Ценности шведской культуры

Равенство. В мире шведы известны своими гуманитарными ценностями и равен­ством в обществе. Речь идет о сравнительно низкой дифференциации по уровню доходов и богатства, хотя различия между социальными слоями, разумеется, есть. Речь идет также о равенстве полов. Например, в Швеции самое высокое представительство женщин в парламенте — 42%, в правительстве — 50%, собственные источники дохода имеют 80% женщин.⁵

С равенством тесно связана забота об окружающих. В Швеции самая развитая система социального обеспечения, самая большая доля ВНП, выделяемая для помощи развивающимся странам. Забота об окружающих, помощь нуждающим­ся — это истинная ценность для большинства шведов. Она так укоренена в куль­туре, что их называют социалистами, независимо от того, за какую партию голо­суют на выборах. Распространенное объяснение эгалитаризма и кооперативного духа состоит в том, что суровые природно-климатические условия страны делают кооперацию необходимым условием выживания, а потому вклад любого челове­ка является ценным и важным. При таком объяснении все люди ценны, независи­мо от их разных возможностей.

Закон Янте — суть скандинавского менталитета в виде правил, сформулиро­ванных датско-норвежским писателем Акселем Сандемусом (Aksel Sandemose) в романе о жизни вымышленного городка Янте. Основные правила героев романа и соответственно «закона Янте» таковы: не думай, что ты что-то собой представля­ешь, не думай, что ты лучше нас, не думай, что можешь чему-то нас научить. Такой подход к окружающим до сих пор встречается в Швеции. Каждый швед старается ощущать себя обычным, ни в чем не выдающимся человеком. Нет большего комп­лимента, чем быть причисленным к когорте обычных людей. «Быть как все» — сле­дуйте этому принципу и вы немедленно завоюете всеобщее уважение. Успешные люди — это самые обычные люди, которым совсем чуть-чуть улыбнулась удача, но это ненадолго. Все это очень сильно контрастирует с американской установкой на успех и признание.

Определенные исключения из закона Янте в шведском национальном само­сознании, конечно, допускаются. Пример: спортсмен, от которого по определе­нию требуется быть выдающимся и своими результатами прославляющим всю Швецию в целом, так что все прочие шведы тогда тоже могут немножко погреться в лучах его славы. Очевидно, закон Янте справедлив для обычной, повседневной жизни.

Lagom. Шведы не одобряют ни экстравагантности, ни излишества. Именно поэтому в их словаре присутствует слово «lagom», которое означает «в меру», «до­статочно». Все, что угодно, может быть «lagom» (и фактически должно быть). Там, где американец будет захлебываться от восторга или же негодовать, у шведа все будет «lagom bra» (все исключительно по делу и никакой суеты по ненужным по­водам). Слово «bra» означает «хорошо», «хороший».

Слово «lagom» стало в настоящее время символом (и даже синонимом) швед­ской умеренности. Это понятие пронизывает всю шведскую жизнь и помогает шведам сглаживать все острые углы. В экономической сфере умеренность помог­ла шведам найти средний путь между стремлением к экономическому росту и гу­манизмом, между капитализмом и социализмом. В социальной сфере тоже царит граничащая с конформизмом умеренность, которая препятствует проявлениям всякого индивидуального превосходства, при этом lagom сглаживает контрасты между вызывающим богатством и бедностью, делая шведов спокойными и до­вольными как собой, так и друг другом. Умеренность и сдержанность являются характерными чертами шведской деловой культуры. Однако lagom означает не только умеренность, оно используется и для выраже­ния похвалы. Если швед говорите чем-либо «lagomgod», «lagomskaplig» («доста­точно хороший», «вполне сносный») то на самом деле это значит, что он полагает данный предмет просто превосходным и замечательным.

Шведы твердо и искренне убеждены в том, что их страна и люди в ней доста­точно (lagom) хороши во всех отношениях. Это касается как их образования и изобретательности, так и качества продукции и жизни, производительности тру­да и промышленности, личной и общественной безопасности. Это укорененное чувство национальной непобедимости и неуязвимости уходит своими корнями в средневековье.

Самокритичность. О шведах говорят, что они ощущают некомфортность в си­туации личных конфликтов, испытывают трудности в проявлении и восприятии сильных эмоций, но при этом более уверенно держатся в окружении, где опира­ются на факты и причинно-следственные связи.

