Типология организационных изменений

Фокус организационного развития направлен на управление организационными изменениями, которые могут быть связаны с совершенствованием организации в целом или отдельных ее частей [10, с.5]. Инициирование изменений в первую очередь связано с изменениями в стратегической ориентации, используемой технологии, выпускаемой продукции, организационной структуре и корпоративной культуре (рис. 3.2).

Преобразование стратегического видения. Определяющее значение имеет изменение стратегии и стратегических приоритетов. В этом случае будет весьма полезен метод анализа расхождений [14], который разработан под руководством Игоря Ансоффа. Основа такого подхода заключается в обеспечении тесного соответствия между стратегическими усилиями организации и развитием рыночного потенциала.

Общее стремление реализовать стратегию – это уже мощный источник энергии, генерирующий перемены [1, с.478]. В идеале стратегическое видение организации должно иметь развивающий характер, направленный на совершенствование всех видов хозяйственной и производственной деятельности.

Прогрессивные технологии. Совершенствование используемых технологий непосредственно связано с производственным процессом. Цель таких изменений – повышение эффективности производства. В качестве ключевых параметров технологического развития выступают затраты времени (длительность цикла как скорость реакции) и производственные расходы (себестоимость продукции).

Ключевая особенность технологических изменений заключается в том, что процесс их внедрения осуществляется в вертикальной плоскости «снизу вверх». Технологические идеи генерируются на низших уровнях иерархии и подаются на рассмотрение вверх. Задача высшего руководства – способствовать развитию творческой атмосферы в организации. Чрезмерная жесткость, централизация управления, как правило, препятствуют развитию технических инноваций. Создание гибких и децентрализованных структур обеспечивает высокую степень свободы и возможность выдвижения технических идей.

Обновление продукции. Стратегические изменения и совершенствование технологий неразрывно связаны с развитием товара. Инновации, обусловленные выводом на рынок новых изделий, могут не только обеспечить удовлетворение текущих рыночных потребностей, но и привести к формированию абсолютно нового рынка. В этих условиях особое значение обретает конкуренция, основанная на факторе времени, – скорость реализации новых идей по удовлетворению изменяющегося рыночного спроса.

Идеи относительно совершенствования продукции приобретают реальное воплощение на нижних уровнях управления. Их появление в первую очередь связано непосредственно с рыночным окружением, а также изменениями и в технике, и в технологиях. Следовательно, акцент в менеджменте должен быть смещен в сторону развития горизонтальных связей в организации на основе создания специальных команд.

Разработка и внедрение нового изделия – это плод усилий не одного человека или даже отдела. Продуктовое планирование представляет собой сложный, многоуровневый интеграционный процесс [21, с.56], в котором принимают участие менеджеры, плановые службы, аналитические, исследовательские и ряд иных подразделений предприятия. Успех будет определен совокупностью совместных глубоко скоординированных действий исследовательского сектора, специалистов по маркетингу и производственных служб. Их слаженность будет определять степень соответствия рыночным потребностям, скорость внедрения в производство и выведения на рынок разрабатываемой продукции.

Совершенствование структуры. Изменения в организационной структуре – это совершенствование системы управления организацией, обеспечивающей необходимый уровень гибкости. В первую очередь сюда можно отнести вопросы специализации и дифференциации трудовых процессов, распределения властных полномочий и ответственности в принятии решений, иерархии и степени централизации. Решение указанных проблем непосредственно связано с инновациями в методах управления организацией, реорганизации производственной структуры, способах стимулирования труда.

Ориентации только на перспективы постоянного роста недостаточно. Фундаментальные недостатки стратегии и структуры компании не могут быть преодолены сами по себе. Одна лишь трансформация не спасет фирму, имеющую отсталую технологию, устаревшее оборудование, неконкурентоспособные цены и неэффективную организационную структуру [8, с.203]. Правильно ориентированная стратегия и жизнеспособная организационно-экономическая структура должны стать базисом преобразований. Изменения, затрагивающие вертикальную ось (т.е. сверху вниз и снизу вверх), ограничиваются, по сути, рамками существующей организационной структуры. Рано или поздно предоставляемые ими возможности повышения эффективности оказываются исчерпанными. В этом случае шансы на прорыв можно получить, только обратившись к развитию горизонтальных связей. Иными словами, надо осуществить коренную реорганизацию ключевых процессов, установив принципиально иные взаимосвязи между работниками, направлениями деятельности и потоками информации.

Ключевое направление совершенствования структуры – «сверху вниз». Идея изменений, затрагивающих структуру, инициируется менеджерами верхнего звена, и высшее руководство является основным проводником этих изменений в жизнь. Однако первый уровень управления и рядовые сотрудники могут выступать в качестве сигнального маяка, если они не удовлетворены сложившимися административными условиями. Иначе говоря, степень их удовлетворенности выступает в виде движущей силы структурных изменений. Эффективность изменения организационной структуры зависит от способности руководства привлечь внимание к поставленной проблеме посредством вовлечения всех работников в процесс обновления. Постепенное обучение персонала – наиболее действенный способ совершенствования структуры.

