Арбитраж

Не только конфликтные ситуации являются культурным феноменом со своими «культурными» правилами их возникновения и развития, но и разрешение кон­фликтов имеет свою культурную обусловленность. Практика «арбитража», когда третья сторона выступает в роли судьи, принимающего решение в спорных ситуа­циях, имеет давнюю историю и реализуется в разных формах.

Так, А. Г. Здравомыслов отмечает, что «князь в древнерусском государстве не толь­ко военный защитник и сборщик дани, но и судья. Он определяет, кто прав и кто виноват в конфликтах, возникающих между заимодавцем и должником, продавцом и покупателем, претендентами на наследство, выросшими детьми, желающими от­делиться от родителей вопреки их воле. И в массе других повседневных ситуаций» (Здравомыслов, 1995, с. 7).

Вместе с тем арбитраж — это не только государственная или официальная прак­тика, но и возможный алгоритм действий при разрешении отдельных видов интер­персональных конфликтов.

Проиллюстрируем сказанное на примере нашего исследования разрешения кон­фликтов в организационной среде.

Эта область конфликтов, возможно, в наибольшей степени доступна внешнему регулированию. И именно здесь практика выработала свои способы регулирования конфликтов, носителями которых оказываются руководители, часто сталкивающие­ся с необходимостью разрешения конфликтов. Разрешение конфликтов является си­туацией, в которой реализуется сразу несколько функций руководителя — экспертно-консультативная, коммуникативно-регулирующая, дисциплинарная, воспита­тельная и даже психотерапевтическая.

На основании собранного нами материала конкретных конфликтных ситуаций и его анализа была выделена модель регулирования конфликтов, наиболее часто ис­пользуемая в управленческой практике, которая может быть определена как «мо­дель арбитража». Ее типичный алгоритм описывается следующим образом:

1)беседа с одним из участников конфликта либо по его обращению к руководителю, либо по инициативе самого руководителя, считающего необходимым вмешаться в ситуацию;

2)беседа со вторым участником конфликта (которой может предшествовать сбор какой-то уточняющей или дополнительной информации);

3)анализ ситуации руководителем, направленный на установление «истины» и выработку собственной позиции (решения);

4)встреча с обеими конфликтующими сторонами, на которой ситуация может обсуждаться дополнительно и руководитель либо оказывает на участников конфликта влияние с точки зрения своей позиции, либо просто сообщает им свое решение по спорному для них вопросу, которое может быть принято в пользу одной из сторон, иметь компромиссный характер или оказаться некоторым новым вариантом. Частым вариантом этого общего алгоритма оказывается ситуация, когда руково­дитель уже в ходе беседы со второй стороной конфликта приходит (вместе со своим партнером или независимо от него) к какому-то варианту решения. В этом случае он либо сам сообщает первому принятое им (ими) решение, либо, не ожидая ослож­нений, перепоручает это своему собеседнику и, как правило, уже не встречается с обоими участниками конфликта (или — как еще одна возможность — во время беседы со вторым приглашается первый участник, и ему сообщают о достигнутых договоренностях). Важными элементами действий руководителя по «модели арбит­ража» является их направленность на установление «истины», выяснение, кто прав, а кто не прав, принятие собственных решений (с вытекающим отсюда приня­тием ответственности за последствия этого решения). Тем самым для руководителя разрешение конфликта в значительной мере отождествляется с решением про­блемы конфликта.

В другом предпринятом нами исследовании предметом изучения был выбор ру­ководителями различных форм своего вмешательства в конфликтную ситуацию. Производственным руководителям высокого ранга, имевших в своем подчинении других руководителей (общая численность опрошенных составила 99 человек) предлагался блок вопросов, направленных на выяснение их нормативных представ­лений о «правильных» стратегиях поведения в случаях, когда в конфликтной ситуа­ции к ним обращается нижестоящий работник. Вопросы были сформулированы следующим образом: «К вам обращается работник, у которого возник затяжной конфликт с его руководителем. Как вы поступите:

а) считаю подобное обращение вполне естественным, как и в любой затруднитель­ной производственной ситуации, и приму необходимые меры, в том числе, если пона­добится, и административные;

б) приму необходимые меры, но считаю, что в таких случаях подчиненный не должен обращаться с жалобой на своего начальника;

в) разберусь в ситуации и дам по возможности совет, но сам постараюсь в эту ситуацию не вмешиваться, так как считаю, что в таких случаях работникам лучше разбираться самим;

г) предложу ему самому разобраться в ситуации».

Другие два вопроса звучали следующим образом: «К вам обращается работник, у которого возник затяжной конфликт с одним из его коллег. Как вы поступи

те?» и «К вам обращается работник, у которого возник затяжной конфликт с одним из его подчиненных. Как вы поступите?» Возможные варианты ответов совпадали во всех трех случаях, только вариант «б» изменялся соответственно характе­ру должностных отношений участников конфликта.

Мы интерпретировали полученные ответы следующим образом. Первый вариант «а» свидетельствует о том, что руководитель одобряет обращение работника к нему, готов помочь ему всем необходимым. Второй вариант «б» сложнее: руководи­тель проявляет готовность формального включения в ситуацию («приму необходи­мые меры»), но сам лично не одобряет обращение к нему работника в подобной си­туации («считаю, что в таких случаях надо разбираться самим»). Это неодобрение носит неофициальный характер, так как если бы руководитель формально отрицал это право за подчиненным, он не стал бы официально реагировать на конфликт. Третий вариант ответа «в» в определенном смысле противоположен: стремление ограничить свое участие неофициальным вмешательством («разберусь в ситуации и дам по возможности совет»), отрицание необходимости официального вмешательства («но сам постараюсь в эту ситуацию не вмешиваться, так как считаю, что и таких случаях работникам лучше разбираться самим»). И наконец, последний вари­ант ответа «г» фактически означает отказ от какого-либо участия («предложу ему самому разобраться в ситуации»).