Восторги по поводу своей родины, ее истории не приняты у шведов. У них даже не было до последнего времени официального национального дня, а появив­шись в календаре, он не стал выходным праздничным днем.

Но и такие ценности подвержены изменениям. Самоирония шведов была ос­нована на их солидной национальной самооценке, но последнее десятилетие, ко­торое сопровождалось снижением уровня жизни и ростом экономических про­блем, похоже, привело к возрождению некоторых проявлений патриотизма.

Почитание природы. Есть одна вещь, которой шведы гордятся независимо от изменений национальной моды — это любовь к природе. В Швеции, как и других скандинавских странах, на улицах и площадях относительно редко можно уви­деть национальные монументы в бронзе и граните. Гораздо чаще можно встретить скульптурные композиции на тему природы, деревенской жизни. Б. Густафссон (Bengt Gustavsson) пишет, что фактически природа почитается чуть ли не больше, чем бог.⁷

Перечисленные выше ценности могут служить объяснением особенностей швед­ской деловой культуры, выявленных в исследовании Хофстеде.

По соотношению мужественности и женственности Швеция демонстрирует са­мый низкий показатель (5). Для сравнения аналогичный показатель Франции со­ставляет 43, Италии — 70, а Японии — 95. Шведы ценят «женственные» ценности. Например, отпуск по уходу за детьми до 6 месяцев может предоставляться отцам.

Швеция является страной с весьма низким уровнем избежания неопределен­ности (29). Высокий уровень толерантности к неопределенности делает шведов менее уязвимыми в ситуации изменений, более способными к восприятию ново­го мышления и более терпимыми к иностранцам.

Шведская национальная культура в соответствии с исследованиями Хофстеде отличается низкой дистанцией власти (31).

Коллективизм считается одной из ключевых особенностей шведской деловой куль­туры. Однако соответствующий индекс Хофстеде (71) является достаточно высоким по сравнению с Португалией (27) и Грецией (35), которые, очевидно, в большей мере могут считаться странами с преимущественно коллективистской культурой. Находящиеся на противоположном конце Великобритания (89) и США (91) — это образцы высокоиндивидуалистичных культур, где с детского возраста люди приучаются за­щищать себя и отстаивать свои права, искать внимания и соперничать с себе подобны­ми. В Швеции, наоборот, примерное поведение детей означает «умеренное», «не вы­деляющееся», а школьная система подавляет естественные конкурентные проявления в их поступках.

Еще одним проявлением деловой культуры является неформальный характер ведения бизнеса. Дж. Биркиншоу (Julian Birkinshaw) описывает собственный при­мер с приездом в Швецию в поисках работы. Когда работа была найдена, ему не предложили трудовой контракт, ибо оказалось достаточно рукопожатия и устно­го соглашения, по крайней мере для шведского работодателя.

Самым важным отличием от других стилей менеджмента является рассмотрение человека в деловой среде на первом месте. Это, очевидно, отражает эгалитарные ценности скандинавов и понимание того, что без креативности и напряженного труда работников даже самый эффективный стиль лидерства перестает быть та­ковым. Для постиндустриального общества, по мнению шведов, все большую зна­чимость приобретают социальные и поведенческие навыки людей в отличие от инженерно-технических, которые больше требовались и ценились ранее. Топ-ме­неджеры тем самым понимают место и роль человека в организации для достиже­ния результата. Самое главное в жизни каждого шведа — два идеала, сохранение которых они лелеют на протяжении жизни. Это их работа, которая является смыслом жизни. На втором месте стоят два понятия: «положено» и «не положе­но». Строгая приверженность букве закона в Швеции — явление, можно сказать, уникальное.

То, что руководителями организации так высоко ценится место и роль челове­ка, является отражением триады «равенство—закон Янте—лагом».

