Тема 5. Теоретические основы психологии лидерства

Методические рекомендации по изучению темы. При изучении темы необходимо рассмотреть основные подходы психологии лидерства, которые можно классифицировать следующим образом:

1. Подход с позиции личных качеств.

2. Поведенческий подход.

3. Подход с позиции власти.

4. Ситуационный подход.

Основанием для выделения подходов служит различие в понимании природы лидерства. Так подход с позиции личных качеств, трактует лидерство как способность, поведенческий как форму поведения, подход с позиции власти как особый тип социальных отношений, ситуационный как социальное, ситуационно-обусловленное явление. Эти подходы соответствуют укрупненным группам определения лидерства Р. Стогдиллом. Каждый из этих подходов включает в себя не одну, а несколько концепций. Эти подходы относятся к традиционным и подробно рассматриваются во многих учебных пособиях и учебниках. Поэтому рассмотрим те концепции, которые либо недостаточно отражены в учебниках, либо их усвоение вызывает трудности у студентов.

В рамках подходах с позиции личных качеств целесообразно остановиться на концепции Гизелли, которая позволяет объяснить слабую положительную связь между уровнем развития интеллекта и успешностью деятельности руководителя. Эта связь носит нелинейный характер с оптимальным значение в области величин выше средних значений.

Интерес представляет и коллекционные теории лидерства. В 1935 году Тид опубликовал книгу «Искусство лидерства», в которой привёл перечень наиболее существенных качеств лидера: физическая и эмоциональная выносливость, понимание назначения организации и направления ее деятельности, энтузиазм, дружелюбие, приязнь и расположение других, порядочность. В 40-ые годы было накоплено большое количество данных по перечню личностных качеств успешных руководителей. Однако уже в 1948 году Р. Стогдилл сделал комплексный обзор исследований в области изучения личностных качеств, в котором отметил противоречивость результатов. В тоже время он сам предложил свой перечень личностных качеств характерных для эффективного руководителя. В дальнейшем Бэрд, проанализировав существующие перечни качеств лидеров, пришёл к выводу, что нет универсального перечня качеств. Хэнди показал, что существуют очень ограниченное число общих качеств. Обобщая результаты этих исследований, нами была разработана описательная модель успешного лидера организации. Для такого лидера характерно:

1. Гуманистически созидательная направленность личности, образованная системой ценностей, которая предполагает убеждение, что долг превыше собственных интересов; включает желание быть впереди, стремление к лидирующему положению союза людей, во главе которого стоит лидер; основывается на мировоззренческой позиции служения людям, что проявляется не в манипулировании сознанием подчинённых, не в использовании своих последователей, а в саморазвитии самого руководителя организации и формировании из своих последователей самостоятельно мыслящих лидеров, что и является главным фактором долгосрочного преуспевания союза людей, которое и является подлинным смыслом жизни талантливого организационного лидера.

2. Развитые нравственные качества, а именно: сохранение чести и достоинства; справедливое, честное, последовательное отношение к подчинённым; доверие к людям, что проявляется в готовности делегировать свои полномочия; забота о своих сотрудниках; ориентация на общечеловеческие ценности и постоянная готовность соотносит цели с моралью, оценивая не носят ли эти цели ущерба социальному союзу, не разрушают ли они структуру и моральный дух этого союза.

3. Профессиональная компетентность руководителя, что проявляется в горячей приверженности делу; знании своей работы и специфики объекта управления; умение определять чёткие цели совместной деятельности, стратегически планировать, определяя миссию организации и разрабатывая программу реализации этой миссии; организовывать деятельность других людей на основе спонтанного вовлечения в организаторскую деятельность; добровольно принимая на себя роли и функции организатора; принимать решения, брать ответственность за эти решения и их последствия; побуждать других к достижению общей цели, заявив о своих ожидания последователям в форме чётко структурированной, легко передаваемой, воспринимаемой и принимаемой другими точки зрения; вовлекать последователей в реализацию своего замысла, представляя им возможность осознать выгоды и преимущества, а также определяя и их обязанности, ориентируясь не на приказы, а на договорные взаимоотношения с последователями, выстраивая отношения согласия; эффективно влиять на последователей на основе гибкого, адаптивного стиля руководства, предполагающего богатство ролевого репертуара, использование не только убеждения, но и успешное применение эмоциональных методов воздействия, что обеспечивает понимание другими людьми идей лидера в сочетании с верой в справедливость и реализуемость этих идей.

