Тест на самооценку № 23

1. Вы — управляющий небольшого завода. Один из ва­ших крупных клиентов задолжал вам за три последних поставки. Вам кажется, что его бухгалтерия вас просто отфутболивает, а очередная отгрузка запчастей должна производиться на следующей неделе. Что вы сделаете:

a) заявите бухгалтерии клиента, что придержите плани­руемую поставку, пока они не заплатят за нее;

b) будете требовать оплаты накопившихся долгов;

c) сообщите их техническому отделу что запчасти не поступят до тех пор, пока не будут оплачены предыду­щие поставки?

2. Небольшой поставщик запчастей поставил вам партию, которая не прошла ваш контроль качества. Вам пришлось отправить ее в свои мастерские для ремонта и отладки. Теперь вы:

a) потребуете, чтобы сумма в накладной была умень­шена на стоимость ваших ремонтных расходов, и пре­дупредите поставщика о необходимости поставок ка­чественного оборудования;

b) сами вычтете стоимость ремонтных расходов из на­кладной и заплатите остаток;

c) заплатите по накладной, но потребуете гарантий ка­чества в будущем;

d) подождете, пока они сами не поинтересуются, почему накладная до сих пор не оплачена?

3. Поставщик из вопроса 2) требует полной оплаты. Он ут­верждает, что ваши расходы на ремонт завышены и что заявленный вами брак должен быть возвращен ему для инспекции и замены. Что сделаете вы:

а) снова откажетесь платить по накладной и будете на­стаивать на том, чтобы обоснованная стоимость ва­ших расходов была учтена;

b) скажете, что, если ои настаивает на выплате полной суммы, вы откажетесь в будущем иметь с ним дело;

c) заплатите требуемую сумму, но потребуете гарантий качества в будущем?

Глава 23

Не бойтесь попасть на Восточный фронт,

или Как реагировать на угрозы

Вот какая история произошла с лейтенантом Вольфгангом Мюллером в 1943 году в Париже. Он обедал со своей девушкой в бистро на Рю де Бак, неподалеку от бульвара Сен-Жермен, когда в заведении неожиданно появился его полковник. Подружка лейте­нанта явно приглянулась полковнику.

Он отозвал Вольфганга и приказал ему пойти погулять. Вольф­ганг запротестовал. Полковник спокойно произнес:

—Либо вы сделаете так, как я сказал, либо отправитесь на Вос­точный фронт сегодня же!

—Mem Gott! — воскликнул Вольфганг. — В Россию?! Куда угод­но, только не на Восточный фронт!

И он отправился на прогулку — очень долгую прогулку.

Почему?

Потому что Вольфганг поверил, что полковник всерьез намерен отправить его на Восточный фронт—а это, по мнению Вольфганга, грозило ему неминуемой катастрофой.

Если вы верите в то, что угрожающий вам человек способен ре­ализовать свою угрозу и в результате вам будет нанесен определен­ный ущерб, это неизбежно повлияет на вашу способность судить о том, какие действия следует предпринять.

Если это заставляет вас каким-то образом пересмотреть ваши прежние намерения, значит, вы купились на «Восточный фронт»!

Когда последний раз вам случалось покупаться на «Восточный фронт»?

Думаю, вы наверняка помните свое возмущение, когда обсто­ятельства вынуждали вас всерьез воспринять угрозу. Конечно, у вас оставался выбор — но один из вариантов исхода был настоль­ко неприятен, что альтернатива, приятная или нет, была менее пу­гающей, чем «Восточный фронт».

Какова же роль угроз в переговорном процессе?

Доказательств тому, что угрозы, санкции и ответы на них яв­ляются привычными атрибутами переговоров, предостаточно. Угрозы используются в переговорах на самых разных уровнях: в бизнес-сфере, на международных конференциях, в коммерческих конфликтах, домашних ссорах — и так далее. Иногда они исполь­зуются в тактике давления в ходе переговоров.

Угрозы могут использоваться в качестве подмены переговорно­го процесса, например при захвате самолета или киднеппинге — хотя чем в большей степени вам удастся втянуть захватчиков или киднепперов в переговорные отношения, тем более вероятен успех в решении возникшей проблемы без потерь с вашей стороны.

Чтобы лучше понять, как используется тактика угроз, рассмот­рим случай с фирмой, производящей механические запчасти. Эта фирма не получила оплаты за последние три партии деталей, по­ставленные крупной бразильской машиностроительной корпора­ции. Все три доставки были осуществлены вовремя и все без про­блем прошли контроль качества на месте.

Естественно, отправители, пытаясь получить свои деньги, обра­щались в различные департаменты компании-получателя, однако каждый раз менеджеры этих департаментов, включая главу бухгал­терского отдела, под разными предлогами отделывались от них.

Менеджеры маленькой фирмы посчитали, что представители корпорации их просто «отфутболивают», тем более что никто даже не постарался объяснить причину задержки выплат. Единственным ответом было: «Ваши накладные обрабатываются». Неуплата воз­никшего долга уже принесла производителям запчастей серьезные проблемы с наличностью — состояние их счетов позволило бы им оставаться на плаву разве что несколько недель.

