Как не бросаться в атаку на обдираловку

Я спокойно сидел в аэропорту Гетерборга, когда ко мне подошел какой-то бизнесмен и спросил, не лечу ли я пер­вым классом и не хочу ли выпить с ним по рюмочке (на оба вопроса я ответил утвердительно). Его просто распирало от желания что-то мне рассказать, а когда он узнал, что я пе- реговорщик-консультант, то страшно обрадовался и тут же выложил всю историю во всех деталях.

Мой собеседник рассказал, что уже три года продавал детскую одежду шведской сети универмагов. В этот раз он прибыл на встречу немного раньше и решил прогуляться по одному из магазинов этой сети. Понятно, что он сразу же

направился в отдел детской одежды, чтобы взглянуть на то­вары своей фирмы.

И что же он увидел? Его одежда была там, причем рас­положили ее на самом видном месте. Он был страшно дово­лен и с гордостью сообщил продавцам, что он и есть хозяин фирмы, чьи костюмчики они здесь продают. Сказанное про­извело на персонал должное впечатление. Взамен продавцы сообщили обрадованному бизнесмену, что его одежда, бу­дучи товаром весьма высокого качества, пользуется посто­янным спросом.

Это обрадовало его еще больше, и он вышел из магази­на в самом прекрасном настроении. Кое-что, однако, засело в его подсознании: цена на ярлыке одного из изделий его фирмы. Только пройдя какое-то расстояние, он осознал, что сумма в шведских кронах, переведенная в фунты стерлин­гов, была на несколько сот процентов выше той цены, по ко­торой он продавал этот товар торговой сети.

Он был настолько озадачен, что вернулся в магазин и проверил ценники на всех изделиях своей фирмы. Каждый раз наш бизнесмен подсчитывал торговую наценку — и каждый раз получал примерно тот же самый результат. Тор­говая сеть, которая постоянно давила на него, вынуждая снизить цену, жалуясь на недостаток капиталов и жесткую конкуренцию, как он выразился, «обдирала его как липку»!

Конечно, он расстроился всерьез, несмотря на то, что цена, которую он получал за свои товары, давала ему впол­не приличные прибыли. В тот же день на переговорах со шведами он поднял эту тему, заявив, что они его все время облапошивали. Шведы поначалу оскорбились, но после дол­гих дебатов все-таки согласились поднять закупочные цены. При этом они заявили, что это резко сократит их прибыль, учитывая высокую стоимость рабочей силы и непомерный уровень налогообложения.

Теперь наш бизнесмен забеспокоился еще больше. Он понял, что среагировал слишком резко и не особенно стес­нялся в выражениях — а это могло повредить добрым от­ношениям, сложившимся с торговой сетью. Я сказал, что ему лучше было бы поднять вопрос об их розничных ценах в совершенно нейтральном тоне, а последующий разговор привел бы либо к тому, что они детально пояснили бы ему механизм формирования этих цен, либо пересмотрели бы закупочные цены. Бросившись в атаку, он рисковал оскор­бить своих шведских партнеров без всякой необходимос­ти — и выигрыш в цене, полученный им в этой поездке, мог впоследствии превратиться во все уменьшающееся количество заказов, постепенно избавляющее шведов от недовольного поставщика. Дело усложнялось еще и тем, что, согласившись поднять закупочные цены, они тем са­мым укрепили его подозрения в «обдираловке» — незави­симо от того, так ли оно было на самом деле или нет.

• Во-вторых, необходимо организовать свою заграничную ко­мандировку должным образом. Те, кто хочет работать с полной отдачей, летают первым классом или бизнес-классом, останав­ливаются в хороших отелях, берут с собой только то, что необ­ходимо, не превращают долгий перелет в затянувшуюся пьян­ку и серьезно относятся к смене часовых поясов. (Они ложатся спать тогда, когда это делают в стране, куда они прибыли, — а не тогда, когда внезапно почувствуют усталость.)

• В-третьих, следует разузнать хоть что-то о манерах и обы­чаях людей, с которыми вы будете вести дела. Не стоит бес­печно полагать, что все, считающееся приемлемым в ва­шей культуре, будет столь же приемлемо для других культур. Один из способов поднять ваши шансы на международных переговорах — овладеть хотя бы азами языка, на котором го­ворят ваши контрагенты.

