Введение. Бизнес-планирование

З.В.Якобсон, Ю.В. Литовская, О.Г. Трубицына

БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ

Утверждено Редакционно-издательским советом университета
в качестве учебного пособия

Магнитогорск
2014

УДК 338.26.015(075)

ББК 65.23я7

Я467

Рецензенты:

Зав. каф. естественно-научных дисциплин,
менеджмента и сервиса НОУ ВПО «МПСУ»,
кандидат педагогических наук, доцент
С.И. Аверьянова

Доцент кафедры бух. учета и экономического анализа,
кандидат экономических наук
Н.Е. Иванова

З.В.Якобсон, Ю.В. Литовская, О.Г. Трубицына.

Бизнес-планирование: учеб. пособие / З.В.Якобсон, Ю.В. Литовская, О.Г. Трубицына. Магнитогорск: Изд-во Магнитогорск. гос. техн. ун-та им. Г.И. Носова, 2014. 160 с.

ISBN

Представленное учебное пособие содержит теоретические основы и методику разработки бизнес-плана как вновь создаваемого проекта, так методику разработки и реализации инвестиционного бизнес-проекта на существующем предприятии. Пособие позволяет студентам применить на практике полученные знания при подготовке к лекционным и практическим занятиям, а также при выполнении самостоятельной работы по составлению учебного бизнес-плана.

Предназначено для студентов направления 080200.62 – менеджмент профиля подготовки производственный менеджмент, маркетинг всех форм обучения.

УДК 338.26.015(075)

ББК 65.23я7

Я467

ISBN © Магнитогорский государственный технический университет им. Г.И. Носова, 2014

© З.В.Якобсон, Ю.В. Литовская, О.Г. Трубицына, 2014

Оглавление

Предисловие
Введение
1 Методологические основы планирования в управлении предприятием
1.1 Понятие и сущность планирования. Классификация объектов внутрифирменного планирования
1.2 Функции внутрифирменного планирования
1.3 Виды планирования
1.4 Принципы внутрифирменного планирования
1.5 Понятие и сущность бизнес-плана. Требования к бизнес-плану
1.6 Технология и организация планово-экономической деятельности на предприятии
2 Состав и содержание бизнес-плана предпринимательского проекта
2.1 Структура бизнес-плана
2.2 Приложение к бизнес-плану
2.3 Порядок разработки бизнес-плана
3 Вводная часть бизнес-плана. Описание предприятия и основных характеристик его видов деятельности
3.1 Типовое представление сущности предпринимательского проекта
3.2 Характеристика предприятия и его бизнес-среды
3.3 Методы и формы представления общей характеристики и оценки бизнеса
3.4 Интегральная оценка конкурентоспособности и привлекательности бизнеса, методика ее оценки
4.Маркетинговая часть бизнес-плана
4.1 Содержание маркетинговой части бизнес-плана
4.2 Характеристика продуктов/услуг на рынке
4.3 Факторы изменения спроса (неценовые факторы спроса)
4.4 Рынок. Типология, структура и тенденция рынка
4.5 Выбор метода прогнозирования спроса
4.6 Сегментация рынка
4.7 Выбор ценовой стратегии предприятия
4.8 Прогнозирование общего объема спроса
5 Операционная составляющая бизнес-плана
5.1 Планирование производства и объемов продаж
5.2 Факторы выбора способа организации процесса производства: инсорсинг, аутсорсинг
5.3 Наличие и требуемые мощности производства
5.4 Характеристика технологий и оборудования
5.5 Описание производственного процесса
5.6 Расчет потребностей в ресурсах
5.7 Управление каналами сбыта продукции
5.8 Обоснование базовых цен
5.9 Управление качеством
6. Организационный план проекта
6.1. Место и роль организационной части в структуре бизнес-плана. Структура организационной части бизнес-плана
6.2 Организационно-правовая форма предприятия и реализация проекта
6.3 Организационная структура и система управления предприятием (проектом)
6.4 Характеристика руководства и персонала предприятия. Стратегия кадрового обеспечения
6.5 Ресурсы реализации проекта, «know how», лицензии и разрешения
6.6 Управление реализацией бизнес-плана. График выполнения проекта
7. Финансовый план проекта
7.1 Цели, задачи и структура финансового плана. Принципы финансового планирования
7.2 Себестоимость реализации продукции
7.3 Стратегия финансирования
7.5 План движения денежных средств
7.6 Прогнозный баланс предприятия
8. Оценка эффективности проекта и рисков его реализации
8.1 Показатели, характеризующие экономическую эффективность бизнес-проекта
8.1.1 Экономический эффект и экономическая эффективность
8.1.2 Чистая приведенная стоимость
8.1.3 Индекс рентабельности инвестиций
8.1.4 Внутренняя норма прибыли
8.1.5 Срок окупаемости инвестиций и дисконтированный срок окупаемости инвестиций
8.2 Оценка фактического и прогнозного финансового состояния предприятия
8.3 Оценка рисков проекта и их страхование
Библиографический список
Приложение

ПРЕДИСЛОВИЕ

Материал пособия написан в соответствии с образовательным стандартом по направлению 080200.62 «менеджмент» профилю «производственный менеджмент» и «маркетинг» и предназначен для студентов всех форм обучения.

Данное учебное пособие посвящено вопросам разработки и внедрения предпринимательского бизнес-проекта. Его цель заключается в том, чтобы дать студенческой аудитории представление об организации и структуре бизнес-плана и его функциях. Приведенные в учебном пособии рекомендации опираются на основные принципы оценки инвестиционных проектов, адаптированных к современным рыночным условиям. В пособии содержатся разделы, посвященные методологии планирования на предприятии, анализу внешней среды предприятия, структуре бизнес-плана, маркетинговому анализу, операционному плану, организационному плану и финансовому плану проекта.

Структура пособия направлены на то, чтобы студент мог самостоятельно изучить и закрепить полученные знания в ходе составления учебного бизнес-плана.

ВВЕДЕНИЕ

В современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий. Планирование необходимо любой организации, для того чтобы тщательно проанализировать свои идеи, проверить их разумность, реалистичность и уменьшить тем самым риск неудачи. Кроме того, бизнес- план необходимо для представления тем, у кого организация собирается занять деньги или иное имущество на реализацию проекта, для подтверждения реалистичности задуманного дела и способности возвратить кредит, арендованное имущество.