4. Коммуникативная компетентность, включающая в себя диагностику психологических особенностей других людей, которая предполагает возможность быстро и адекватно характеризовать эти особенности, метко и кратко их описывать, анализировать полученные психологические портреты подчинённых, объясняя поведения других людей и своего собственного; умение мысленно поставить себя в психологическую ситуацию другого человека; склонность к эмпатии, т.е. к сопереживанию того, что переживают, чувствуют другие; умение располагать к себе собеседника за счёт обаяния, притягательной силы, участливости в отношениях к людям, простоты, естественности в общении, способности оставаться самим собой в отношениях с людьми, отсутствия наигранности в поведении; умение эффективно воздействовать на людей, используя технологию «притч».

5. Способности к социальному творчеству, которые включает в себя способность к конструированию будущей модели организации; способность подняться над проблемами, увидеть организацию как бы сверху; способность к видению, т.е. креативная способность генерировать множество идей, обладать грандиозным замыслом, предполагающим социальную трансформацию, создавать достаточно цельное представление о будущем, обладающее мощным энергетическим воздействием на людей.

6. Способность к целенаправленной активности, которые проявляются в ориентации на конечный результат, на достижение целей совместной деятельности; в здра­вом смысле, в реалистичности; в способности определять ресурсы, казалось бы, в безвыходных ситуациях; в сильной воле, которая предполагает самодисциплину, требовательность к себе и другим, надежность, уверенность в себе, решительность.

7. Аналитические способности, которые базируются на абстрактном интеллекте, достигающем в идеале уровня вышесреднего и предполагающем способность решать сложные и абстрактные проблемы, а также способность к критическому анализу модели будущего, способность к детальной оценки и проработке путей достижения своей мечты, реализации замысла.

8. Способность к спонтанной инновационной активности, предполагающая оптимизм, ожидание положительных результатов; готовность рисковать и брать ответственность за это на себя, не перекладывая её на других; мгновенную оценку ситуации и корректировку способов достижения цели в процессе работы; развитую поисковую активность, стремление к новому, инициативу, любознательность; настойчивость, готовность преодолевать любые преграды, возникающие на пути к цели, толерантность к факторам, вызывающим состояние «выученной беспомощности».

9. Способность к раннему выявлению, в том числе и маловероятных, опасностей для существования союза и угроз реализации замысла создания долгосрочной преуспевающей организации, что проявляется в предпочтении не резко радикальных, а эволюционных изменений, базирующихся на ответственном, разумном отношении к преобразованиям, использовании выверенных стратегий, допускающем разумный, а не авантюрный риск.

10. Устойчивость к деструктивным воздействиям, которая предполагает способность сохранять хладнокровие в экстремальных ситуациях, нервно-психическую, эмоционально-волевую устойчивость, толерантность к стрессу, высокую работоспособность и быструю выстанавливаемость после длительной, напряженной работы.

При изучении лидерства в коммерческих организациях рассматривается феномен «деструктивное руководство. П. Диксон и Р. Разаускас выделяют характерные особенности поведения «слабых» или некомпетентных руководителей. С точки зрения разрабатываемой нами концепции организационного лидерства можно выделить уровень бездарного руководства, который характеризуется не способностью создавать организации. Такие руководители приводят существующие организации к краху, распаду.

Первыми, кто исследовал личностные особенности бездарного руководителя, приводящего организацию к краху, были авторы психодинамических концепций[]. Представители психодинамического направления в психологии, как известно исходили из того, что доминирование мотива власти это признак выраженной защитной реакции, а ещё со врёмен З. Фрейда считается, что высокий уровень защиты – это признак невротической личности.

