Концепция евроменеджмента

Несмотря на некоторые пессимистичные восприятия концепции евроменедж­мента, у нее имеется достаточно много сторонников. Возникновение концепции европейского менеджмента в начале 1990-х гг. можно считать отражением интег­рационных процессов в Европе. По мнению К. Терли (Keith Thurley) и X. Вирдениуса (Hans Wirdenius), основу европейской модели менеджмента могут состав­лять следующие ценности:

• потребность в научном, рациональном обосновании принимаемых решений;

• потребность менеджеров в разработке специфических и прагматических
стратегий, адекватных определенным ситуациям, а не следование универ­сальным теориям; деидеологизация процесса принятия решений;

• потребность в эмоциональном участии при выполнении работы по собствен­ной инициативе, что предполагает серьезное отношение сотрудников к будущим возможностям;потребность в использовании управленческого и технического опыта, выне­сении на этой основе оценок результатов деятельности. Социальный капитал включает в себя стереотипы поведения, умения и знания;

• потребность в принятии «плюралистической» точки зрения на предприятие, предполагающей необходимость достижения целей организации и демократический процесс принятия решений;

• необходимость творческого, совместного с коллегами и с их помощью обучения: саморазвитие как неотъемлемый процесс рабочей жизни организации. Такое обучение должно быть продолжением образовательного процесса для сотрудников всех возрастов и менеджеров всех уровней.

К. Терли и X. Вирдениус подчеркивают необходимость изменений, способству­ющих эффективному лидерству в менеджменте, потребность в ощущении евро­пейской управленческой идентичности, не противоречащей национальной иден­тичности, но при этом базирующейся на разнообразии, которое фактически характеризует Европу. Цели концепции евроменеджмента они видят в принятии плюрализма, интеграции различных систем управления и комбинации научного и рационального мышления (в основном французская школа) с прагматически­ми решениями (британский подход). Без европеизации различные стили менед­жмента в Европе могут привести к распространению конфликтных отношений не только между работниками и менеджерами, но и между организациями и их раз­растающейся сетью заинтересованных сторон (stakeholders).

Концепция евроменеджента получила дальнейшее развитие в работах Р. Калори (Roland Calori) и других авторов в рамках рабочей группы Европейского круглого стола промышленников (European Round Table of Industrialists) и Лионской школы бизнеса (Франция). Материалом их исследований послужили интервью с топ-менеджерами (президенты, вице-президенты, главные исполнительные директора, СЕО) свыше сорока международных и мультинациональных компаний, имеющих свои головные подразделения (штаб-квартиры) или основные операции в Европе. Полезно привести некоторые фрагменты интервью, поскольку они послужили аргу­ментацией для обоснования четырех характеристик евроменеджмента:

1. Более заметная ориентация на людей. Во главу угла ставится забота о лю­дях и социальная ответственность («прибыль — это еще не все»), проистекаю­щая из гуманистических традиций и превалирующей в континентальной Европе системы социального рыночного хозяйства. Внимание, уделяемое индивидуаль­ности, ведет к более высокой значимости неформальной координации и комму­никации. Забота о людях проявляется также в политике занятости. Европейские фирмы прежде, чем уволить работников, предпринимают различные меры по смягчению последствий.

А. Лейсен (Andre Ley sen), Agfa Gevaert: «Конечно, мы работаем для получения прибыли, но также и для людей... В США прибыль доминирует повсюду, и люди рассматриваются как производственный ресурс, который можно использовать или выбросить. Это — основное различие. Могут сказать, что европейская фило­софия близка японской. Думаю, что это не так. Фундаментальная разница состо­ит в том, что Европа — это индивидуалистическое общество, а японское обще­ство основано на коллективизме. Еще Ф. Бродель находил причину в разных агрокультурных системах. Восточная система базируется на культуре риса, тре­бующей коллективного труда, в то время как европейская система основана на культуре злаковых растений, которые можно было выращивать в одиночку».

X. Вакабаяши (Hiroshi Wakabayashi), Itochu, UK: «В Японии менеджеры от­бираются из тысяч людей, проходящих профессиональную подготовку в тече­ние длительного времени. Эта подготовка и обучение осуществляются в инте­ресах фирмы и способствует гомогенизации их образа мышления. Такая система не предполагает уважения к личности конкретного работника. В Евро­пе же внутрифирменная система подготовки кадров меньше развита, фирмы отбирают и воспринимают людей такими, какими они являются, с их индиви­дуальностью. В результате японские менеджеры проявляют меньше ориги­нальности. Это не так в отношении японских предпринимателей, но верно в целом для менеджеров. В Европе даже в крупных компаниях менеджмент яв­ляется более персонализированным...»

Р. Берра (RolandBeira), Hoffmann-La Roche: «По сравнению с нашими кон­курентами в США и Японии в нашей группе издается гораздо меньше пись­менных правил. Иногда это оборачивается культурным шоком для менедже­ров, которых мы переводим с одного континента на другой. На американцев, прибывающих в Европу, производит впечатление хаотичность нашей системы. И наоборот, европейцы, командируемые в США, обнаруживают письменные правила и рекомендации чуть ли не по любому поводу».

Дж. Витторелли (Jacopo Vittorelli), Pirelli: «Если вам приходится закрывать предприятие где-нибудь в Италии, Франции, Испании или Германии, то это надо будет обсуждать и согласовывать с правительством, местными властями и организациями, с профсоюзами... Даже с церковью!»