Постоянное приведение бизнес–плана в соответствие с новыми условиями дает возможность использовать его в качестве инструмента оценки практических результатов работы предприятия

Разработка бизнес-плана требует профессиональных знаний в области управления, финансах, маркетинге.

В связи с этим задача обучению бизнес-планированию становится все актуальней.

В пособии рассматриваются базовые понятия, структура бизнес-плана, методика проведения анализа эффективности бизнес-проекта.

Методологические основы планирования в управлении предприятием

Понятие и сущность планирования

Успех предпринимательской деятельности во многом зависит от качества внутрифирменного планирования, включающего определение перспективных целей, способов их достижения и ресурсного обеспечения. Каждый предприниматель должен решить три задачи: что, как и для кого производить. Не импровизация, не спонтанные ситуативные действия, а систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях путем сравнительной оценки альтернатив в ожидаемых условиях составляет сущность планирования бизнеса (прил. 1).

Предпринимательская деятельность — это «самостоятельная, осуществляемая на свой риск деятельность, направленная на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг лицами, зарегистрированными в этом качестве в установленном законом порядке».

План — это образ чего-либо, модель будущего, система мер, направленная на достижение поставленных целей.

План предприятия (фирмы, компании) — заранее разработанная система мероприятий, предусматривающая цели, содержание, сбалансированное взаимодействие ресурсов, объем, методы, последовательность и сроки выполнения работ по производству и реализации определенной продукции или оказанию услуг.

Планирование — это процесс разработки и последующего контроля за ходом реализации плана и его корректировки в соответствии с изменяющимися условиями. В общем случае это процесс обработки информации по обоснованию предстоящих действий, определение наилучших способов достижения целей.

Бизнес-план — это документ, представляющий собой результат комплексного исследования основных сторон деятельности предприятия; описание функционирования создаваемой или реконструируемой фирмы; рабочий инструмент предпринимателя для организации своей работы. Бизнес-план, в отличие от плана предприятия, обычно отражает развитие одного конкретного направления его работы на определенном рынке. Предприятие может одновременно иметь несколько бизнес-планов. Сте­пень детализации обоснований в бизнес-плане может быть различной. В малом бизнесе бизнес-план и план предприятия могут совпадать и по объему, и по содержанию.

Спланировать деятельность предприятия - это значит определить основные направления и пропорции развития производства с учетом имеющихся материальных и трудовых ресурсов на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов товаров и сроков их выпуска.

В настоящее время планирование деятельности является экономической основой свободных рыночных отношений всех хозяйственных субъектов и экономических объектов с различными формами собственности. Посредством планирования обеспечивается необходимое равновесие между производством и потреблением продукции, величиной рыночного спроса на товары и объемом их предложения предприятием на макроэкономическом уровне.

На уровне предприятия планирование призвано обеспечить выпуск высококачественной продукции в необходимых количествах и номенклатуре на основе эффективного и рационального использования ресурсов, а также взаимоувязку деятельности отдельных структурных подразделений.

Объекты внутрифирменного планирования классифицируют по нескольким признакам:

1) В зависимости от охвата выделяют:

· Общефирменное планирование, если план охватывает деятельность предприятия в целом

· Планирование на уровне хозяйственных подразделений, если сфера плана ограничена структурными подразделениями предприятия.

2) В зависимости от направлений деятельности и функций предприятия, по которым проводится планирование, выделяют хозяйственную, социальную, экономическую деятельность предприятия.

Предметом планирования выступают ресурсы предприятия. Планирование ресурсов предусматривает установление уровней расхода, направления и сроки использования, режим потребления и т. д.

Функции внутрифирменного планирования

Бизнес-планирование как необходимый элемент управления выполняет в системе предпринимательской деятельности ряд важнейших функций, среди которых наибольшее значение имеют следующие:

· инициирование — активизация, стимулирование и мотивация намечаемых действий, проектов и сделок;

· прогнозирование— предвидение и обоснование желаемого состояния фирмы в процессе анализа и учета совокупности факторов;

· оптимизация— обеспечение выбора допустимого и наилучшего варианта развития предприятия в конкретной социально-экономической среде;

· координация и интеграция— учет взаимосвязи и взаимозави­симости всех структурных подразделений компании с ориентацией их на единый общий результат;

· безопасность управления— обеспечение информацией о возможных рисках для своевременного принятия упреждающих мер по уменьшению или предотвращению отрицательных последствий;

· упорядочение— создание единого общего порядка для успешной работы и ответственности;

· контроль — возможность оперативного отслеживания выполнения плана, выявления ошибок и возможной его корректировки;

· воспитание и обучение— благоприятное воздействие образ­цов рационально спланированных действий на поведение работников и возможность обучения их, в том числе и на ошибках;

· документирование — представление действий в документальной форме, что может быть доказательством ус­пешных или ошибочных действий менеджеров фирмы.

Виды планирования

По содержанию выделяют следующие виды планирования:

· стратегическое (высший уровень управления) – поиск новых возможностей и продуктов производства;

· тактическое (средний уровень) – создание предпосылок для известных возможностей и продуктов;

· оперативное (низший уровень) – реализация данной воз­можности.

Стратегическое планирование предусматривает разработку, прежде всего, глобальных целей развития предприятия в отдаленной перспективе с учетом неконтролируемых факторов внешней среды: политических событий, инфляции, безработицы, нарушений торгового баланса, изменений кредитных ставок и т. п. На этой стадии устанавливают главные цели и важнейшие результаты деятельности предприятия при условии сохранения действующей политики. Затем их сравнивают с результатами, которые должны быть получены при достижении уровня установленных целей развития и выявляют резервы. Вырабатывают стратегические решения, позволяющие реализовать эти резервы с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом учитывают также новые возможности предприятия, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых производств или приобретения оборудования, смена профиля предприятия или радикальное изменение технологии.

Тактическое планирование предусматривает определение промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. Как правило, это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения поставленной цели. Термин «тактика» – первоначально военный термин греческого происхождения, означавший маневрирование силами, подходящими для осуществления данных целей.

Тактические планы обычно содержат количественные показатели по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Их разрабатывают в производственных подразделениях предприятия с ориентацией на ликвидацию так называемых узких мест, т.е. на такие сферы деятельности, где наиболее ограничены возможности влияния на общие результаты.