Этот совет относится и к тем странам, где люди говорят на языке, близком к вашему собственному. Так, например, австра­лийцы и большая часть североамериканцев говорят на англий­ском языке, но вы совершили бы ошибку, предположив, что в вашей поездке туда вы с хозяевами без всяких проблем поймете друг друга. Англоязычные народы разъединены именно потому, что говорят на вроде бы том же самом языке, гак что вам сто­ит поработать над тем, чтобы ознакомиться со сленгом, диа­лектом и манерой, в которой ведут бизнес ваши «двоюродные братья».

Если у вас есть сомнения на этот счет, подумайте о том, насколько — в пределах крошечных по суш Британских островов — разнятся в своих манерах и языке англичане и шотландцы. А теперь попробуйте осознать, насколько — за полторы сотни лет — австралийцы стали отличаться и от тех, и от других.

Тот же совет (повторенный дважды и трижды) остается в силе и тогда, когда вам придется иметь дело с иноязычными партнерами. Японские правила поведения и манеры очень отличаются от тех, что привычны на Среднем Западе (США). К счастью, вам будет несложно достаточно быстро понять, что можно, а чего нельзя (для этого нужно просто проявить вни­мание) — хотя первое посещение японских бань для вас почти наверняка окажется сюрпризом!

• В-четвертых, необходимо приспособиться к ритму ведения переговоров, привычному для людей, с которыми вы будете иметь дело. (Прибыв в вашу страну, они сделают то же самое.) Не следует вгонять в спешку ни их, ни себя— и: уж во всяком случае, не стоит думать, что они засуетятся тшько потому, что время безжалостно торопит вас.

В большинстве стран мира вам, скорее всего, придется чу­точку замедлиться (в США вы будете вынуждены, наоборот, прибавить обороты). При этом не имеет значения, вызваны ли задержки бюрократической волокитой юти традиционно неспешным способом принимать решения (Япония и Ближ­ний Восток). Наберитесь терпения, готовьтесь к тому, что на все понадобится время, — и не стройте для себя нереальных графиков.

• В-пятых, вы должны отработать те навыки ведения перего­воров, которые одинаковы в любой стране. Начиная с подго­товки (надо знать дело лучше, чем ваши соперники), учитесь тому, как нужно слушать, реагировать на то, что вы слышите, как делать «условные предложения» («Если..., то возможно...»), как грамотно менять пакет предложений и как торговаться, де­лая оговоренные условиями шаги (с абсолютно обязательной структурой «если..., то...»).

• В-шестых, обязательно надо помнить, что в переговорах где бы то ни было и с кем бы то ни было у вас всегда есть право сказать «нет» любой сделке, которая вызывает хоть какие-то подозре­ния — относятся ли они к контракту, который вам подсовыва­ют на подпись, к условиям, которые им хотелось бы вам навя­зать, или к деловой этике, забыть о которой вас уговаривают.

Вы не должны подписывать ничего, что не отвечает вашим интересам. Однако если вы все-таки подписали то, чего подпи­сывать не стоило, с таким «приобретением» (а чаще всего поте­рей) придется примириться. Что сделано — то сделано.

Это в еще большей степени справедливо, если вы долго и упорно работали над подготовкой будущего соглашения. Выра­ботайте в себе четкую психологическую установку: что было, то прошло. Времени и сил уже не вернуть — и уж тем более вы не вернете потерянного, согласившись на что-то, что вас по большому счету не устраивает.

Поэтому пусть переговорщики в Оголенде уговаривают вас принять товар вместо наличных, или немцы хотят, чтобы вы согласились на штрафные санкции за задержки поставок, или китайцы подбивают вас на то, чтобы вы снизили ценупо старой схеме «продайся задешево и стань знаменитым», или австралий­цы мечтают заполучить ваш товар по консигнации без предо­платы, или американцы настаивают на эксклюзивных правах, или арабы требуют 15 процентов комиссионных, или оголендцы намекают на то, что неплохо перевести еще кое-какие суммы на номерные счета в Швейцарии, или что угодно еще (а этого «чего угодно еще» может быть очень и очень много!). Вам же следует

твердо помнить одну истину: хотя вы наделены полномочиями сказать «да», на вас лежит и ответственность за свое «да». Может быть, вам все-таки стоит время от времени говорить «нет»?

Дата добавления: 2015-10-13