В дальнейшем описательная модель бездарного руководства была предложена К. Хаберкорном. Он выделил семь признаков, которые он обозначил как «Семь грехов руководства».

Норвежский психолог С. Эйнарсен с коллегами наряду с традиционными трансформационной и ха­ризматической формами лидерства, а также сервант-ли­дерством, предложенным Р. Гринлифом, характеризуя бездарное руководство, предложил понятие «деструктивное лидерство». При этом он описал три разновидности деструктивного лидерства: популярный, но нелояльный; разрушительный ("derailed" - бук­вально, "сошедший с рельсов") и тиранический. Норвежские психологи предложили еще один термин ─ «буллинг», кото­рым обозначается особый тип взаимоотношений менеджера и подчиненного, проявляющийся в грубом тоном высказываний, рукоприкладстве, насилие, моббинге ("mobbimg") - психологи­ческом терроре.

Проведенные нами исследования позволили разработать психологический портрет руководителей, склонных к деструктивному лидерству, которые и являются бездарными руководителями, приводящие организации к краху:

1.Определяющим в структуре личности таких руководителей являются эгоистические устремление, в частности индивидуализм, корыстность, стремление к власти, склонность следовать своим побуждениям, не считаясь с социальными требованиями,удовлетворяя свои потребности в господстве и личном обогащении. Из этого следует, что бездарные руководители в отличие от талантливых лидеров организации являются не созидателями, а «пожирателями» ценностей, созданными другими.

2.Сочетание мотивации достижения успеха и склонности к риску, жажды власти и потребность в восхищении со смелостью в общении, настойчивостью, упрямством, оптимизмом, неадекватной завышенной самооценкой, доминированием, жестким авторитарным стилем лидерства, готовностью достигать цель господства над другими любой ценой, игнорируя моральные устой способствуют тому, что деструктивные руководители в отсутствии лидеров организации, как правило, в период социальных изменений занимают руководящие позиции в организации. Из этого следует, что приход к власти бездарных руководителей не случайный, а закономерный процесс, а, следовательно, распад организации – это не пассивное явление, а следствие деструктивной деятельности бездарного руководителя, разрушающего организацию изнутри.

3.Неоправданная готовность бездарных руководителей находить «искупительные жертвы» в случае затруднений, подтасовка фактов и распространение информации с мотивами, несовместимыми с моралью и безопасностью организации свидетельствуют о низких моральных качествах, а порой и об отрицании морали, которая, по их мнению, придумана слабыми людьми для ограничения активности тех, кто достоин господства над другими. Из этого следует, что, ориентируясь на своей идеал, своего кумира, как правила, авторитарную личность, перекладывая вину на тех, кто ему подчинён, бездарный руководитель разрушает основу существования организации ─ доверительные отношения со своими подчинёнными, а поиск виноватых в случае неудачи направляет энергию людей не на созидание, а на формирование изощрённых механизмов защиты и манипулирования.

4.Недостаточный самоконтроль, неспособностьвыделить главное, неумение разграничить функции в сочетании с ложной уверенностью в своем высоком профессионализме, убеждением, что знает дело и умеет его делать лучше всех свидетельствуют о некомпенсируемый профессиональной некомпетентности бездарного руководителя, в частности о низком уровне развития его организаторских качеств. Из этого следует, что деструктивный руководитель не может организовать свою работу и деятельность подчинённых, начатое дело не доводит до конца, не разграничивает задачи, ответственность и должностные обязанности, что приводит к неразберихе и конфликтам, возникает ненужное межличностное соперничество, борьба за влияние и покровительство, всё это втягивает руководителя в бесполезную тяжбу, которая разъедает организацию изнутри и отвлекает руководителя от созидательной работы, способствуя распаду организации.

5.Беспечность, импульсивность, нерешительность, безответственность в сочетании с самоуверенностью, упорной неуступчивостью, упрямством свидетельствуют о неспособности деструктивного руководителя принимать управленческие решения, что проявляется в том, что он старается решение отложить на завтра, никогда ничего не решая до конца, при решении проблемы поступает вопреки очевидным изменившимся обстоятельствам. Из этого следует, что деструктивный руководитель повергает организацию в состояние неопределённости, что неизбежно приводит её к краху.