Функциональные подразделения предприятия отвечают за раз­работку планов развития своих подразделений по производственным мощностям, труду, прибыли, маркетингу, финансам. На уровне предприятия тактическое планирование осуществляют по отдельным проектам, разрабатывают планы научных исследований, маркетинга,

Оперативное планирование означает текущее производственно-финансовое и исполнительское планирование на короткие отрезки времени, ориентированное на дополнение, детализацию, внесение коррективов в намеченные ранее планы и графики работ.

Все три типа планов (стратегический, тактические и оперативные планы) составляют общую систему, которую называют генеральным, или общим планом, или бизнес-планом организации.

В зависимости от горизонта планирования (периода времени, который охватывают планы, составленные организацией) планирование разделяют на три типа: долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное.

Классификацию по длительности горизонта планирования означает различие отрезков времени, необходимого для выполнения плановых показателей, и имеет технический характер.

Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные пе­риоды времени – от 10 до 25 лет. Процесс долгосрочного планирования состоит из следующих стадий: экономического прогнозирования, включающего в себя стратегическое планирование; разработки долгосрочного плана.

Под экономическим прогнозом понимают многовариантную гипотезу о возможных направлениях и результатах деятельности предприятия в перспективе, а также требуемых для их достижения ресурсах и организационных мерах.

Продолжительность периода долгосрочного прогнозирования позволяет преодолеть инерционность экономических процессов, реализовать принципиальные сдвиги в технике и технологии, изменить сложившиеся тенденции и структуру производства, подчинить их потребностям рынка.

На стадии разработки долгосрочного плана определяют: общие принципы ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития); главное направление и программы развития; содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей.

Объектами долгосрочного планирования являются: производ­ственные мощности, инвестиции, финансовые средства, исследования и разработки, доля рынка, организационная структура и т. п. В рамках долгосрочного планирования разрабатывают новые стратегии «продукт–рынок» и пути ликвидации разрыва между прогнозными значениями показателей и теми, которые могут быть реализованы. Для этого проводят анализ возможностей расширения производства, ввода новых мощностей, снижения издержек, изменения номенклатуры, создания зарубежных филиалов и др.

Оценка перспектив в условиях стихийного развития рынка крайне неопределенная. При долгосрочном планировании невозможно ориентировать предприятие на достижение количественных показателей, поэтому обычно ограничиваются разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах. Через них осуществляют координацию перспективных направлений развития всех подразделений предприятия с учетом потребностей и имеющихся ресурсов. На основе программ разрабатывают среднесрочные планы, которые содержат не только качественные характеристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные для выбора средств достижения целей, намеченных в рамках перспективного планирования.

Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом, и рассчитывается на более короткий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного планирования равнялся пяти годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды вынудили многие фирмы сократить промежуток планирования с пяти до трех лет соответственно, а пятилетние планы перешли в разряд долгосрочных.

В среднесрочных планах формулируют основные задачи на установленный период: производственную стратегию предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция и рост производ­ственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегию сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих увеличению сбыта); финансовую стратегию (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровую политику (состав и структура кадров, их подготовка и использование). Наряду с этим определяют объемы и структуру необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Краткосрочное планирование – это разработка планов на один-два года. Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования необходимых для достижения целей ресурсов организации, определенных в более длительных планах.

Краткосрочное (текущее) планирование осуществляют путем детальной разработки (обычно на год) планов для предприятия в целом и его отдельных подразделений. Главной задачей текущего планирования является разработка плана реализации продукции и на его основе системы планов: финансового, капитальных вложений, исследований и разработок, по сырью, труду, производству, движению запасов готовой продукции, рекламных мероприятий, реализации прибыли, кредитного.

Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных в долгосрочных и среднесрочных планах. Например, календарные планы производства составляют на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматривают расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. Текущее планирование взаимосвязано с планами различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы либо согласовывают, либо их отдельные элементы являются общими для пред­приятия-производителя и его партнеров.

Реализацию текущих планов осуществляют через систему бюд­жетов, или финансовых планов, которые составляют обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению – центру прибыли, а затем консолидируют в единый бюджет.

Бюджет представляет собой план расходов и доходов в стоимо­стном и натуральном выражении. Бюджеты должны соответствовать всем разделам плана и охватывать все стороны деятельности предприятия. Их составляют или укрупнено, или разрабатывают в деталях. Общий бюджет предприятия включает в себя все бюджеты по различным направлениям планируемой деятельности.

Выделяют два основных вида бюджетов: капитальных затрат и текущих операций. Бюджеты капитальных затрат применяют ис­ключительно для контроля и оценки долгосрочных планов, требующих для реализации больших капитальных вложений. Бюджеты текущих операций используют для планирования и контроля повседневной производственной и сбытовой деятельности и связанных с этим функций.

Если условия функционирования предприятия быстро меняются, то применяют метод непрерывного составления бюджетов. Он предусматривает разработку текущего бюджета (например, на год) с пересмотром его в конце каждого месяца путем исключения этого месяца и добавления бюджетных оценок на месяц, следующий за окончанием первоначального бюджетного периода. Используют также метод различных вариантов бюджета, при котором параллельно составляют несколько бюджетов: запланированный, ниже и выше запланированного уровня.

Не реже одного раза в квартал осуществляют анализ и контроль выполнения плановых заданий и бюджетов, проводят их корректировки в разрезе реализуемой продукции, расходов и финансового состояния предприятия.

Принципы внутрифирменного планирования

При разработке планов необходимо соблюдать основополагающие принципы планирования, которые создают предпосылки для успешной деятельности предприятия в конкретной экономической среде. Первые четыре основных принципа планирования (непрерывность, единство, гибкость и точность) сформулировал А, Файоль, а принцип участия обосновал А. Ансофф. Однако в теории и практике планирования учитывают до 16—17 принципов (прил. 2).

Принцип необходимости планирования состоит в том, что применение планирования в предпринимательской деятельности позволяет успешно реализовать ряд важнейших преимуществ:

· подготовиться к использованию возможных в будущем благоприятных условий или преодолению возникающих препятствий;

· увеличить информационные возможности фирмы;

· улучшить координацию действий персонала и структурных подразделений предприятия;

· более рационально распределить дефицитные ресурсы;

· организовать четкий контроль работы фирмы;

· обосновать желаемые результаты и обеспечить их достижение.