Иерархия. На практике в стиле менеджмента проявляются эгалитарные цен­ности. А. Лоран пришел к выводу, что шведские менеджеры испытывают нерас­положенность к соблюдению иерархической линии, в то время как итальянские менеджеры считают подобное поведение серьезным нарушением. Так, например, с утверждением о том, что для эффективных трудовых отношений зачастую бы­вает необходимо несоблюдение иерархического порядка, не согласились 22% оп­рошенных шведских менеджеров и 75% — итальянских.⁹

Шведский стиль менеджмента отличается меньшей по сравнению с другими куль­турами иерархичностью: неформальность в отношениях, незначительная разница в статусе менеджеров и работников, нестрогое и неформальное планирование орга­низационной структуры. Последнее нередко принимает форму матричной струк­туры с двойной или тройной отчетностью и подчинением. В шведских междуна­родных компаниях отношения между зарубежными подразделениями и головным офисом менее формализованны по сравнению с американскими или японскими МНК. Для зарубежных менеджеров такая структура (распределение ответствен­ности и ролей, размещение ресурсов и т. п.) выглядит не совсем понятной.

Руководители международных компаний расценивают организационную струк­туру шведских корпораций как двусмысленную из-за того, что она более сложна, чем четко определенная и предсказуемая бюрократия. Иногда она интерпретирует­ся как более предпочтительная по сравнению с сетевыми формами организации и матричными формами координации, основанными на хорошо развитых информа­ционных коммуникациях, и иногда воспринимается просто как хаотичная.

Контроль. Даже в крупных шведских компаниях контроль выглядит нефор­мальным и неявным. В США, например, распространенной практикой является организация контроля с помощью ключевых показателей (доходность инвести­ций, товарооборот и т. п.). Организация контроля в шведских компаниях меньше опирается на такие показатели, хотя они, конечно, рассчитываются. Больше ис­пользуются качественные показатели, которые дополняют и иногда заменяют количественные оценки. Одна из современных тенденций связана с новой интер­претацией понятия «капитал». Так, шведская страховая компания Skandia стала одной из первых организаций, которая на практике применила концепцию ин­теллектуального капитала и предприняла попытку измерить отдельные его со­ставляющие. Начиная с 1996 г. в своем годовом отчете она представляет собствен­ный интеллектуальный капитал, который (по ее интерпретации) состоит из человеческого, организационного и клиентского (потребительского) капитала. При этом организационный и потребительский капиталы в классификации Skandia объединяются в один вид, который носит название структурного капитала. Величина интеллектуального капитала в компании определяется как разница между рыночной оценкой стоимости компании и ее физическими активами. Та­кой подход демонстрирует расширенный взгляд на количественные и качествен­ные показатели и соответственно на контроль.

В целом шведы не склонны рассматривать контроль в менеджменте подходя­щей управленческой практикой. Когда менеджеры пытаются контролировать ра­ботников, которые по сути не приемлют каких-либо форм строгого контроля, то вряд ли можно говорить об эффективном стиле управления.

Б. Густафссон аргументирует тезис о том, что не подобает шведскому менедже­ру свою личность ставить выше тех, для кого он является руководителем или ли­дером, и, возможно, это является наиболее понятным объяснением того, почему традиционный управленческий контроль не становится эффективным в швед­ских организациях. Людям внушают идею о равных правах и равной их значимо­сти, о том, что никому не дозволено выделяться. За исключением спорта успеш­ный швед — совершенно не обязательно тот, кто достигает богатства или славы.

Принятие решений и консенсус. Шведские менеджеры не любят отдавать при­казы. Управление через видение и ценности исключает такую необходимость, поскольку считается, что работники могут делать самостоятельные выводы и за­ключения в пределах своей ответственности. Процесс принятия решений в резуль­тате становится относительно длительным и размытым. Иностранцев, привыкших к формализованной и рациональной процедуре, такой стиль сбивает с толку.

Шведский менеджмент отличается своей децентрализованностью и демокра­тичностью. По сравнению с Францией количество иерархических уровней в орга­низации втрое меньше, и поэтому дистанция между различными подразделения­ми и сотрудниками заметно меньше. Информация не удерживается, поскольку обязательное информирование является базовым требованием шведского зако­на. Этот закон («закон согласованного решения») предписывает следующее: все важные решения обсуждаются с представителями работников и сотрудников и согласуются с профсоюзами;

• все стороны, вовлеченные в процесс принятия решения, должны быть проконсультированы;

• все нюансы и дополнения по принимаемому решению должны открыто обсуждаться прежде, чем быть окончательно утвержденными;

• работники должны быть проинформированы о принятом решении.

В Швеции, вероятно, дальше всех продвинувшейся в направлении производ­ственной демократии, профсоюзные лидеры часто входят в управляющие органы и привлекаются к принятию важнейших стратегических решений, включая раз­мещение производственных подразделений за рубежом. Каждый работник имеет право предлагать решение. Принятие решений означает, таким образом, поиск консенсуса.

