идей, вот почему в дальнейшем, если то или иное издание «не пошло», это вызывает изумление у руководства. Устное обсуждение не должно быть беспредметным спором: да, порой предлагаются хорошие идеи, но если бы каждый из участников совещания, созванного по поводу пополнения портфеля, при обсуждении оперировал конкретными фактами, обо всех запланированных проектах складывалось бы ясное и реальное представление.

Для решения этой проблемы недостаточно просто вменить сотрудникам большее количество обязанностей; важно выделить им время на выполнение этих обязанностей, а еще важнее, чтобы и руководство, и рядовые сотрудники понимали необходимость иной организации работы и чувствовали свою ответственность: в ситуации активной конкуренции нельзя позволять себе путь проб и ошибок (тем более, что бюджет на рекламу ограничен), решение об издании любого проекта должно подкрепляться доказательствами, и тогда заведомо проигрышные варианты сразу будут отсечены. Откуда же взять эти доказательства? Доказательствами будут являться результаты более осмысленного исследования рынка, письменно зафиксированные.

Понятно, что без исследования рынка не получится обойтись, и на этом нельзя экономить: лучше всего, чтобы редакторы занимались этим параллельно с маркетологом, и каждый серьезно подходил к работе. Кроме этого, необходим определенный механизм, регулирующий их совместную деятельность по отбору проектов для публикации, причем редакторов в штате, учитывая вышесказанное, даже при меньшем объеме выпуска изданий за год должно быть не меньше двух. Одного редактора катастрофически мало для издательства с таким количеством наименований в год, и хотя в издательстве есть также директор по развитию, занимающийся пополнением издательского портфеля, тем не менее заведующая редакцией невероятно загружена. Если бы все было организовано должным образом, и информация бы фиксировалась и передавалась посредством документации, дельные и небезосновательные предложения редактора, имеющего, заметим, большой опыт, гораздо чаще принимались бы во внимание.

Важно обратить внимание также на то, что за счет только качественных книг и удачных самих по себе задумок постоянно держаться на уровне конкурентов и окупать расходы не удастся: продвижение все равно необходимо (оно даст резкий скачок спроса оригинальным и успешным проектам и будет стимулировать продажи неубыточных). И не стоит оправдывать все ошибки лишь мизерным бюджетом: если нет финансовых возможностей, необходимо подключать фантазию, творческие способности и опыт редактора, обеспечивая его организованное сотрудничество с отделом продвижения и передавая часть проектов другому редактору (которого необходимо взять в штат), и сводить к минимуму проигрышные проекты.

Итак, за счет взаимодействия отдела продвижения и редактора эффективность работы по продвижению на самом деле будет гораздо выше: особенно в издательствах, выделяющих больше средств на рекламу и располагающих большим штатом сотрудников (такие есть даже среди детских). Однако далеко не во всех издательствах взаимодействие сотрудников осуществляется организованно.

Попробуем предположить, каким же образом должно осуществляться взаимодействие сотрудников издательства, и наметить некий алгоритм совместной работы, руководствуясь которым можно было бы исправить ошибки, выявленные нами в деятельности конкретного издательства.

Дата добавления: 2015-10-16