Принцип единства выражается в системном характере планирования на предприятии, представляющего собой совокупность взаимосвязанных элементов, образующих единое целое. Взаимосвязи между подразделениями предприятия осуществляются на основе координации по горизонтали,т.е. на уровне функциональных и структурных хозяйственных единиц, а единое направление плановой деятельности, общность целей всех элементов фирмы достигается в системе ее вертикальногоединства, т.е. единства управленческой иерархии: предприятие в целом -> цех -> бригада -> звено -> рабочее место.

Координация плановой деятельности отдельных функциональных подразделений выражается в том, что:

· деятельность ни одной части организации нельзя эффективно планировать без взаимной связи с плановой деятельностью других единиц данного уровня;

· всякие изменения в планах одного из взаимосвязанных подразделений должны одновременно учитываться в соответствующей мере в планах других подразделений.

Принцип участия тесно связан с принципом единства и означает, что каждый член организации становится участником плановой деятельности независимо от должности и выполняемой им функции. Иначе говоря, процесс планирования должен вовлекать в себя всех тех, кого он непосредственно затрагивает. Планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативным. Применение его позволяет реализовать новые возможности фирмы, так как:

· каждый из участников организации получает более обширную и объективную информацию о предприятии, а также знание различных сторон его жизни. В результате процесс обмена внутрифирменной информацией облегчается;

· личное участие членов организации, в том числе рядовых работников, в процессе планирования приводит к тому, что планы предприятия становятся личными планами работающих, а участие в достижении целей его приносит удовлетворение работникам. У каждого работника появляются новые, ярко выраженные мотивы к эффективному труду, укрепляется трудовая дисциплина и порядок в организации;

· применение принципа участия способствует тому, что работники организации, занимаясь планированием, развивают себя. У них появляются новые навыки, новые знания, расширяется горизонт их личных возможностей, а значит, организация приобретает дополнительные ресурсы для решения своих задач;

· партисипативное планирование объединяет две функции менеджмента, которые могут вступать в противоречие друг с другом, — оперативное руководство и планирование. Планы перестают быть чем-то внешним для руководителей, которые сами участвуют в их составлении.

Принципы непрерывности и гибкости осуществляются в самомпроцессе планирования.

Смысл непрерывности планирования заключается в том, что:

· процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно в рамках жизненных циклов проектов, производимых продуктов и предприятия;

· разработанные планы должны непрерывно сменять друг друга во времени и по содержанию (второй — на смену первому, третий — на смену второму и т.д.), в том числе возможными систематическими корректировками или перепланированием.

Процесс планирования должен быть непрерывным исходя из следующих предпосылок:

· неопределенность внешней среды и наличие непредвиденных изменений вызывают необходимость постоянной корректировки ожиданий фирмы относительно внешних условий и соответствующее исправление и уточнение планов;

· изменяются не только фактическая среда и предпосылки, но и представления фирмы о своих внутренних ценностях и возможностях. Если фирма не будет учитывать такие изменения, то запланированный и полученный результат может потерять свое значение.

Непрерывный процесс планирования позволяет обеспечить постоянное участие работников фирмы в плановой деятельности со всеми вытекающими из этого положительными последствиями.

Понятие гибкости связано с непрерывностью планирования в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Для осуществления принципа гибкости планы следует составлять так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с меняющимися внутренними и внешними условиями. Поэтому в планы обычно включают резервы, иначе называемые надбавками безопасности или финансовыми подушками (амортизаторами).

Принцип точности. Всякий план должен быть составлен с такой степенью точности, какая только совместима со сложившейся степенью неизвестности, т.е. планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности фирмы.

Стратегическое, долгосрочное планирование обычно ограни­чивается определением основных целей и самых общих направлений деятельности, потому что количество достоверной информации о будущем очень ограничено, а диапазон и скорость ее изменения обычно возрастают. Планы, рассчитанные на короткие периоды и для отдельных подразделений, должны быть более конкретными и детализированными.

Основополагающие принципы планирования тесно связаны между собой и, в конечном счете, ориентируют предпринимателей на всестороннее обоснование плановых показателей и достижение наилучших социально-экономических результатов предприятия. Они определяют содержание и ориентацию плановой работы на всех стадиях обоснования проекта и его последовательной реализации.

Кроме перечисленных базовых принципов, в процессе пла­нирования обычно учитываются и общеэкономическиепринципы научности, приоритетности, динамичности, директивности, эффективности, комплектности и др.

Понятие и сущность бизнес-плана. Требования к бизнес-плану

Бизнес-планирование – это упорядоченная совокупность стадий и действий, связанных с ситуационным анализом окружающей среды, постановкой целей бизнес-планирования, осуществлением планирования (разработкой бизнес-плана), продвижением бизнес-плана на рынок интеллектуальной собственности, реализацией бизнес-плана, контролем за его выполнением.

Отметим три основные причины, вызывающие потребности в разработке бизнес-плана деятельности предприятия:

1) обеспечение объективной оценки бизнеса, учитывающей среднесрочные и долгосрочные цели менеджмента;

2) приведение менеджмента предприятия к успеху в результате использования методологии бизнес-планирования и его мониторинга;

3) создание условий на предприятии, при которых внедряемые менеджментом идеи в наиболее доступном и целостном виде доводятся до других и обеспечивается привлечение часто необходимых финансовых ресурсов.

Бизнес-план используется при обосновании мероприятий по совершенствованию и развитию организационной и производственной структуры предприятия.

Следует отметить, что бизнес-план помогает координировать деятельность партнерских предприятий, организовывать совместное планирование развития предприятий, связанных с кооперированием и изготовлением одного или взаимодополняющих продуктов.

Наиболее активно бизнес-план используется при поиске кредиторов, инвесторов и других партнеров по осуществлению проекта.

Основной целью разработки бизнес-плана является планирование хозяйственной деятельности фирмы на ближайшие и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. Наряду с главной, определяющей целью составители бизнес-плана должны отразить другие цели:

1) социальные цели – преодоление дефицита товаров и услуг, оздоровление экологической обстановки, улучшение психологического климата в стране, создание новых духовных и культурных ценностей, развитие научно-технического и творческого потенциала, расширение деловых контактов, международных связей;

2) повышение статуса предпринимателя – развитие и укрепление экономического потенциала предпринимателя (включая производственный потенциал, финансовый, технико-технологический, научный, образовательный, а также духовный). Это служит условием и залогом возможности успешного проведения последующих сделок, повышения престижа предпринимателя, порождаемого его известностью, доброй репутацией, гарантиями высокого качества товаров и услуг;

3) иные, специальные цели и задачи – развитие контактов, зарубежные поездки, вхождение в различного рода ассоциации и др.

