Сравнение механистической и органической структур

Процессы	Механистическая структура	Органическая структура
Лидерство	Подчиненные не ощущают свободы в обсуждении рабочих проблем с руководителями, которые, в свою очередь, не интересуются их идеями и мнениями	Включает осознанную уверенность и доверие между руководителями и подчиненными по всем вопросам. Подчиненные свободны в обсужде-нии рабочих проблем с руководите-лями, которые, в свою очередь, интересуются их идеями и мнениями
Мотивация	Направлена на удовлетворение низших потребностей, включает экономические мотивы при наличии чувства страха наказания	Направлена на удовлетворение высших потребностей, включает полный диапазон мотивов через методы участия
Коммуникации	Информация поступает по направлению сверху вниз и имеет тенденцию к искажению, неточности	Информация поступает свободно по организации – вверх, вниз, по горизонтали. Информация точная, неискаженная
Взаимодействие	Закрытое и ограниченное. Подчиненные мало влияют на цели и методы управления,	Открытое и широкое. Руководители и подчиненные могут влиять на цели и методы управления
Принятие решения	Централизовано, индивидуально руководством организации	Относительно децентрализовано. Осуществляется на всех уровнях через групповой процесс
Постановка цели	Осуществляется руководст-вом организации, исключа-ется групповое участие	Групповое участие в постановке целей
Контроль	Централизованный. Основан на фиксировании ошибок и виновных в них	Распределен по организации. Основан на самоконтроле и решении проблем там, где они возникают
Осуществление целей	Пассивное участие менеджеров, которым не доверяют развитие человеческих ресурсов организации	Активное участие служащих, пользующихся полным доверием в развитии человеческих ресурсов организации посредством приобретения опыта

Содержание процесса проектирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая человеческие ресурсы), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в системе управления. Общая последовательность перехода от целей организации к её структуре показана на рис. 21.

Цели

организации

Стратегическая концепция

Стратегия

Как организация собирается добиться успеха

Организационная модель

Организационная структура управления

Рис. 21. Переход от целей организации к её структуре

Этот процесс можно реализовать по трём основным стадиям:

· формирование общей структурной схемы аппарата управления;

· разработка состава основных подразделений и связей между ними;

· регламентация организационной структуры.

На первой стадии определяются главные характеристики организации и направления, по которым должно быть осуществлено более глубокое проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения). На этой стадии определяются цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общая спецификация функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях; основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

На второй стадии проектирования организационной структуры предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Третья стадия предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений, трудоёмкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях, в том числе на основе автоматизированной обработки информации; разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:

· аналогий;

· экспертно-аналитического;

· структуризации целей;

· организационного моделирования.

Необходимость в корректировке или разработке новой структуры управления возникает в следующих ситуациях:

· неудовлетворительное функционирование организации;

· перегрузка высшего руководства;

· отсутствие ориентации на перспективу;

· разногласия по организационным вопросам;

· рост масштаба деятельности;

· увеличение разнообразия (номенклатуры продукции, услуг, рынков, новых производственных процессов);

· объединение хозяйствующих субъектов;

· изменение технологии управления;

· изменение технологии производственных процессов;

· внешняя экономическая остановка.

Вопросы для повторения и обсуждения.

1. Что понимается под анализом организации и каковы его задачи?

2. Как измеряется эффективность деятельности организации?

3. Каковы результаты деятельности организации и их оценка разными заинтересованными группами?

4. Почему в организации необходимо анализировать уровень развития отношений социального партнерства и формировать их?

5. Каковы цели, функции и формы социального партнерства в организации?

6. Почему в современных организациях разрабатываются программы повышения качества трудовой жизни?

7. Какие параметры качества трудовой жизни вы считаете наиболее важными для работника, организации?

8. Как формировать благоприятный климат в коллективе?

9. Какие факторы и условия влияют на организационное проектирование компании?

10. Каким образом организационная форма компании и ее положение на рынке влияют на ее поведение по отношению к работникам и субъектам внешней среды?

11. Что понимается под структурой управления?

12. Какова последовательность действий при разработке структуры управления организацией? Какие факторы воздействуют на выбор структуры?

13. Перечислите основные требования, которым должны отвечать структуры управления.

14. В чем сущность и каковы различия вертикального и горизонтального разделения труда?

15. Какие типы организационных структур вам известны? Каковы их преимущества и недостатки?

16. Сравните департаментализацию по функции и продукту с точки зрения относительной эффективности, производства, удовлетворенности, гибкости и качества, конкурентоспособности и развития.

17. Какие факторы определяют численность подчиненных у одного руководителя?

18. Какие последствия для нормы управляемости менеджеров можно ожидать в организациях, упрощающих свою структуру? Какие дополнительные требования предъявляют в связи с этим к остающимся менеджерам?

19. Какие характеристики позволяют установить степень децентрализации структуры?

20. Как реализуется принцип децентрализации управления в условиях дивизиональной организационной структуры?

21. В чем заключается взаимосвязь и противоречие между децентрализацией управления и контролем управленческих решений?

22. Объясните связь между делегированием полномочий и основами для департаментализации. В частности, разумно ли создавать филиалы по продукту без делегирования значительных полномочий менеджерам этих филиалов? Объясните.

23. Опишите управленческие навыки и методы, которые могут потребоваться для эффективного руководства в функциональном структурном подразделении. Отличаются ли они от требуемых в структурном подразделении по продукту?

24. Приведите пример, когда предпочтительнее использовать жесткую линейно-функциональную структуру, а не гибкую, адаптивную и наоборот.

25. Какие обстоятельства могут побудить организации рассмотреть матричную организационную структуру? Что может побудить менеджеров организации обсудить вопрос об отказе от матричной структуры?

26. Почему организация, работающая в неопределенной среде, больше нуждается в горизонтальных взаимодействиях, чем организация, находящаяся в определенной среде?

27. Многие эксперты отмечают популярность командных структур. Какие факторы определяют эту тенденцию?

28. Какие управленческие навыки и методы необходимы для эффективного руководства в функциональном структурном подразделении и в подразделении по продукту? Отличаются ли они?

29. Используя рис. 22, объясните взаимосвязь между внешней средой и структурой организации.

Дата добавления: 2015-08-09