Процесс принятия решений, осуществляемый путем переговоров и взаимного приспособления, занимает относительно много времени. Так, например, сопо­ставление особенностей принятия стратегических решений в Великобритании и Швеции показало, что шведы затрачивают вдвое больше времени, причем не только на идентификацию стратегических проблем (37 месяцев против 17 в Ве­ликобритании), но и на принятие решений (соответственно 23 и 13 месяцев).

Это стремление избегать конфликтов можно рассматривать как сознательный выбор демократических процедур принятия решений или как атрибут культуры. Однако такой стиль, основанный на переговорах, не означает, что сотрудники шведских компаний менее охотно выражают свое мнение. Скорее у каждого чело­века есть право голоса в тех вопросах, которые имеют непосредственное отноше­ние к нему лично. В итоге решение принимается значительно дольше, но сотруд­ники компании более заинтересованы в его осуществлении.

В шведских компаниях достижение консенсуса играет решающую роль при принятии решений. Хороший менеджер в соответствии со шведскими стандарта­ми отличается тем, что он умеет использовать креативность и мотивацию своего персонала. Он должен руководить своими подчиненными не через свое должно­стное положение, а путем кооперации и сотрудничества. Другим важным каче­ством признается умение слушать. В обсуждениях со своими сотрудниками про­фессиональный менеджер должен убеждать с помощью аргументов и фактов. Эмоциональность в ходе обсуждения проблем не приветствуется.

Например, в совместном франко-шведском предприятии вопросы сотрудниче­ства сразу же стали источником напряженных отношений. Процессы принятия решений в шведской и французской компаниях настолько различались, что даже на ранних стадиях создания совместного предприятия они стали критическими. Многие шведы были обеспокоены отношениями с французскими «directeurs», которые, казалось им, действовали как диктаторы, изменяющие без консульта­ции решения, достигнутые ранее рабочими группами. Многие из французов, в свою очередь, были озадачены тем, что увидели с самого начала, насколько шве­ды негибки и медленны в принятии решений. Они не могли понять, почему нуж­но консультироваться с очень многими людьми и почему менеджеры не выполня­ют своих обязанностей по принятию решений.

Делегирование и коучинг. Шведский стиль менеджмента можно свести к двум наиболее важным элементам — делегирование и коучинг. Делегирование предпо­лагает наделение полномочиями и ответственностью людей, которые работают на вас, принятие решений совместно с ними и поощрение их инициативы.

Коучинг позволяет каждому ощутить себя членом команды, побуждая их к ко­операции, делает их информированными и заинтересованными в личном совер­шенствовании. Коучинг призван повысить эффективность работы подчиненного за счет самостоятельного решения им проблем, препятствующих достижению цели, и увеличения его мотивированности на достижение результата. Такой ре­зультат достигается через опору на осознанность и ответственность подчиненно­го, специальным образом инициируемых и поддерживаемых руководителем. Шведский менеджмент базируется на идее о том, что индивид готов и может вы­полнять хорошую работу. Менеджер предпочитает рассматривать себя в качестве больше наставника (коучера), чем руководителя, и потому он часто делегирует ответственность и полномочия своему персоналу. В шведских организациях со­трудники на всех уровнях располагают определенной свободой для принятия ре­шений и разрешения возникающих проблем без указаний и команд со стороны руководителей.

Конечно, шведская модель имеет свои внутренние противоречия. Работникам нужно предоставить простор для принятия собственных решений, но при этом надо четко определить границы, через которые они не должны переступать. Ра­ботников нужно наделить полномочиями для выполнения работы. Но если наде­лить их чрезмерными полномочиями без должной подготовки и необходимых навыков, они могут совершать серьезные ошибки. Однако если достигнут баланс в этих направлениях, то получится очень эффективная модель, высвобождающая и раскрепощающая креативность и таланты всех работников.

Если эта модель менеджмента настолько привлекательна, то почему она не ис­пользуется где-либо еще? Есть ряд причин. Во-первых, ее следует рассматривать именно как шведскую модель, ибо она связана с некоторыми важными культурны­ми характеристиками шведской нации. Далее, как было отмечено выше, шведы весьма успешно адаптируются к условиям неопределенности. Они не склонны преувеличивать свое положение в служебной иерархии. Все это дает возможность руководителям наделять широкой ответственностью своих подчиненных в сфере бизнеса.