6.Убеждение деструктивного руководителя в несправедливости и враждебности по отношении к нему окружающих, оправдывающее его неуважительное, грубое, агрессивное отношение к подчиненным, недоверие к людям, высокий уровень конфликтности, соперничество и игнорирование сотрудничества, стремление добиваться удовлетворения своих интересов в ущерб другим людям, неадекватная самооценка, комплекс угрожаемого авторитета, защита своего «Я» в форме обвинения других людей свидетельствуют о некорректируемой коммуникативной некомпетентности. Что проявляется в неумении использовать человеческие ресурсы, работать с людьми, в стремлении сделать всё самому, а не скоординировать порученную другим работу, предъявлении неоправданно завышенных требований к окружающим, в психологическом терроре, в унижении и подавлении других. Из этого следует, что деструктивный руководитель, избавляясь от независимых, творческих людей, которые его превосходят по уровню развития, являются разрушителями инновационных, созидательных команд и создают атмосферу преклонения, окружая себя посредственностями и расхитителями ресурсов организации.

7. Низкий уровень интеграции, организованности и обдуманности, сниженный уровень критичности, самоконтроля, недостаточное развитие интеллекта, консерватизм, игнорирование нового, ориентация на устаревшие традиции и взгляды в сочетании со стремлением к избеганию неудач и склонностью к авантюрному риску свидетельствуют о неспособности бездарного руководителя к творчеству, к созидательной деятельности. Что проявляется в склонности «из мухи делать слона», придавая случайным, второстепенным деталям слишком большое значение; неспособности отличать главное от второстепенного; пренебрежении информацией, которая не понятна руководителю, или вступает в противоречие с существующей концепцией; в неспособности провести сбор, анализ и проверку информации о проблеме, «войти в сложившуюся ситуацию», в нецеленаправленной, хаотической активности. Из этого следует деструктивный руководитель отдаёт предпочтение не инновационному развитию, а стабильности, которая неизбежно приводит организацию к застою и последующему распаду. проявляет тенденцию «обессиливания при завершении».

8.Напряженность, беспокойство, импульсивность, которая исключает возможность остановиться, обдумать и оценить ситуацию в сочетании с самоуверенностью свидетельствуют о низком уровне развития у бездарного руководителя способности предвидеть опасные ситуации, что проявляется в неумении выявлять угрозы, недооценке противников, не умении использовать неожиданности, в спешке и принятии необдуманных решений, которые нередко приводят к неудачам. Из этого следует, что деструктивные руководители, игнорируя угрозы, вовлекают организацию в область катастроф, что неизбежно приводит к её краху.

9.Эмоциональная неуравновешенность, излишняя эмоциональность, эмоциональная неустойчивость, подверженность чувствам, переменчивость в настроении и отношениях в сочетании со стеничностью и психопатоподобной взрывной, неконтролируемой, агрессивной реакцией, которая усиливается в напряжённых ситуациях по типу «самовзвинчивания» свидетельствует о неспособности бездарного руководителя конструктивно действовать в экстремальных ситуациях, что создает атмосферу хаоса и паники в этих ситуациях, дезинтегрируя совместную деятельность подчинённых. Из этого следует, что акцентуация личности деструктивного руководителя с ярко выраженными признаками дезадаптации по гиперстеническому психопатоподобному эксплозивному типу является тем личностным фактором, который запускает цепную реакцию разрушения организация, ускоряя процесс её распада.

10. Переход от одной крайности к другой в руководстве людьми, что проявляется, то в неоправданном контроле, носящем характер психологического террора, то в пренебрежении контролем, то в фамильярном, то в чрезмерно официальном отношении с подчиненными, в непредсказуемости поведения деструктивного руководителя, предрасположенности к фронтальным атакам, вере в грубую силу, а не в находчивость и дипломатичность, свидетельствуют об отсутствии стиля руководства. Это приводит к текучести, прежде всего, высокопрофессиональных кадров, что снижает конкурентоспособность организации и тем самым способствует её разрушению.