Следующая поставка компонентов должна была произой­ти через две недели. Представители фирмы отправили письмо в Бразилию на имя начальника цеха, в котором эти компоненты непосредственно использовались, В письме они сообщали, что, если предыдущие долги не будут оплачены, никакой доставки не будет.

За день до запланированного срока прибыл чек на всю сумму долга — без объяснений и извинений.

Угроза маленькой фирмы принесла свои плоды.

Однако следует помнить, что угрозы могут подпортить даже хорошие отношения, а уж плохие они сделают еще хуже. Это не­редко грозит открытой войной, которая может нанести ущерб обе­им сторонам.

Люди не любят, когда им угрожают.

На самом деле очень вероятно, что человек, которому угрожа­ют, вознегодует настолько, что сам примется делать контругрозы — даже тогда, когда, будучи приведенными в действие, угрозы эти могут привести к большим потерям для обеих сторон. Когда цикл «угроза — контругроза» запущен, его очень трудно перевести на рельсы «выгода — контрвыгода».

Угроза редко приводит к той цели, на которую она была наце­лена. Гораздо чаще она порождает ответную угрозу.

Одна североамериканская авиастроительная корпорация как- то получила от поставщика запчасти, которые не прошли выбо­рочного контроля качества на месте. Тогда в соответствии с рег­ламентом была обследована каждая деталь. Доля брака составила 24 процента.

Забракованные детали пустили на переборку, а поставщика известили о том, что его накладные будут скорректированы с уче­том затрат труда и машинного времени, потраченного корпора­цией на доведение запчастей до нужной кондиции. Поставщиков также предупредили о необходимости выдерживать стандарты качества.

Поставщики не согласились на уменьшенную плату и наста­ивали на выплате по накладной. Они заявили, что детали, якобы оказавшиеся бракованными, должны были быть отправлены назад для переборки или замены. Они не собирались соглашаться с заяв­ленной суммой расходов на устранение брака, считая эти расходы явно «завышенными» в сравнении с тем, во что обходится такая же работа им самим. (Заодно это позволило им сопоставить свое соотношение расходов и прибылей с тем же соотношением клиен­та — а значит, понять, что они слишком дешево продавали свой продукт.)

Авиастроительная корпорация пригрозила поставщикам, что, если они не согласятся на уменьшенную соответствующим образом оплату и не гарантируют бесперебойные поставки ка­чественных деталей в будущем, то контракт с ними будет разо­рван и на корпорации-заказчике они «впредь не заработают ни доллара».

По прошествии нескольких недель авиастроители получили накладную на ту же самую сумму — но уже заказным письмом. В письме содержалось требование выплатить указанную сумму в течение 30 дней. В противном случае поставщики грозили передать дело в суд.

Неделю спустя фирма-поставщик получила чек и формальное уведомление об исключении из списка одобренных субконтрак- торов.

С тех пор компании прекратили друг с другом всякие отно­шения.

Корпорация пригрозила поставщику — и поставщик ответил контругрозой. Корпорация осуществила свою угрозу (впредь не иметь дела с поставщиком), поставщику же не пришлось осущест­влять свою (передавать дело в суд).

Но кто же выиграл — если кто-то выиграл вообще?

Склонность людей действовать иррационально, вопреки собственной выгоде, никак не связана с их интеллектуальным уровнем.

Даже гении могут быть втянуты во взаимно разрушительные игры, если они почему-либо столкнулись лбами. А уж для нас, смер­тных, такое «безумное» поведение — обычное дело.

Если в ходе переговоров возникают угрозы, то появляется и шанс попасть в тупик — шанс гораздо больший, чем в ситуации без угроз.

Отсюда урок: старайтесь не прибегать к угрозам в переговорах. Они особенно непродуктивны, когда делаются в открытую.

Будучи профессиональным переговорщиком, я всегда подни­маю одну бровь (обе — если угроза прозвучала в совершенно не­подходящий момент), когда человек, сидящий напротив, начинает мне угрожать.

Почему?

Потому что, когда другая сторона считает, что мне нужно на­помнить о реальной расстановке сил, для меня это признак нетер­пения и любительщины. Угрозы — это попытки «опустить», вроде разговоров о моем акценте или моих штанах.

Если оппонент думает, что пора напомнить мне о балансе сил, значит, он пытается меня запугать — либо же он попросту не ува­жает меня как переговорщика. С другой стороны, если переговоры застопорились или зашли в тупик из-за уловок и ухода от ответа од­ной из сторон, угрозы могут оказаться единственным механизмом; способным сдвинуть ситуацию с места. В таких обстоятельствах сторона, прибегшая к угрозам, считает риск ухудшить отношения с партнерами меньшим злом в сравнении с бесконечным бегом на месте.

Все зависит от контекста.

Некоторые виды переговоров привычно включают в себя частое использование угроз и контругроз обеими сторонами. Междуна­родные споры и конфликты наемных работников с руководством— вот два обычных контекста, в которых угрозы и санкции (то есть воплотившиеся в жизнь угрозы) являются постоянными компонен­тами диалога.

Дата добавления: 2015-10-13