Дж. Биркиншоу отмечает, что попытка применения шведской модели в тради­ционной британской компании напоминает толкание камня в гору — это можно делать, если прилагать большие усилия, но стоит оступиться, как камень сорвет­ся вниз и придавит толкающего.

Сложность использования шведской модели делегирования состоит в том, что сама по себе она является неустойчивой и хрупкой. Когда все идет хорошо, ме­неджер относительно легко может позволить своим работникам некоторую рас­слабленность и прощать им ошибки. Но как только возникает проблема, незаме­длительно срабатывает «коленный рефлекс» — функции контроля выходят на передний план.

Представим следующую картину. Менеджер зарубежного подразделения ис­пытывает проблемы с ключевым местным потребителем и вынужден много времени тратить на выправление ситуации. Но руководитель (куратор из головного офиса) требует его немедленного приезда в головной офис для изложения про­блемы и затем еженедельного отчета. Разумеется, сам руководитель не может раз­решить проблему, но он по меньшей мере стремится понять суть проблемы и вы­яснить, как скоро она может быть исправлена. В результате он лишь усложняет ситуацию для менеджера. Хуже того, побочный эффект состоит в том, что менед­жер перестает ощущать себя наделенным ответственностью и соответствующими полномочиями.

Многие шведские компании из-за относительно небольшого внутреннего рынка открывают подразделения и филиалы в других странах. Считается, что по коли­честву крупных компаний на душу населения, имеющих свои подразделения и филиалы за рубежом, шведы не имеют себе равных в мире. Немало шведских компаний являются мировыми лидерами в ряде отраслей.

Шведов считают настоящими «глобалистами». В 1997 г. Джек Вэлч (Jack Welch), бывший глава General Electric, отмечал: «Мы стараемся нанимать более «глобальных людей». Есть люди, которые более комфортно чувствуют себя в глобальной среде. Это — голландцы, шведы. Шведы — глобальные путешественники. Фунт за фунтом Швеция становится обладающей более подготовленными менеджерами, чем любая другая страна».¹⁴

Все шведы начинают учить английский язык с самого раннего детства и мно­гие из них проводят школьный год в Англии или США. Шведы очень хорошо знают иностранные языки — почти все они говорят по-английски, а многие владе­ют и другими иностранными языками. Работа за рубежом в течение некоторого времени кажется естественным шагом в карьере шведа, чему способствует меж­дународная ориентация шведской экономики и транснациональные масштабы деятельности крупных шведских компаний. Кроме того, высокая репутация шведских менеджеров как глобальных вызывает спрос со стороны зарубежных компаний и хед-хантеров.

История бизнеса изобилует примерами форм и методов деятельности, разрабо­танных в одном месте и затем распространенных по всему миру. В Англии домини­рующим было и остается влияние со стороны США. Метод научного менеджмента в предвоенные годы, затем создание мультидивизиональной организационной фор­мы, реинжиниринг и т. п. — во всем видно влияние американских консультантов и гуру теории и практики менеджмента. Но есть и другое влияние. Так же как и во многих странах Запада, в Швеции изучали японские технологии менеджмента. Более того, шведская деловая культура имеет ряд характеристик, делающих ее по­хожей на японскую. Из-за этого шведов иногда называют «японцами Европы».

Является ли новым словом в теории управления «шведский стиль менеджмен­та»? Очевидно, нет. Исследования приводят к выводу о бесплодности попыток поисков стандартизированных моделей успешного менеджмента. Практика им­портирования управленческих технологий и стилей менеджмента из США или Японии должна предостеречь от некритического восприятия шведского стиля управления. Имитация стилей управления, имеющих различное культурное про­исхождение, малопродуктивна.

Контрольные вопросы

1. Какие социально-экономические и культурные факторы оказывают влияние
на скандинавский менеджмент?

2. В чем суть таких ценностей шведской культуры, как равенство, закон Янте и
lagom?

3. Каким образом проявляются эгалитарные ценности в шведской деловой
культуре?

4. Как реализуется функция-контроля в шведской организации?

5. В чем состоят особенности принятия решений в шведской компании?

Дата добавления: 2015-08-13