В рамках поведенческого подхода необходимо обратить внимание на теорию «психологического поля» К. Левина как теоретическое обоснование этого подхода. Понятие «поле» К. Левин позаимствовал из физики, которое использовалось как объяснительный принцип взаимодействия. Он считал, что поведение – это взаимодействие личности и окружения. Лидерство – это форма поведения. Из этого следует, по мнению К.Левина, несостоятельность подхода с позиции личных качеств, который пытается вывести лидерство только из набора качеств личности.

Следующим этапом в развитии теорий руководства и лидер­ства стала «Ситуационная теория лидерства» Ф. Фидлера. Со­гласно этой теории люди становятся лидерами в силу различных ситуацион­ных факторов и взаимосвязи между лидером и ситуацией: взаимоотношения руководителя с подчиненными, привычность производственной задачи, четкость ее формулировки и ее структурированность, должностные полномочия руководителя. Еще одной разновидностью ситуационных теорий руководства и лидерства является теория Т. Митчела и Р. Хауса «Путь — цель». В соответствии с этой теорией лидеры должны применять такой стиль руководства, который в большей степени отвечал бы ожиданиям подчиненных. Теория американских ученых В. Врума и Ф. Йеттона говорит о за­висимости эффективности приня­тия решений руководителем от стиля руководства, который должен быть адекватен ситуационным переменным. В рамках ситуационного подхода наибольший интерес представляет модель Херси – Бланшара. В качестве ситуационной переменой в этой модели выбрана готовность последователей.

В последние годы появилось ряд новых теорий лидерства. Так Дафт считает, что к новым подходам к лидерству относятся: трансакционный, харизматический, трансформационный и интерактивный. Традиционная функция руководства в процессе управления была названа трансакционным лидерством. Руководители харизматического типа по своим возможностям превосходят трансакционных менеджеров. Трансформирующие лидеры приходят к руководству организацией в период круп­ных стратегических изменений, к примеру в период их «возвращения к жизни». По мере продвижения женщин на руководящие посты в организациях становится все более очевидным, что они обладают иным, отличным от мужского стилем руко­водства, чрезвычайно эффективным в современной бурной корпоративной среде. Женщины-руководители могут обладать аналогичными качествами, и все-таки они склонны демонстрировать и подчеркивать интерактивное поведение. Интерак­тивный руководитель заботится о достижении консенсуса, участии в работе всех членов коллектива, их взаимодействии и взаимопонимании. Концепция интерак­тивного руководства развивает идею о том, что стремление к достижению целей организации расширяет возможности работников в достижении их частных целей.

Литература:

1. Бандурка А.М., Бочарова С.П., Землянская Е.В. Психология управления. – Харьков,1998.

2. Бойетт Д., Бойетт Дж. Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления. – М., 2001.

3. Дафт Р. Л. Менеджмент. – СПб., 2002.

4. Джуэлл Л. Индустриально- организационная психология. - СПб., 2001.

5. Занковский А.Н. Организационная психология. – М., 2000.

6. Зуб А.Т., Смирнов С.Г. Лидерство в менеджменте. – М., 1999.

7. Карпов А.В. Психология менеджмента. ─ М., 2006.

8. Кричевский Р.Л. Если вы – руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – М.,1993.

9. Кричевский Р.Л. Психология лидерства. – М., 2007.

10. Психология и психоанализ власти. Т 1,2. Хрестоматия. / Сост. Д..Я. Райгородский. – Самара.,1999

11. Психология лидерства: Хрестоматия / Сост. К.В. Сельченок. – Мн., 2004.

12. Столяренко Л.Д. Психология управления. – М., 2006.

13. Филонович С.Р. Лидерство и практические навыки менеджера: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 9. - М., 1999.

14. Шикун А.Ф., Филинова И.М. Управленческая психология: Учебное пособие- 2-е изд., испр. и доп. – М, 2005.

15. Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства. – М.,2002.

Дата добавления: 2015-08-10