Основной центр бизнес-плана – концентрирование финансовых ресурсов для решения стратегических задач, т. е. он призван помочь предпринимателю решить следующие основные задачи, связанные с функционированием фирмы:

1) определить конкретные направления деятельности, перспективные рынки сбыта и место фирмы на этих рынках;

2) оценить затраты, необходимые для изготовления и сбыта продукции, соизмерить их с ценами, по которым будут продаваться товары, чтобы определить потенциальную прибыльность проекта;

3) выявить соответствие кадров фирмы и условий для мотивации их труда требованиям по достижению поставленных целей;

4) проанализировать материальное и финансовое положение фирмы и определить, соответствуют ли материальные и финансовые ресурсы достижению намеченных целей;

5) просчитать риски и предусмотреть трудности, которые могут помешать выполнению бизнес-плана.

Таким образом, бизнес-планирование – это объективная оценка собственной предпринимательской деятельности предприятия, фирмы и в то же время необходимый инструмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка и сложившейся ситуацией хозяйствования.

Можно выделить следующие основные стадии процесса бизнес-планирования:

1) подготовительную стадию;

2) стадию разработки бизнес-плана;

3) стадию продвижения бизнес-плана на рынок интеллектуальной собственности;

4) стадию реализации бизнес-плана.

В современной практике бизнес-план выполняет пять функций.

Первая из них связана с возможностью его использования для разработки стратегии бизнеса. Эта функция жизненно необходима в период создания предприятия, а также при выработке новых направлений деятельности.

Вторая функция – планирование. Она позволяет оценить возможности развития нового направления деятельности, контролировать процессы внутри фирмы.

Третья функция позволяет привлекать денежные средства – ссуды, кредиты. В современных российских условиях без кредитных ресурсов практически невозможно осуществить какой-либо значительный проект, однако получить кредит непросто. Главная причина заключается не столько в проблеме высоких процентных ставок, сколько в возросшей невозвратности кредитов. В этой ситуации банки предпринимают целый комплекс мер по обеспечению возврата денежных средств, среди которых следует отметить требования банковских гарантий, реального залога и другие, но решающим фактором при предоставлении кредита является наличие проработанного бизнес-плана.

Четвертая функция позволяет привлечь к реализации планов компании потенциальных партнеров, которые пожелают вложить в производство собственный капитал или имеющуюся у них технологию. Решение вопроса о предоставлении капитала, ресурсов или технологии возможно лишь при наличии бизнес-плана, отражающего курс развития компании на определенный период времени.

Пятая функция путем вовлечения всех сотрудников в процесс составления бизнес-плана позволяет улучшить их информированность о предстоящих действиях, скоординировать усилия, создать мотивацию достижения целей.

Для разработки бизнес-плана используются методики или пособия, выбор которых для инициаторов проекта сейчас достаточно широк. Выбор конкретной разновидности методики разработки бизнес-плана, глубина и временной горизонт его проработки, вариантность закладываемых в него решений, объем, наличие прилагаемых документов и справок зависят от различных факторов. Среди них можно отметить величину предполагаемых инвестиций по конкретному проекту и специфику потенциального инвестора. На какой разновидности методики остановить свой выбор не принципиально. Важно, чтобы разработанный документ содержал ряд обязательных разделов, в которых анализируются конкретные аспекты, исходная и итоговая информация (показатели) была достоверна, обоснованна и базировалась на документальных источниках и расчетах.

Имеются различные типовые иностранные методики. В настоящее время на рынке России наибольшую известность получили следующие западные методики по разработке бизнес-планов:

- методика UNIDO;

- методика Всемирного банка реконструкции и развития;

- методикафирмы «Goldman, Sachs & Co»;

- фирмы «Ernst & Young».

Среди них наибольшую известность получили «Руководство по оценке эффективности инвестиций», подготовленное Организацией Объединенных Наций по промышленному развитию (методология UNIDO) и его компьютерный вариант COMFAR.

С учетом основных принципов, лежащих в основе разработки бизнес-планов в мировой практике, подготовлен ряд отечественных методик, а так же методики с использованием специальных компьютерных программ (Project Expert, Альт-Инвест и др.).

Разделы бизнес-плана, представленные ниже, в том или ином виде присутствуют во всех рассмотренных методиках. Основой всех вышеперечисленных методик составления бизнес-планов являются следующие разделы органично связанные организационным планом (конкретной схемой реализации проекта), с соответствующим просчетом рисков:

- финансовый план

- план маркетинга

- план производства

Именно эти основополагающие ключевые разделы и заложили фундамент российских стандартов формирования бизнес-планов.

Поскольку разработка бизнес – плана может быть использована за пределами компании или же внутри, то и структура бизнес плана может быть различна.

Бизнес-план для внутреннего пользования, как правило, разрабатывается для руководства предприятия для оценки возможных направлений деятельности и перспектив предприятия на рынке. Бизнес-план для внутреннего пользования является рабочим бизнес-планом и, как правило, содержит три варианта расчета:

- пессимистический (при наихудшем стечении обстоятельств);

- оптимистический (при наилучшем стечении обстоятельств);

- реальный (наиболее вероятный).

Основываясь на данных оптимистического и пессимистического вариантов событий, предприниматель определяет «коридор» изменения значений ключевых показателей реализации бизнес-идеи (прибыль, рентабельность) от наилучшего до наихудшего значения при возможных изменениях внешних (цены, налоги, рыночный спрос, поведение конкурентов и т.д.) и внутренних (технология производства, кадры и т.п.) факторов.

Разрабатывая бизнес-план, предприниматель должен проанализировать возможные варианты решения проблемы и выбрать наилучший. Например, металлургическому предприятию необходима замена оборудования для выпуска новой продукции. Приобрести новое оборудование можно за счет

- собственных средств (при их достаточности),

- привлечения кредита;

- на условиях лизинга;

- на условиях аренды.

Сравнительный анализ денежных потоков позволяет сделать вывод о целесообразности осуществления того или иного варианта, а проведение многовариантных расчетов (пессимистический, оптимистический, реальный) позволит снизить риски осуществления замены.

