Управление конфликтами в группах

Конфликт может возникнуть между членами одной команды или между двумя и более командами.

Конфликт – это такое взаимодействие между субъектами, которое характеризуется их противоборством на основе противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений) или суждений (мнений, взглядов, оценок) (см. рис. 17).

Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет выявить большее число альтернатив, проблем. Это делает процесс принятия решений в группе более эффективным.

Рис. 17.Понятие конфликта.[40]

Внутригрупповой и межгрупповой конфликты могут возникнуть вследствие ряда причин:

· ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;

· взаимозависимость заданий, неверное распределение обязанностей;

· плохие коммуникации;

· несоответствие служебных требований личным потребностям, целям, ценностям;

· несоответствие норм поведения, принятых в группе, и норм поведения, которых придерживается работник;

· изменение баланса сил в группе вследствие смены руководства;

· появление неформального лидера;

· различия во власти и статусе;

· возникновение коалиций.

· различия в целях, ценностях, методах работы;

· психологическая несовместимость;

· разный уровень образования, профессионализма;

· низкий уровень исполнительской дисциплины;

· несбывшиеся ожидания;

· неодинаковый вклад в дело;

· плохой морально-психологический климат в коллективе;

· нарушение этических норм (грубость, высокомерие, игнорирование чужого мнения);

· нарушение трудового законодательства.

Управление конфликтом – это целенаправленное воздействие на причины конфликта с целью их устранения (минимизации) или коррекция поведения участников конфликта или поддержание уровня конфликтности в контролируемых пределах для обеспечения необходимого уровня результативности организации. Методы управления конфликтами делятся на две группы: методы профилактики конфликтов и методы воздействия на конфликтную ситуацию с целью ее разрешения (см. рис.18).

Рис. 18. Методы управления конфликтами в группе

Методы профилактики конфликтов в группе представляют совокупность способов воздействия на группу, которая уменьшает вероятность возникновения внутригрупповых и межгрупповых конфликтов. Они включают все структурные методы управления конфликтами, устранение объекта конфликта иформулу отрицательной оценки.

Структурные методы изменяют структуру заданий работникам или структуру группы, организации в целом. К структурным методам разрешения конфликтов относятся следующие.

1. Разъяснение требований к работе. Работники должны знать параметры и уровень ожидаемых от них результатов, систему полномочий, ответственности и взаимодействий с другими членами группы и руководством, правила и процедуры, используемые для выполнения заданий.

2. Использование координационных и интеграционных механизмов, которые улучшают согласованность между подразделениями и отдельными людьми. К ним относятся:

· распределение полномочий, которое упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри и между группами;

· специальные службы, осуществляющие связь между функциональными подразделениями;

· общие для нескольких групп совещания;

· межфункциональные и целевые группы;

· кураторы, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь разрешить спорные вопросы;

· слияния разных подразделений и наделение их общей задачей.

3. Постановка комплексных целей перед подразделениями. Их осуществление требует совместных усилий двух или более групп, отделов, подразделений. Идея, которая заложена в эти комплексные цели, – сплотить группы и направить усилия всех участников на достижение общей цели.

4. Использование системы вознаграждений для поощрения поведения, направленного на избежание негативных последствий конфликтов. В более широком понимании систему вознаграждений и стимулирования труда можно рассматривать как основу для предотвращения конфликтов. К таким формам стимулирования труда относятся следующие:

· реконструкция процесса труда:расширение набора трудовых функций, создание привлекательных рабочих мест, интеллектуализация труда;

· участие в принятии решений: участие в выработке производственной политики группы, расширение самостоятельности групп и их работников в решении проблем, возникающих в группах;

· развитие чувства сопричастности: участие в прибылях, участие в капитале предприятия;

· гибкий рабочий день:подвижный график рабочего времени, неполная рабочая неделя.

Устранение объекта конфликта предполагаетподведение одной из конфликтующих групп под отказ от объекта конфликта в пользу другой стороны.

Одним из эффективных методов профилактики конфликтов является формула отрицательной оценки. Чтобы отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной и не привела к возникновению конфликта, высказывания руководителя должны содержать четыре основных момента:

· фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека (например можно сказать: «Я всегда Вас уважал за тщательность и надежность в работе»);

· формулирование критической оценки (предложение может выглядеть следующим образом: «Но сегодня, прочитав Ваш отчет, я вижу, что Вы ошиблись...»;

· признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку (к примеру, может быть такая фраза: «Все ошибаются. Ваши высокие деловые качества для меня вне всяких сомнений»);

· выстраивание позитивной перспективы на будущее (можно сказать: «Я уверен, что завтра Вы сможете все исправить и впредь таких ошибок не допускать»).

Методы воздействия на конфликтную ситуацию включают три группы методов: административные, межличностные и посредничество.

Административные методы предполагают использование ресурса власти руководителя для изменения состава группы, вхождения в одну из конфликтующих групп в качестве наблюдателя, увеличение доступных ресурсов либо проведение переговоров с конфликтующими сторонами в качестве посредника.

Межличностные методы разрешения конфликтов были предложены К.У. Томасом и Р.Х. Киллменом в 1972 году. Они выделили пять методов разрешения конфликтов (рис. 19), представленных в виде матрицы, которая строится на основе двух переменных: интерес к себе и интерес к другим. Интерес измеряется как низкий и высокий. Уровень направленности на собственные интересы или интересы оппонента зависит от трех условий:

1) содержания предмета конфликта;

2) ценности межличностных отношений;

3) индивидуально-психологической особенности личности.

1. Уклонение, уход от конфликта связан с отсутствием желания группы отстаивать свои права, высказывать свою позицию, кооперироваться с другими или решать самой возникшую проблему. Этот метод предполагает уход от ответственности за решения. У группы остается возможность выйти из конфликтного взаимодействия без ущерба для своих интересов, однако и без разрешения самого конфликта.

2. Принуждение, разрешение конфликта силой характеризуется активной борьбой группы за свои интересы, но без учета интересов другой стороны.

3. Сглаживание. Действия группы направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов.

4. Компромисс характеризуется умеренным учетом интересов каждой из сторон. Реализация данного метода связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на уступки, находится некий средний путь взаимодействия оппонентов, более или менее удовлетворяющий обоих.

5. Сотрудничество основано на признании различий во мнениях оппонентов, и готовности ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти приемлемые для обеих сторон методы решения проблемы. В данном случае идет поиск наилучшего варианта решения конфликтной ситуации.

Принуждение Сотрудничество (доминирование) (интеграция)   Компромисс     Уклонение Сглаживание (пренебрежение) (приспособление)  

Высокое

Дата добавления: 2015-08-09