Поскольку опрашивались руководители высокого ранга, для которых подобная ситуация вполне реальна, их суждения о «правильном» поведении нам представля­ются достаточно показательными. Полученные данные свидетельствуют о том, что даже в ситуации полного незнания, о чем, собственно, идет речь в спорной ситуа­ции, руководители явно склонны выстраивать свою линию поведения в зависимости от статуса того, кто к ним обратился (табл. 9-3).

Анализ этих результатов показывает, что в практике управления сложились опре­деленные нормы реагирования руководителей на конфликтные ситуации в коллекти­вах. При обращении подчиненного с жалобой на своего руководителя вышестоящий руководитель склонен полностью включиться в ситуацию (63,5% ответов) и практи­чески никто не отказывает ему в помощи (вариант ответа «г»). В случае конфликта работника с коллегой готовность руководителя полностью включиться в ситуацию меньше (24,0%), отказов больше (3,1 %), а почти половина (46,9%) предпочитает ограничиться неофициальным участием.

Поведение же руководителя в ситуации конфликта с подчиненным, видимо, не одобряется, так как более половины опрошенных вышестоящих руководителей (51,0%) предпочитают ограничиться советом, а то и просто отказываются прини­мать в этом участие (5,2%).

Таблица 9-3

Результаты опроса руководителей о выборе стратегии поведения в случае обращения работника в конфликтной ситуации (в %)

Стратегия поведения	С руководителем	С коллегой	С подчиненным
Полное включение в ситуацию	63.5	24.0	22.9
Формальное включение	12.5	26.0	20.8
Неофициальное участие	22.9	46.9	51.0
Отказ от участия	1.0	3.1	5.2

Возможно, выбор тех или иных ответов имеет в данном случае определенную вре­менную специфику (данная серия опросов относится к 1987-1988 годам), и повторе­ние опросов сегодня выявило бы изменение в установках людей. Однако в этих ре­зультатах, как и в предыдущих, нам важны не конкретные данные опроса, но факт сложившихся в практике разрешения конфликтов нормативных предпочтений одних стратегий другим, факт наличия определенных культурных установок относительно их прием лености/неприемлемости.

Эмпирическое изучение разрешения конфликтов в организациях с помощью привлечения третьей стороны — руководителя, анализ конкретных случаев и опро­сы руководителей позволили прийти к следующим выводам относительно исполь­зуемой в практике разрешения конфликтов «модели арбитража».

Ее типовой характер, распространенность в управленческой практике, на наш взгляд, объясняется прежде всего ее соответствием алгоритму принятия организа­ционных решений. Этот алгоритм в работах А. Л, Свенцицкого по социально-психоло­гическим проблемам управления выглядит так: выявление и уяснение сути проблемы, предполагающее сбор и анализ информации, направленный на формулирование про­блемы; всестороннее рассмотрение альтернатив; выбор варианта решения на основе определенных критериев его эффективности (Свенцицкий, 1980, с. 101). Тот же ал­горитм фактически используется управленцами и при разрешении проблем челове­ческих отношений. Далее, «модель арбитража» отвечает распространенному в обы­денном сознании представлению, что разрешение конфликта предполагает выясне­ние «кто прав, а кто неправ (виноват)». Факторами, поддерживающими «модель арбитража» в управленческой практике разрешения конфликтов, являются также возможность для руководителя принять нужное ему решение, а также определен­ная экономичность данного способа, поскольку он потенциально обеспечивает наи­более быстрое принятие решений.

Вместе с тем анализ различных случаев применения «модели арбитража» на прак­тике выявил следующие ее потенциальные недостатки; 1) необходимость принятия решения побуждает руководителя к поиску «истины», что является неадекватным подходом к проблемам человеческих отношений; 2) принятие решения «в пользу» одной из сторон (или решения, по меньшей мере более выгодного для нее) означает для другой (других) присоединение к позиции оппонента, что вызывает негативные реакции в адрес «арбитра»; 3) принятие решения руководителем закрепляет его от­ветственность за реализацию и последствия этого решения; 4) решение проблемы конфликта руководителем затрагивает лишь его предметный слой, но не аспект взаи­моотношений участников ситуации; тем самым полного разрешения конфликта, предполагающего достижение соглашения между его участниками, не происходит,

Последний момент представляется нам особенно существенным. Стоит подчерк­нуть, что тенденцию к использованию «модели арбитража» в управленческой практи­ке подчеркивают и западные специалисты. Так, Л. Гринхелг, анализируя разрешение конфликтов в организационной среде, отмечает, что менеджеры, будучи вовлеченны­ми в конфликт, скорее становятся арбитрами, чем медиаторами, несмотря на пред­почтительность медиативного процесса. Арбитраж, по его мнению, имеет тенденцию быть более судейским процессом, в котором стороны делают все возможное для под­держания своей позиции, что ведет скорее к дальнейшей поляризации различий, чем к их сглаживанию. Обсуждая причины, по которым менеджеры предпочитают прини-

мать на себя роль арбитра, а не обращаться, скажем, к консультантам, могущим пм служить медиаторами в данном конфликте, Гринхалф указывает, что подавление кон­фликта является наиболее типичной, привычной формой реагирования на конфликт­ные ситуации и что менеджер, обладая определенной полнотой власти, может им заботиться о согласии тех, чьи интересы затрагиваются его решением (Greenhalgh, 1986).

Дата добавления: 2015-10-13