Корпоративная культура. В современных условиях главными направлениями повышения организационной эффективности в первую очередь являются изменения отношения работников к выполняемой работе, обеспечение своевременной организации труда, творческой направленности. Именно реализация этих направлений создает предпосылки к развитию организационной культуры [25, с.90].

Преобразование стратегического видения, внедрение новых прогрессивных технологий, обновление продукции и совершенствование организационной структуры, с одной стороны, непосредственно определяются ключевыми детерминантами корпоративной культуры, а с другой стороны, выступают в качестве движущей силы, определяющей изменения в корпоративной культуре. Развитие корпоративной культуры – это инициативы в философии управления организацией. Наиболее эффективный инструмент в этом случае – обучение, затрагивающее основы управления организацией, создание рабочих команд, совершенствование качества.

На первый взгляд элементы корпоративной культуры отражают укоренившуюся деловую практику ведения бизнеса. В каждой компании складываются уникальная организационная культура, собственная деловая философия и принципы, общий подход к решению проблем и принятию решений, особый фольклор, табу и политические запреты – одним словом, стабильный образ корпоративного поведения. Однако даже стабильная культура не статична [24, с.383]. В связи с возникновением новых задач появляются и совершенствуются новые методы работы. Появление новых лидеров и ротация на ключевых должностях нередко приводят к формированию новой системы ценностей, что модифицирует и корпоративную культуру. Для того чтобы добиться эффективного внедрения изменений, необходимо обеспечить тесное соответствие стратегии и культуры. Их сочетание является мощным рычагом воздействия на людей с целью улучшения результатов работы.

Практика менеджмента. В корпорации «РУЯН » девиз «Бизнес как экспедиция» – не столько часть рекламной политики, сколько культивируемый в компании образ жизни. Каждый новый предпринимательский проект – это «путешествие», «открытие». Движение к результату доставляет большее удовлетворение, чем сам результат [10, с.20]. Такая культура уже сама по себе ориентирует сотрудников компании и организацию в целом на постоянное и непрерывное совершенствование всех аспектов своей деятельности – осуществлять поиск новых способов получения конкурентного преимущества.

Развитие организации. Принимая во внимание основные направления организационных изменений и опираясь на накопленный мировой опыт, можно определить ключевые черты современной организации [7], стремящейся к постоянному совершенствованию.

Во-первых, высокая адаптивность предприятия. Скорость и простота внесения изменений в структуру организации вслед за переменами во внешней среде определяют способность принимать и воплощать в жизнь ключевые решения быстрее, чем конкуренты.

Во-вторых, ориентация на рынок. Рынок – движущая сила. Установление и поддержание тесного контакта с потребителями, учет интересов целевых рынков способствуют выпуску именно такого товара, который в наибольшей степени отвечает требованиям и нуждам потребителей, а значит, обеспечивает конкурентное преимущество.

Как подмечено в работе [27, с.64], «рынки –– в отличие от компаний, лишены внутренней культуры, лидеров и эмоций, поэтому не испытывают всплесков отчаяния, депрессии, отрицания и надежды. У рынка нет богатой памяти или угрызений совести. Нет и ментальных моделей. Рынок не боится вытеснения одних видов продукции другими, конфликта с клиентами или снижения удельных доходов. Он просто ждет, когда задействованные в игре силы сделают все сами: будут созданы новые фирмы, и в процессе поглощения одних корпораций другими игровое поле очистится».

В-третьих, простота управления. Минимум уровней управления в организационной структуре, максимум неформальных контактов будет обуславливать развитие и вертикальных, и горизонтальных связей в организации.

В-четвертых, демократический стиль. Децентрализация процесса принятия решений, поощрение автономной и творческой атмосферы, делегирование властных полномочий способствуют вовлечению в процесс организационного управления практически всех ее сотрудников. Самая большая трудность заключена отнюдь не в выборе правильной концепции, не в трансформации процессов, и даже не в том, насколько эффективен высший менеджмент компании. Ключевая задача состоит в формировании навыков и изменении поведения сотен различных сотрудников компании [12, с.164].

В-пятых, повышение эффективности производства. Снижение издержек вкупе со временем внедрения инноваций – постоянная забота всех без исключения подразделений и сотрудников организации. По оценкам некоторых специалистов, потенциал повышения эффективности отечественных предприятий заключен в оптимизации производства. В процессе решения этой проблемы необходимо добиться выполнения трех важнейших задач [29, с.122]: сокращения производственных расходов, повышения качества выпускаемой продукции и сокращения времени изготовления товара. Все три задачи тесно взаимосвязаны. Сокращение затрат должно происходить параллельно с повышением качества и сокращением времени выполнения заказов, а не в ущерб этим показателям.

Таким образом, решение ключевой проблемы организационного развития смещается в область управления конфликтом – соответствия организационного менеджмента скорости изменений, происходящих во внешней среде. Богатый мировой опыт в области проектирования организационного развития будет весьма полезен в условиях реструктуризации отечественных предприятий и поиска новых идей в методах управления.

Дата добавления: 2015-08-09