Содержание внутреннего бизнес-плана определяется требованиями менеджмента компании с учетом того, что бизнес-план будет использоваться как инструмент управления и анализа.

Составлением бизнес-плана подчеркивается важность выполняемой работы (во внешнем – для инвестора, во внутреннем – для руководителя фирмы). В бизнес-плане необходимо рассмотреть возможные варианты решения проблемы. Во внешнем бизнес-плане, как правило, предлагается один вариант решения проблемы, во внутреннем – могут рассматриваться несколько вариантов.

Официальный (внешний) бизнес-план разрабатывается для перспективных партнеров, инвесторов и акционеров предприятия для оценки общей цели сотрудничества. Эффективная предпринимательская идея после внедрения должна привести к тому, что фирма, ее партнеры и инвесторы должны получать прибыль. При помощи бизнес-плана предприниматель должен убедить себя и других в перспективности идеи.

Признаками «хорошего» бизнес-плана являются:

- целенаправленность (в бизнес-плане должна быть четко сформулирована общая цель и конкретные подцели по всем направлениям, которые затрагивает бизнес-план);

- реальность осуществления бизнес-идеи;

- альтернативность использования ресурсов для осуществления бизнес-идеи (в бизнес-плане должны рассматриваться и сопоставляться различные варианты решения проблемы).

Как правило, содержание внешнего бизнес-плана предопределяется требованиями внешних пользователей.

Многие инвесторы хотят получить одно- или двухстраничное краткое содержание бизнес-плана, что позволяет им увидеть важные особенности и преимущества проекта. Такой документ называется бизнес-предложением. Он используется при переговорах с возможными инвесторами и будущими партнерами, при приглашении ключевых сотрудников и подписании контрактов с персоналом предприятия. Он не только является внутренним документом предприятия, но и используется при установлении внешних контактов. Поэтому существуют определенные требования к его форме и структуре.

Т.о. содержание бизнес – плана может варьироваться в зависимости от поставленных целей, для которых разрабатывается бизнес – план

Технология и организация планово-экономической деятельности на предприятии.

В практике планирование, как важнейшая функция управления, выступает в форме творческой деятельности людей по обоснованию предстоящих действий и определению наиболее эффективных способов достижения поставленных целей в сфере бизнеса. В отличие от импровизации и спонтанного поведения планирование предполагает тщательную подготовку принимаемых решений путем всесторонней оценки различных вариантов действий в прогнозируемых условиях и ограничениях. Сам процесс планирования состоит из поиска, анализа, синтеза, сравнения и выбора.

В технологическом отношении планирование как процесс научной и практической деятельности в виде последовательности взаимосвязанных действий проходит в несколько этапов:

· определение целейпланирования — желаемого состояния предприятия и его положения на рынке;

· анализ проблем— фактического исходного положения дел и по окончании планового периода;

· поиск альтернатив— выявление возможных вариантов развития по различным сценариям;

· определениепотребности в ресурсах и способов достиже­ния поставленных целей, объемов производства и др.;

· оценка — проведение оптимизационных расчетов и обоснование экономических показателей;

· оформлениеплана в виде единого документа.

Все процессы и этапы планирования на предприятии взаимосвязаны и зависят друг от друга. В совокупности они составляют определенную систему планирования, которые можно классифицировать по степени определенности условий, временной ориентации разработчиков плана, типу целей, методам обоснования и другим признакам (рис.1).

При организацииразработки плана предварительно определяют:

· объекты планирования — предприятие в целом, структурные подразделения или отдельные направления деятельности, определение общих целей, потенциала, программ и действий;

· разработчиков плана — ответственные работники фирмы, специализированные функциональные службы, внешние консультанты или определенная их комбинация;

· средства планирования — калькуляторы, компьютерная техника и ее программное обеспечение;

· порядок составления планов: одновременная разработка всех частных планов в единой модели или последовательное согласование (координация) частных планов и их объединение в общий проект;

· методы планирования — обычные традиционные приемы (таблицы, графики и т.п.) и современные компьютерные специальные программы.

Организацияпланово-экономической работы предприятия зависит от его размера и типа. На малых предприятиях обычно нет глубокого разделения управленческих функций и высшие руководители самостоятельно определяют все детали планирования и организации производства.

На крупных и средних предприятиях стратегические, тактические и календарные планы разрабатывают децентрализованно с учетом принятой организационной структуры, распределения обязанностей между коллективами различных служб, соподчинения управляющих, контроля и кооперации всех функций организации как единого целого. Именно в подразделениях сосредоточены кадры, имеющие опыт в области производства, закупок, реализации и оперативного руководства. Поэтому подразделения обычно выдвигают реальные предложения в календарные, тактические и даже стратегические планы предприятия.

На практике применяют три схемы организации работ по составлению планов:

· сверху вниз;

· снизу вверх по иерархической структуре предприятия;

· круговым способом (встречное планирование).

Организационно централизованное планирование на большинстве крупных и средних предприятий осуществляется сверху вниз. При таком подходе плановые стратегии разрабатываются на высшем уровне управления — определяются цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития предприятия, механизм их реализации, проводится взаимоувязка всех плановых предложений. Затем эти цели, задачи и показатели по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия в более детализированной и конкретной форме включаются в планы подразделений. На этом этапе технологического планирования устанавливаются пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции. После согласования пла­новых заданий с конкретными исполнителями они окончатель­но утверждаются высшим руководством предприятия.

Такая организация планирования, построенная на централизации важнейших решений в высшем звене управления предприятием (акционерном обществе и др.), допускает определенную самостоятельность филиалов цехов и других подразделений, необходимую при разработке календарных планов на базе показателей, единых для всего предприятия.

При схеме организационных работ по составлению планов снизу вверх, следуя иерархии предприятия, планирование осуществляется от планов на местах и планов подразделений к общему плану путем согласований, объединений и корректировок. Низшие организационные единицы — участки, цехи — составляют подобные планы, которые объединяются на верхней ступени, образуя в итоге общий единый план предприятия.

Встречное планирование объединяет оба предыдущих способа. В процессе сверху вниз осуществляется предварительное планирование по главным целям и составление общего плана на уровне управления предприятием. На более низких уровнях происходит конкретизация этих планов.