2. Более высокая значимость внутренних переговоров. Европейские менед­жеры тратят много времени на разного рода переговоры внутри фирмы, между различными уровнями фирмы, между менеджментом и рабочими, с профсоюза­ми, и между штаб-квартирой и подразделениями. В американских фирмах при­нятие решений является компетенцией руководства, доведение их приказов и распоряжений до непосредственных исполнителей происходит быстрее, чем в европейских фирмах. В Японии принятие решение осуществляется на основе консенсуса, руководитель организации обладает соответствующими полномочи­ями и властью, но пользуется ими деликатным образом. Какие-то идеи могут ис­ходить от рабочих из цехов, но когда решения приняты на верху, они уже никем не оспариваются. В Европе топ-менеджерам приходится консультироваться, об­суждать и договариваться с различными уровнями управления, хотя властные полномочия закреплены за ними.

Европейская образовательная система также способствует закреплению прак­тики диалога и переговоров для убеждения людей и получения их поддержки. Школы культивируют традиции диалектики и дебатов для получения рациональ­ных ответов и воспитывают чувство личной ответственности.

Р. Берра: «Решения, поступающие от высшего звена управления, обсужда­ются и критикуются. Люди начинают вовлекаться в дела только после дискус­сий и диалога».

Лейсен А.: «Контрольный совет (Aufsichtsrat) на 50% состоит из представи­телей рабочих и на 50% — представителей акционеров. Решения не могут быть заблокированы, поскольку президент компании имеет право решающего голо­са. Это — важно, ибо паритет был бы губителен. До того, как собирается Совет, представители акционеров собираются и готовят решения. То же самое делают и представители рабочих. Президент выясняет наличие или отсутствие дого­воренности в процессе переговоров...»

3. Более высокий уровень навыков по управлению международным разнооб­разием. Европейцы обладают навыками и способностями распознавать культур­ное многообразие. Они более уважительно относятся к зарубежным культурам и стилям менеджмента. Толерантность, или терпимость к многообразию, к инокультурным соседям, как бы близко они ни находились, — это качество, воспи­танное в жителях Европы исторически и усиленное в ходе общеевропейского процесса, проявляется в европейской деловой практике в виде многоязычия топ-менеджеров, учета местных особенностей в структурах и управленческих проце­дурах компаний. Если создание глобальной компании без уничтожения местной культуры в подразделениях, расположенных за пределами США, считается од­ним из выдающихся достижений Джека Вэлча (Jack Welch), бывшего главы General Electric, то для Philips, Nestle или ABB — это норма жизни.

Европейские компании могут назначать местных менеджеров на руководящие посты в своих зарубежных подразделениях. Европейская тенденция к адаптации к местной управленческой практике и рынкам приводит к большей децентрали­зации зарубежных операций. В то же время японские компании склонны воспро­изводить японский менеджмент, а также свою корпоративную культуру. Децент­рализация не означает, что корпоративная культура является слабой. Напротив, корпоративная культура должна быть достаточно сильной, но при этом она до­пускает вариации. Децентрализация может привести к признанию мультилокализации ряда стратегических функций, например НИОКР. Ряд европейских фар­мацевтических компаний имеет свои центры НИОКР в США и Японии в дополнение к тем центрам, которые размещены в Европе. Такая стратегия пред­полагает отношения партнерства между головной фирмой и ее зарубежными под­разделениями. Разумеется, есть исключения, и эту характеристику европейского менеджмента следует рассматривать как распространенную, но не как универ­сальную.

A. Брёкелс (Andre Breukels), Hewlett Packard: «Европейцы обладают большей гибкостью и адаптивностью. Возьмем пример. Я много работал с финскими ме­неджерами. Это просто поразительно, как они адаптируются к европейскому рынку по той простой причине, что их домашний рынок слишком маленький. Или голландцы (Unilever, Shell, Philips'). Они уже десятилетиями работают за границей».

B. Шуссер (Walter Schusser), Siemens: «В 1970-е гг. американские фирмы под­вергались критике за экспорт своей политики. В нашей компании, и я думаю, что так обстоит дело в большинстве европейских компаний, при учреждении зарубежных производств мы стремимся интегрироваться с национальными традициями. Другими словами, мы хотим быть во Франции как французская фирма, в Бразилии — как бразильская фирма... Однако отношение американ­ских фирм в этом плане могло немного измениться за последние десять лет».

4. Управление «между крайностями». Философия и практика менеджмента в США и Японии часто рассматриваются как крайности по ряду измерений. На­пример, краткосрочная ориентация на прибыль и долгосрочная ориентация на рост соответственно в американских и японских компаниях. Если есть европейс­кий стиль менеджмента, то занимает он промежуточное положение между амери­канской и японской моделями менеджмента.

Управление «между крайностями», возможно, является результатом взаимного обучения европейских фирм, стран, культур. Малые страны — Голландия, Бель­гия, Люксембург и Швейцария, лучше всего иллюстрируя понятие европейского менеджмента, демонстрируют такую способность обучаться.

А. Пилкингтон (Sir Anthony Pilkington), Pilkington: «Американцы гораздо менее лояльны, гораздо менее преданны своей фирме, их взгляд на карьеру — более индивидуалистичный. Высшие управленцы без проблем могут перейти в конкурирующую компанию. Они рассматривают себя как актив, имеющий рыночную цену. В Японии — совершенно обратная картина. А Европа находит­ся где-то посередине и потому более прагматична».

Дата добавления: 2015-08-13