Конкурировать до вылета из бизнеса

Оглядываясь на ценовую войну 1980-1982 гг. между перевозчиками грузов в Северной Атлантике, можно поду­мать, что они совершенно не понимали, что они делают.

Однако это не совсем так.

Глава US Flying Tigers Corporation, вне всякого сомне­ния, понимал, к чему ведет ценовая война.

В 1981 году он предупредил и клиентов, и перевозчиков:

— Грузоотправителям в краткосрочной перспективе может казаться, что они только выигрывают от низких рас­ценок. Однако в долгосрочной перспективе они проиграют, если частные линии будут выдавлены с рынка. В этом случае потребитель будет вынужден иметь дело с перевозчиками на государственных субсидиях, которые могут позволить себе нести убытки. Это авиалинии с низкой эффективнос­тью, а цена их услуг неизбежно и резко возрастет, как толь­ко рядом не будет никого, кто мог бы этот процесс остано­вить.

Вся эта война, добавил президент US Flying Tigers Cor­poration, вызвана «нездоровой ситуацией, в которой авиа­линии пытаются удержать свою долю на рынке любым спо­собом, включая расценки, которые абсолютно невозможно оправдать с точки зрения экономики».

— Откуда тебе известно, что конкуренция и впрямь страш­ная?

— Во-первых, я и сам мог это видеть, — Хельмут начинал раз­дражаться. — К тому же дилеры лучше нас знают собственный ры­нок.

—Хорошо, — сказал Фриц, — давай для примера возьмем про­блему с дилерским бюджетом. Откуда ты знаешь, чем и насколько ограничен его бюджет?

—А, этот случай я помню. Он сказал мне, что насосы составля­ют только пять процентов его продаж, и даже показал полки, на ко­торых лежали модели Yahatsu. Они занимали всего три полки — на весь склад! — победно завершил свою тираду Хельмут.

— А фраза насчет более низких цен конкурентов?

— Ну, это-то я слышал практически от всех и каждого, — от­ветил Хельмут.

— Не сомневаюсь, что так оно и было. А ты не подумал, что они могут это говорить всем и каждому? Если бы они сказали тебе, что цены конкурентов выше, чем наши,—ты поднял бы свою цену или понизил ее?

— Поднял, — начал было Хельмут, но туг до него дошло, какой вывод следует из сказанного.—Я, кажется, понимаю, что ты име­ешь в виду.

— Надеюсь. Еще один вариант: насчет того, что покупатель не заплатит такой цены за насос. Сколько насосов мы продаем каж дый год? Десять тысяч? Плюс все запасные части? Стала ли цена барьером для тех, кто все эти насосы купил?

— Нет, но это не доказывает, что по тем же ценам нам удастся продавать и в Южной Африке, — заявил Хельмут.

— Может, да, может, нет, но я думаю, что шансы на то, что Южная Африка как рынок в корне отличается от всего осталь­ного мира, крайне невелики, В конце концов, учитывая ставку конвертации, я сказал бы, что наши насосы сейчас дороже всего в Соединенных Штатах — а это наш второй по величине рынок. Мы даже продаем насосы в Японию, то есть практически под боком главного завода Yahatsu.

—Значит, я немножко погорячился со скидками. В следующий! раз буду умнее, — сказал Хельмут.

— Скидки в цене были только частью проблемы, — парировал Фриц. — Ты уступал в условиях кредитов, возврате непроданных насосов, бесплатной инвентаризации, согласии на поставки CIF — ты раздавал все вчистую. И все это — вдобавок к скидкам в цене. Ты хоть представляешь, во что это выливается в сумме? Нет, не надо гадать. Я тебе сам скажу. На данный момент Вебер почти да­ром раздает свои насосы богатейшей стране на всем африканском континенте, в то время как по всей остальной Африке мы продаем те же насосы с прибылью, включая и поставку отреставрированных агрегатов в Чад. Было бы дешевле просто топить их в Рейне — хотя бы сэкономили на перевозках!

Воцарилось тягостное молчание. Потом Хельмут тихо про­изнес:

— И что же мне делать теперь?

— Как насчет устроиться на работу к нашим конкурентам? — прошептал Фриц.

Бедолага Хельмут. Боевое крещение прошло по полной про­грамме. У компании ушло несколько лет на то, чтобы выбраться из ямы, в которую Вебер-младший ее загнал.

Дело было не только в ценовых уступках, сделанных им, но и в том, что он полностью сдавал и все остальные позиции, как только начинал верить в то, что цена была главным препятствием для заключения сделки.

Одно из двух главных качеств успешного переговорщика — умение отразить вызов, брошенный его цене. Второе — умение этот вызов бросить.

Дата добавления: 2015-10-13