Гипотеза 1 подтвердилась.

Для проверки гипотезы №2, а именно «Отсутствие должного контроля со стороны наставников в процессе адаптации не формирует требуемые предприятием профессионально важные качества, что негативно влияет на работу молодых специалистов», были использованы данные прикладных эмпирических исследований, приведенных в компании в 2012г, а также интервью с молодым специалистом и его наставником.

ОАО «НИИ Точных приборов» определило такую цель наставничества – это педагогическое воздействие (шефство) на молодых специалистов с целью закрепления их на предприятии, более быстрой передачи опыта по освоению навыков, умений и знаний в выбранной профессии.

Наставник закрепляется за будущим работником на время его обучения на предприятии, прививает молодому специалисту такие качества как ответственность за выполняемую работу, дисциплинированность, умение налаживать деловые контакты, оперативность и аккуратность выполняемой работы. Во время наставничества у молодого специалиста должны сформироваться такие специфические качества, которые помогут молодому специалисту закрепиться на предприятии.

На сегодняшний день, в компании в качестве наставника молодых специалистов может быть подобран работник, обладающий следующими качествами:

· возраст – не моложе 25 лет;

· образование – не ниже среднего;

· стаж работы на предприятии – не менее трех лет;

· служебный статус – рабочий не ниже четвертого разряда, специалист не ниже третьей категории;

· умеющий и желающий работать с молодежью;

· имеющий такие качества личности, как отзывчивость, выдержка, тактичность;

· имеющий достаточную нравственную и социальною зрелость (чувство ответственности, долга, осознания своих действий и т.п.)

· не имеющий склонности к вредным привычкам;

В 2012г для оценки эффективности существующей системы наставничества в компании были проведены прикладные эмпирические исследования, объектами которых являлись в одном случае – наставники, в другом — молодые специалисты. В ходе исследований компания получила «взгляд с двух сторон», который позволил более глубоко изучить рассматриваемый вопрос.

Как показывают данные, в 2012 году 84% молодых специалистов отметили, что у них есть наставник.

Но в процессе интервью с молодым специалистом выяснилось, что он хотел бы получать от наставника помощь организационного плана «должен быть наставник, который объяснит всю структуру организации, механизмы работы, чтобы человек влился в работу».

Согласно положению о наставничестве в задачи наставника входит:

· оказание помощи стажеру в освоении профессии и овладении в полном объеме должностными обязанностями за счет ознакомления с современными методами и приемами труда, передачи наставником личного опыта;

· обучение молодого специалиста в минимальные сроки необходимому профессиональному мастерству, соблюдению требований нормативных документов, в том числе по охране труда и безопасности;

· содействие достижению молодого специалиста высокого качества труда;

· вхождение молодого специалиста в трудовой коллектив, освоение им корпоративной культуры и установление длительных трудовых отношений с ОАО «НИИ Точных приборов»;

· воспитание у стажера чувства личной ответственности за эффективную работу на порученном участке работы.

Рисунок 11 – Функции наставника

В результате исследования 2012г. руководство компании выяснило, что наставник чаще всего выполняет следующие функции (рисунок 11):

· в 81% случаев оказывал помощь в овладении особенностями производственного процесса и практическими навыками по профессии;

· в 67% случаев помогал в адаптации на рабочем месте;

· в 37% случаев предоставлял текущую информацию о положении дел на предприятии;

· в 26% случаев обеспечивал техническими ресурсами (инструментом, рабочим местом и т.д.);

· в 8% случаев помогал в построении карьеры;

· в 3% случаев оказывал содействие при получении льгот и гарантий, положенных молодым специалистам.

Таким образом, исследование показало, что чем чаще наставник помогает молодому специалисту, тем, по его мнению, более эффективна система наставничества.

Несмотря на то, что 68% опрошенных молодых специалистов отметили, что у них есть наставник, официально закрепленный за ними руководством предприятия, помощь наставника, как основной фактор успешной адаптации отметили только 3,28% опрошенных.

В процессе интервью молодой специалист отметил, что «для наставника данная процедура носит формальный характер. Хоть она и является частью его должностных обязанностей, он относится к ней несколько безответственно, поверхностно. Один раз мне было показано, как выполнять определенную операцию, а дальше решай свои проблемы сам. Не получается? Пробуй еще раз. А наставника не найти. Он где-то ходит, своей основной работой занимается. И такие ситуации случались, чуть ли не каждый день, у меня были большие трудности с выполнением профессиональных обязанностей, а все из-за отсутствия постоянного контроля со стороны наставника. Еще достаточно трудно даже найти общий язык с наставником. Поскольку, как правило, этот человек намного старше новичка, лет этак на 15. Тут возникает коммуникационный барьер, и мы просто не понимает друг друга.

