Анализ форм организации деятельности компании

Организация деятельности – это распределение ресурсов организации для достижения стратегических целей. Распределение ресурсов отражается в разделении труда между специфическими подразделениями и службами, в установлении официальной линии власти и в создании механизма координации разнообразных задач.

Процесс организации деятельности приводит к созданию организационных структур, в рамках которых распределяются задания и ресурсы. Организационная структура представляет собой модель должностей и групп должностей в организации, важный мотив индивидуального и группового поведения,[50] это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками в организации.

Организационной структурой обусловлены следующие аспекты менеджмента:

· назначение официальных заданий сотрудникам и подразделениям;

· разработка систем, обеспечивающих эффективную координацию работы сотрудников разных подразделений;

· официальные отношения подотчетности, включая линии власти, ответственность за принятие решений, число уровней иерархии, масштабы управленческого контроля.

Назовем основные факторы, оказывающие влияние на проектирование организационной структуры:

1) внешняя среда, ее динамизм, сложность, уровень неопределенности;

2) технология производства и управления;

3) стратегия, которая определяет типы потребителей, рынков, территориальное размещение производства, способы взаимодействия с окружением для достижения целей организации;

4) поведение работников, которое определяется потребностями людей, степенью их удовлетворенности, квалификацией и мотивацией.

К элементам проектирования организации относятся:

1) разделение труда и специализация (чрезмерно высокий уровень специализации приводит к изоляции работников в процессе труда, уменьшению стимулов к выполнению ограниченного количества простых монотонных операций);

2) департаментализация и кооперация (департаментализация – процесс деления организации на блоки, которые называются подразделениями, отделами, секторами, отделениями. В зависимости от критериев разделения организации на блоки различают функциональную, территориальную, продуктовую, проектную и смешанную департаментализацию).

Функциональная департаментализация предполагает группировку сотрудников в отделы на основе таких критериев, как общие навыки и виды деятельности.

Дивизиональная департаментализация основана на группировке работ, отделов в автономные подразделения (отделения) на основе таких критериев, как общий продукт, программа, географическое положение, потребитель.

Матричная департаментализация группирует работы и вокруг функции (ресурса), и вокруг результата. Функциональные и дивизиональные цепи субординации сосуществуют в одних и тех же отделах и накладываются друг на друга. Существует две цепи инстанций, и некоторые сотрудники вовлекаются в обе сети и отчитываются перед двумя руководителями.

Командная (групповая) департаментализация. Организация создает несколько команд для выполнения специфических заданий и координации работы основных подразделений. Команды могут существовать, начиная от уровня президента и вплоть до нижнего уровня, цеховых рабочих.

Сетевая департаментализация превращает организацию в небольшой центральный пункт, который устанавливает электронную связь с другими организациями, выполняющими жизненно важные функции. Отделения (департаменты) независимы, они предоставляют центральному пункту платные услуги по договорам и могут располагаться в различных уголках земного шара. Кроме того, некоторые организации используют виртуальную департаментализацию. Сетевые структуры отличаются особой гибкостью. Фирма может изменить не только выпуск продукции, но и собственную структуру в зависимости от динамики рынка. Примерами различных видов сетевых структур являются:

· консорциумы;

· франчайзинговые фирмы;

· различные проекты и соглашения о сотрудничестве и кооперации;

· виртуальные организации.

Сетевая организация позволяет фирмам разделить между собой затраты, комбинированные ресурсы, распределенные по сети риски неудачных проектов. Большую роль в возникновении сетевых структур сыграли информационные технологии и Интернет, которые позволили минимизировать временные и пространственные границы для межфирменного взаимодействия;

3) иерархия и диапазон контроля (иерархия отражает вертикальную соподчиненность уровней управления, показывает, кто кому подчиняется, где и как распределяются полномочия по принятию решений. Проблема определения уровней иерархии непосредственно связана с определением нормы управляемости.

Норма управляемости или диапазон контроля – это максимальное число непосредственных подчиненных, которыми может эффективно управлять руководитель. Узкий диапазон контроля означает, что у руководителя в подчинении минимальное число подчиненных, в результате чего в организации увеличивается число уровней управления. Широкий диапазон контроля предполагает подчинение руководителю максимально возможного числа подчиненных, что сокращает количество уровней иерархии в организации);

4) централизация и децентрализация (централизация означает сосредоточение прав по принятию решений на высшем уровне управления, децентрализация – передачу прав по принятию решений на нижние уровни иерархии. Децентрализация обеспечивает большую гибкость организации, так как позволяет быстро реагировать на изменяющиеся условия. Инструментом децентрализации является делегирование);

5) дифференциация и интеграция (дифференциация означает такую специализацию подразделений, при которой каждое из них выполняет определенную законченную работу. Необходимость в дифференциации вызвана изменениями, происходящими во внешней среде. Чем выше степень дифференциации различных частей организации, тем больше потребность в интеграции, т.е. в согласовании их действий и сотрудничестве).

Существуют две основные модели организационного проектирования: механистическая и органическая. Механистическая модель обеспечивает высокий уровень эффективности за счет следующих характеристик: [51]

· высокая комплексность, поскольку делается упор на специализацию работ;

· высокая централизация, поскольку делается акцент на полномочия и ответственность;

· высокая степень формализации, поскольку функции выделяются в качестве основы управления.

Органическая модель направлена на достижение высоких уровней адаптивности и развития при ограниченном использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации. Эти две модели организационного проектирования являются результатом использования различных критериев эффективности. В то время как механистическая модель стремится к максимальной эффективности и производительности, органическая модель стремится к максимальной удовлетворенности, гибкости и развитию. Сравнительные характеристики механистической и органической структур представлены в табл. 8. Органическая организация обладает гибкостью и адаптивностью к окружающей среде, потому что предполагает большее использование человеческого потенциала. Эта модель создает у индивидов чувство персональной значимости ответственности и обеспечивает удовлетворенность, гибкость и развитие. Она имеет следующие характеристики:[52]

· она относительно проста, поскольку снижает значение специализации и расширяет диапазон работ;

· она относительно децентрализована, поскольку не делает упора на власти и увеличивает глубину работ;

· она относительно неофициальна, поскольку делает упор на продукте и потребителе как основах управления.

Таблица 8 [53]

Дата добавления: 2015-08-09