Деловые культуры и менеджмент в Европе

В литературе есть несколько разных терминов: «европейская модель менеджмен­та», «европейский стиль менеджмента», «менеджмент в Европе» и, наконец, «евро­пейский менеджмент» или «евроменеджмент». В одних случаях речь идет об управ­ленческой практике, отличающейся от американской или японской. В других — признавая разнообразие моделей менеджмента, исследователи находят общие чер­ты и характеристики управленческой философии и практики в Европе. В третьих — подразумевается «лучшая практика», к которой будет все больше приближаться менеджмент в Европе и в результате становиться все более однородным. Большинство исследователей пока все же предпочитают говорить о существо­вании различных систем и моделей менеджмента, которые остаются и будут оста­ваться частью многообразия в Европе.

Несмотря на то что актуальными становятся формирование новой европейской идентичности, европейского сознания, продвижение общих культурных ценностей, которые не противоречили бы национальным особенностям каждой страны, разно­образие культур в Европе остается фактом и вряд ли можно ожидать сейчас и в обо­зримом будущем культурной конвергенции в процессе экономической интеграции.

По данным Г. Хофстеде, культурное многообразие Европы проявляется в зна­чительном разбросе значений индексов (см. табл. 7.5): дистанция власти — от 11 (Австрия) до 68 (Франция), соотношение индивидуализма и коллективизма — от 27 (Португалия) до 89 (Великобритания), соотношение мужественности и женственности — от 5 (Швеция) до 79 (Австрия) и избегание неопределенно­сти — от 23 (Дания) до 112 (Греция).

Таблица 7.5. Классификация менеджмента стран по параметрам Хофстеде

	Дистанция власти	Индивидуализм / коллективизм	Мужественность / женственность	Избегание неопреде­ленности
Австрия (AUT)
Германия (GER)
Швейцария (SWI)
Бельгия (BEL)
Дания (DEN)
Финляндия (FIN)
Норвегия (NOR)
Швеция (SWE)
Франция (FRA)
Италия (ITA)
Португалия (POR)
Испания (ESP)
Нидерланды (NET)
Греция (GRE)
Ирландия (IRE)
Великобритания (GBR)
Индия (IND)
Малайзия (MAL)
Филиппины (PHI)
Турция (TUR)
Япония (JPN)
Корея (KOR)
Арабские страны (ARA)
США (USA)

Источник: Hofstede G. Cultures and Organizations: Software of the Mind. — London: McGraw-Hill, 1991.

Разнообразие деловых культур проявляется в национальных стилях управле­ния. Интеграция только двух параметров Г. Хофстеде — дистанции власти и избе­гания неопределенности — позволяет выделить четыре модели организационной культуры, а именно (рис. 7.1):

• «деревенский рынок» — низкая дистанция власти и низкая степень избегания неопределенности;

• «смазанная машина» — низкая дистанция власти и высокая степень избегания неопределенности;

• «семья» — высокая дистанция власти и низкая степень избегания неопреде­ленности;

• «пирамида людей» — высокая дистанция власти и высокая степень избега­ния неопределенности.

Страны с высоким уровнем и избегания неопределенности, и дистанции власти считаются более «механическими», «бюрократическими». В противоположном квадранте располагаются страны с низкими уровнями избегания неопределенности и дистанции власти, для которых характерны меньшая иерархичность, большая децентрализованность, меньшая роль формализованных правил и процедур. Речь идет о скандинавских странах и в меньшей степени — англосаксонских странах.

В обществах, где отмечается высокая дистанция власти и слабое избежание неопределенности, децентрализованность принятия решений и низкая иерархич­ность сочетаются с большей формализованностью правил и более четким опреде­лением задач и ответственности. В этом квадранте располагаются страны герман­ского кластера.

В странах с высокой дистанцией власти, но слабым уровнем избегания неопре­деленности организации строятся по семейному принципу. Здесь «начальник — есть начальник», а организация может быть описана как «патерналистская». Под­чиненные не имеют строго определенных задач и ответственности, вместо это­го — больше социальные. Здесь представлены в основном азиатские страны.

Параметры Хофстеде позволяют описать модели организации, свойственные разным культурам. Так, во Франции организация представляет собой «пирамиду людей» (формализованную и централизованную). В Германии организация на­поминает «смазанную машину» (формализованную, но не централизованную). В Англии управленческая культура подходит под определение модели «деревен­ского рынка» (не формализованная, не централизованная), в которой ни иерар­хия, ни распределение ролей не играют определяющей роли, скорее структура складывается с учетом требований конкретной ситуации.

Приведем характерный пример. Слушателям программы МВА школы INSEAD была предложена организационная проблема в виде конфликта между двумя ру­ководителями департаментов (отделов). В ходе рассмотрения проблемы обнару­жились различия в структурных предпочтениях. Большинство французских слу­шателей предпочли рассматривать конфликтную ситуацию на более высоком уровне (президента компании). Немецкие слушатели основную причину конф­ликта усматривали в отсутствии структуры; компетенции, роли и ответствен­ность не были четко определены. Они предложили решение, включающее четкое определение процедур для лучшей координации. По мнению англичан, это ти­пичное проявление проблемы межличностной коммуникации между двумя ру­ководителями отделов, которая может быть решена путем проведения тренинга с участием обоих руководителей.

Изучение поведения менеджеров и управленческой практики позволило уточ­нить культурные профили (рис. 7.2). Например, в сравнительных исследованиях на примере Франции, Германии и Англии³ было обнаружено, что французские фирмы более централизованы и формализованы, с меньшим уровнем делегиро­вания по сравнению с немецкими и английскими. Роль генерального директора (president-directeur-general, PDG) состоит в обеспечении координации на высшем уровне управления и принятии ключевых решений, требующих аналитических и концептуальных способностей, которые не обязательно ограничиваются рамка­ми предприятия или отрасли. Административно-управленческий аппарат играет важную роль в осуществлении аналитической экспертизы. Более подробно осо­бенности французского менеджмента рассматриваются в главе 9.

Исследования подтверждают имидж немецких фирм как хорошо отлаженных (смазанных) машин, больше склонных быть децентрализованными, специализи­рованными и формализованными. Действительно, немецкие менеджеры часто ссылаются на структуру как ключевой фактор успеха, имеющий свою собствен­ную логику развития. Немецкие фирмы по преимуществу организуются по фун­кциям с координацией посредством рутинных процедур и правил.

В отличие от модели смазанной машины с акцентом на достижение эффектив­ности, модель «деревенского рынка» отражает в большей мере нацеленность на обеспечение гибкости. Организационные структуры в английских компаниях от­личаются большей гибкостью, большей децентрализованностью и меньшей формализованностью по сравнению с французскими и немецкими фирмами.

Избежание неопределенности

Дата добавления: 2015-08-13