Хотя с другой стороны, мне повезло. Потому что мне помогали хоть первое время. А есть ребята, которым не помогали вообще. Некоторые спрашивали не у своего наставника, а у других коллег. Знаю, кому-то везет больше, кому-то меньше. Бывает, что новичок хорошо ладит с наставником и тот он него ни на шаг не отходит, все время помогает, учит. Но, к сожалению, не всем так везет. Вот мне не очень повезло. И большая часть, насколько я знаю, сегодняшних молодых специалистов, сталкивается с такой же проблемой, как и я».

Так, опрос наставников показал, что:

· работа в статусе наставника, хоть и является полезной, но занимает много времени (60% опрошенных);

· сотрудники, выполнявшие роль наставника, были скорее удовлетворены своим положением, чем нет (34% респондентов);

Кроме этого, в процессе исследования был сделан вывод, что на степень удовлетворенности наставнической деятельностью оказывал влияние тот факт, как сотрудники получили статус наставника - те, кто стал заниматься наставнической деятельностью по собственному желанию, были более удовлетворены, чем те, кто был назначен на роль наставника свыше.

Рисунок 5 – Степень удовлетворенностью наставнической деятельностью.

Так, из интервью с наставником выяснилось, что «я не хотел быть наставником, и это никогда не входило в мои обязанности. Так сложилось, что мне поручили данную работу и приходится ее выполнять. Но, почему-то все разом забыли, что помимо этого новичка, у меня есть еще и уйма другой работы. Я не могу постоянно следить за ним и показывать по двадцать раз что и как надо делать. Если я буду так поступать, то не успею выполнить свои прямые обязанности и останусь без зарплаты. А мне этого совсем не хочется. Поэтому приходится крутиться. Пришел, показал, что делать и ушел дальше работать. Знаю, есть ребята, у которых работы поменьше и они сами вызвались обучать новичков. Естественно, у них и мотивация выше и результаты лучше. А все потому, что им это интересно и у них есть на это время. Но тут на одной инициативе далеко не уедешь, молодых специалистов много, а инициативных наставников мало. Именно поэтому большая часть наставников несколько «наплевательски» относится к процессу адаптации и обучения новичков».

Из исследования компании и интервью с наставником по работе с молодыми специалистами можно сделать вывод, что процедура наставничества детально расписана в документах компании, однако на практике носит исключительно формальный характер. То есть большая часть наставников не заинтересована ни в данной работе, ни в новом работнике. Более того, наставник отметил, что «Бывают такие случаи, когда молодой специалист банально не нравится наставнику. Поэтому новичку очень тяжело находить с ним общий язык. Ему приходится все решать самому, либо обращаться за помощью к коллегам».

В подтверждение этому можно привести результаты исследования 2012., которые говорят о том, что:

· У 54% молодых специалистов возникали сложности, связанные с выполнением профессиональных обязанностей;

· 35% новичков было не понятно к кому обращаться за получением прав и гарантий, положенных молодым специалистам;

· И лишь 11% опрошенных сказали, что у них не возникло никаких трудностей

Поэтому не удивительно, что 60% опрошенных отметили, что система наставничества в ОАО «НИИ Точных приборов» неудовлетворительна и требует совершенства. Данные показали, что наставничество до сих пор остается формальностью. Наставники зачастую выполняют свои функции поверхностно, не проводя более глубокую работу с молодыми специалистами. С точки зрения молодых специалистов, причинами этого являются неправильный подбор наставников и отсутствие комплексного подхода при организации наставничества.

Кроме того стоит отметить, что 64% опрошенных молодых специалистов привыкли рассчитывать только на себя самого. Из них, 35% новичков наставник помогал лишь первое время, 29% не помогал вообще.

А из тех, кому наставник не оказывал помощь, лишь 5% придерживаются мнения, что система наставничества в ОАО «НИИ Точных приборов» достаточно эффективна. Из тех же, кому наставник постоянно помогает, 41% сказали, что система наставничества эффективна, и 57% заявили, что она удовлетворительна и требует совершенства.

Таким образом, в существующей на сегодняшний день системе наставничества основная проблема заключается в том, с одной стороны она четко прописана в Положении о наставничестве, а с другой – носит исключительно формальный характер, т.к.:

· наставник не всегда принимает участия в процессе освоения трудовых обязанностей молодым специалистом

· большая часть наставников не способствуют развитию качеств, которые необходимы молодому специалисту

· чаще всего разница в возрасте между наставником и молодым специалистом составляет 15-20 лет, что препятствует их успешной коммуникации

· у наставников отсутствует педагогический опыт

Дата добавления: 2015-10-13