Затем начинается обратный ход планирования снизу вверх. При этом в план встраиваются более эффективные решения и устраняются разногласия между частями единого объекта планирования. В соответствии с обстоятельствами может быть осуществлен многократный интернативный процесс согласования плана. Организация планирования снизу вверх имеет существенные преимущества:

· устраняет порочный круг: не зная вышестоящих целей, нельзя принимать обоснованные решения по нижестоящим целям, планам и альтернативным вариантам действий (недостаток схемы «снизу вверх»);

· вклады в планирование производятся всеми подразделениями объекта и требуют знания общего плана по предприятию в целом (недостаток нисходящего сверху способа планирования).

Функциональные службы по планированию на многих средних по размеру предприятиях выделяются в самостоятельные подразделения, подчиненные вице-президенту по экономике и финансам (рис.2).

Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включает функциональные подразделения на разных уровнях управления предприятием. Поскольку планирование — это основная функция управления, то высшим звеном системы планирования можно считать Совет директоров, принимающий решения по наиболее важным проблемам стратегии и тактики предприятия.

Рисунок 1 - Система планирования на предприятии

Рисунок 2 - Примерная организационная структура

планово-экономической службы предприятия

Центральное звено аппарата планирования — отдел планирования, в функции которого входит разработка перспективных и текущих планов, согласование их с производственными подразделениями, корректировка и уточнение плановых показателей, контроль за их выполнением и систематический анализ работы предприятия и его подразделений.

Менеджер по планированию намечает цели организации и определяет наилучшие способы их достижения, анализирует бюджеты, информацию о состоянии отрасли, имеющиеся и необходимые ресурсы. Важнейшим аспектом планирования является тщательная оценка исходных данных.

В производственных подразделениях функции планирования выполняют службы оперативного и текущего планирования и контроля. Их задача — составление планов на каждую смену, сутки, неделю, месяц, квартал и год с учетом ограничений и общехозяйственных целей (рис.3).

Рисунок 3- Организационная структура планирования на среднем по размеру предприятии

Функции плановых отделов во многом зависят от типа Предприятия.

Годовой план предприятия подробно разрабатывают при непосредственном участии работников производственных под­разделений. В годовом плане детализируются планы — производства и сбыта помесячно, устанавливаются задания для низовых уровней управления в нормо-часах трудовых затрат и расхода сырья на единицу товара.

Контрольные вопросы:

1. Раскройте содержание терминов «бизнес-планирование», «планирование бизнеса» и «бизнес-план».

2. Какой круг вопросов решается в рамках операционного планирования?

3. В чем различие внутренних и внешних требований к бизнес-плану?

4. Приведите примерный состав организационной структуры планово-экономической службы предприятия.

5. Какая схема организации работ по составлению планов наиболее характерна для крупных и средних предприятий?

6. Назовите наиболее характерные методы обоснования плановых решений, раскройте их содержание.

Состав и содержание бизнес-плана предпринимательского проекта

Структура бизнес-плана

Структура бизнес-плана — это определенная логическая последовательность его разделов, обеспечивающая максимально полное и ясное представление инвестиционного проекта с целью принятия по нему управленческих решений.

Первый раздел - титульный лист бизнес-плана – должен включать в себя название и адрес предприятия, адреса и имена учредителей, название предлагаемого проекта, его стоимость, а также указывается составитель бизнес - плана, данные по экспертизе и урегулированию. При запланированном получении займа следует указать название банка или другого источника финансирования.

Второй раздел – содержание бизнес-плана – включает названия всех разделов и номера страниц, с которых они начинаются.

Третий раздел – аннотация, содержащая предложение сотрудничества инвестору с нашим предприятием на взаимовыгодных условиях. В данном разделе необходимо показать положительные стороны сотрудничества для инвестора и определить порядок распределения доходов от совместного бизнеса в случае успешного сотрудничества.

Четвертый раздел - резюме бизнес-плана. В резюме внимание должно быть нацелено на главные результаты и выводы бизнес-плана в целом и каждого его раздела, включая возможный риск и пути его преодоления. Резюме является первой информацией о проекте, которую увидит потенциальный инвестор. Основная цель резюме — заинтересовать инвестора, вызвав у него желание ознакомиться и с другими разделами бизнес-плана.

Резюме является «бизнес-планом в миниатюре», в нем в концентрированном виде содержится вся информация о проекте, раскрываемая в последующих разделах. Объем резюме, как правило, не должен превышать двух-трех страниц. Несмотря на то, что данный раздел является первым, пишется он в самую последнюю очередь. Сделать это несложно: нужно пройтись по всем разделам бизнес-плана и из каждого взять один-два наиболее значимых вывода. Прочитав резюме, инвестор должен получить следующую информацию.

Сущность проекта - инвестору представляется информация о проекте, с которым он имеет дело.

Инициатор проекта - приводится название инициатора проекта, оцениваются наличие опыта реализации подобных проектов и устойчивость финансового состояния.

Факторы конкурентоспособности проекта - данный параграф должен убедить инвестора, что задуманный проект имеет все шансы быть успешно реализованным, что результаты его осуществления востребованы рынком. Иного источника окупаемости вложенных средств инвестора, кроме эффективных продаж на рынке, у проекта нет. Рассмотрение перечисленных в резюме основных факторов, обеспечивающих конкурентоспособность продукции проекта, позволяет инвестору оценить соответствие характеристик продукции проекта существующим и будущим рыночным тенденциям и, как следствие, определить, насколько велика вероятность, что запланированные проектом продажи состоятся.

Финансирование проекта - кратко описывается, сколько средств будет вложено каждым из потенциальных инвесторов проекта: собственных или заемных. Если в проект привлекается кредит, то необходимо указать не только его величину, но и общий срок кредитования и годовую процентную ставку.

Экономические результаты осуществления проекта - приводятся такие экономические показатели как величина выручки (за год и за весь горизонт рассмотрения проекта); величина чистой прибыли (в среднем за год и за горизонт рассмотрения проекта); прибыльность продаж, определяемая как отношение чистой прибыли к выручке (среднегодовой показатель). Экономические результаты осуществления проекта позволяют инвестору сделать вывод о масштабах проекта и эффективности его текущей деятельности. Наличие прибыли и ее достаточная величина являются необходимым условием окупаемости средств, вложенных инвестором.

Экономическая эффективность проекта - приводятся основные показатели эффективности данного проекта: дисконтированный срок окупаемости; чистую текущую стоимость, срок окупаемости. Помимо показателей коммерческой эффективности проекта (без учета финансирования), необходимо отразить эффективность проекта для каждого потенциального инвестора.

Пятый раздел - характеристика предприятия и его бизнес-среды - содержит информацию о предприятии: о ее прошлом и о настоящем. Здесь необходимо показать что производит и по каким каналам реализует предприятие, указать организационно-правовую форму компании, привести сведения о ее владельцах и акционерах. Кратко даются сведения об истории компании, кем и когда она была основана, насколько продвинулась с момента основания, какие цели были достигнуты, а какие являются перспективными направлениями деятельности. Затем раскрывается информация о текущем положении предприятия, такая как рабочие площади компании (какими свободными площадями располагает), их местоположение, функции, размеры, а также дается характеристика имеющегося оборудования и проводится анализ соответствия установленного оборудования предъявляемым требованиям по:

- видам выпускаемой продукции, ее номенклатуре, ассортименту;

- качеству выпускаемой продукции;

- затратам на производство;

- требуемому объему производства (сопоставляется производственная мощность установленного оборудования и планируемый объем сбыта продукции, определенный в результате маркетинговых исследований рынка).

По результатам проведенного анализа делается вывод о количестве заменяемого оборудования:

- покупка нового оборудования (полная реконструкция);

- сохранение старого оборудования;

- частично сохраняется старое оборудование, частично приобретается новое (частичная реконструкция).

В разделе также приводится перечень организаций, с которыми налажены деловые связи.

В заключительной части раздела можно привести анализ текущего состояния и перспектив отрасли, который включает общую характеристику современного состояния и тенденций макроэкономических процессов в сфере данного бизнеса; прогноз динамики спроса на аналогичные товары (услуги), анализ уровня цен, возможностей удовлетворения спроса; прогноз коммерческой деятельности фирм, привлекаемых к организации и развитию данного бизнеса.

Шестой раздел – описание продукта – показывает, насколько продукт отвечает требованиям рынка, что он дает покупателю, существует ли устойчивый спрос (рынок сбыта)или его необходимо создавать (почему будут покупать Вашу продукцию, а не продукцию Вашего конкурента). Также необходимо показать отличительные характеристики продукта, обосновать его конкурентоспособность (почему потребители выберут именно его: из-за качественных характеристик, из-за цены, из-за уникальности товара). Далее, при необходимости, приводится документация на продукцию (спецификации, каталоги, руководства по эксплуатации). Если документация на продукцию достаточно объемна, то целесообразно привести ее в приложении бизнес-плана, чтобы не перегружать основную часть.

Также в шестом разделе рассчитывается стоимость производства (калькуляция себестоимости продукции), указываются потребности в площадях, в рабочей силе, в энергоносителях. Здесь же дается описание технологии производства, позволяющей производить продукцию требуемого качества. Если технология уже разработана, то необходимо подумать о ее защите с помощью патента (лицензии, авторских прав) и о перспективе развития продукции.

Итогом шестого раздела является калькуляция себестоимости производства, в которой рассчитывается себестоимость единицы продукции и себестоимость годового выпуска. Здесь же дается распределение затрат на условно-постоянные и переменные расходы.

Седьмой раздел – маркетинг и сбыт продукта, анализ рынка – показывает, насколько хорошо освоен рынок. В данном разделе проводится анализ рынка потребителей продукции, который включает:

· описание общего размера рынка (в единицах товара или денежных единицах на сегодняшний день или в перспективе);

· анализ факторов роста (причин увеличения спроса);

· общую информацию о промышленной отрасли, участниках, способах осуществления поставок продукции (железнодорожный или автотранспорт), природа конкуренции (цены, сроки поставки, особенности продукта, круг предоставляемых услуг);

· основные элементы успеха конкурентов (как добились успеха), препятствия на пути к успеху, возникающие у конкурентов, прогноз развития рынка (прогнозы сбыта того или иного товара на перспективу).

Далее дается обзор стратегии бизнеса, показывается основное стратегическое направление, которое мы выбираем (новая продукция, новая технология, новые особенности продукции, более низкая цена, лучший сервис), стратегия маркетинга (как осуществляется выбор клиента), стратегия продаж (оптом, партиями, в розницу, по заказу и т.д.).

Следовательно, в данном разделе мы определяем объем производства и реализации продукции в натуральном выражении, направления реализации продукции, метод ценообразования и рассчитывает цену продукции.

Цена продукции может приниматься по данным периодической печати или статистическим данным (с приведением соответствующих ссылок в списке использованных источников).

Выручка от реализации продукции рассчитывается как произведение цены на годовой объем реализации по каждому виду продукции.

Восьмой раздел - производственный план – раскрывает информацию о:

8.1 размещении производства (относительно транспорта);

8.2 потребности в оборудовании (количество);

8.3 потребности в сырье;

8.4 потребности в кадрах.

В подразделе размещение производства раскрывается транспортная доступность объекта бизнес-планирования, проводится анализ существующих подъездных путей (как автомобильных, так, при необходимости, и железнодорожных). После проведения анализа оценивается необходимость реконструкции действующих и/или строительства новых автомобильных и/или железных дорог, что находит свое отражение в смете капитальных вложений, необходимых для реализации выбранной бизнес-идеи.

В подразделе расчет потребности в оборудовании на основании проведенного анализа состояния и возможностей предприятия (см. пятый раздел бизнес-плана) принимается одно из следующих решений:

- установленное оборудование пригодно к дальнейшей эксплуатации и не нуждается в реконструкции (капитальные вложения не требуются);

- установленное оборудование нуждается в реконструкции (модернизации);

- необходима замена установленного оборудования и приобретение нового, отвечающего современным требованиям к качеству продукции, затратам на ее производство и т.п.

На основании определенного объема сбыта продукции (см. седьмой раздел бизнес-плана) производится выбор оборудования и рассчитывается его количество для обеспечения заданного объема реализации. По результатам подразделов 8.1 и 8.2 составляется смета капитальных вложений.

В соответствии с выбранной технологией производства рассчитывается потребность в сырье, материалах, комплектующих. Для этого нормы расхода соответствующих ресурсов перемножаются на объем производства, определенный в шестом разделе.

По результатам расчета потребности в оборудовании определяется необходимая численность персонала организации (предприятия).

Численность работников, необхо

Дата добавления: 2015-10-13