Менеджмент в британии

Если в XIX в. Великобритания, «первая промышленная нация», занимала доми­нирующее положение в мировой экономике и торговле, то во второй половине XX в. она утратила свою экономическую мощь и конкурентные преимущества. За последнее десятилетие появились признаки оздоровления британской эконо­мики и повышения ее глобальной конкурентоспособности. Сокращение масшта­бов государственного вмешательства в экономику, политическая стабильность способствовали росту прямых иностранных инвестиций и предпринимательской активности.

Для характеристики британской деловой культуры можно воспользоваться следу­ющей моделью, в которой выделены факторы национальной культурной системы, такие как социальная структура, история, образование, язык, религия, влияние других культур, политическая философия, экономическая философия (рис. 8.1).

Многие из доминирующих ценностей в Великобритании уходят корнями в ста­бильность парламентской демократии, монархию и неписанные правила, утверж­давшие традиционные нормативные методы контроля. Иногда даже говорят, что англичане — это народ, женатый на традициях с отчетливым отказом от всяких перемен.

Великобритания — страна с индивидуалистической культурой, корни которой уходят в средневековое религиозное наследство и традиции родства, где цени­лись индивидуальная ответственность, способность, инициатива и конкуренто­способность.

У британских управляющих ярче выражен индивидуализм, чем, например, у португальских или испанских. Они не склонны, как это делают итальянцы, счи­тать компанию «большой семьей», более целенаправленны, замкнуты и почти­тельны, что в совокупности создает безликую и формальную атмосферу деловых отношений.

Рис. 8.1. Факторы британской национальной деловой культуры

Источник: Wilson J. F. Business cultures and business performance: A British perspective / University of Nottingham, International Business History Institute, Discussion Paper Series, 2003.

Британский индивидуализм отражается в системе отношений «работник-организация». Понятие группы включает непосредственно только семейную ячейку — супруги, дети и иногда родители. Другим проявлением индивидуализ­ма в отношениях между работником и организацией являются масштабы, в кото­рых эти отношения могут быть персонифицированными и эмоциональными. В Великобритании работники не считают нужным и приемлемым, чтобы руково­дители принимали участие в их личных делах. Это расценивается как вторжение в личную жизнь (privacy). Менеджер для работников — этот тот, кто, например, обеспечивает их необходимым современным оборудованием, чтобы они могли затем более успешно выполнить свою работу. Другими словами, отношения меж­ду менеджерами и работниками являются неперсонифицированными и ориентированными на выполнение задач.

Еще одним проявлением индивидуализма можно считать дизайн зданий и по­мещений, в которых располагаются организации. Например, в английском уни­верситете многие профессора имеют отдельные кабинеты.

Великобритания отличается своей классовой структурой. Многие жители ощу­щают классовую дифференциацию. Практически каждый может отнести себя к тому или иному классу. Семейное происхождение, образование и даже акцент выдают принадлежность людей к определенному социальному классу. Хотя клас­совая структура современного британского общества подвергается изменениям, она оказывает заметное влияние на отношения между работниками, менеджера­ми и предпринимателями. Профсоюзное движение в Великобритании имеет давнюю историю. Членство в профсоюзах организовано по отраслевому и профессиональному признаку. На одном и том же предприятии или в офисе может быть несколько профсоюзных организаций, иногда конкурирующих между собой.

Производственные отношения в Великобритании характеризуются принципом «мы и они» в том смысле, что различия между цеховыми рабочими и «белыми во­ротничками», особенно менеджерами, отражают классовую структуру общества. Менеджеры относят себя к среднему классу, имеющему долю в собственности и участвующему в контроле за средствами производства. Работники же физического труда относят себя к рабочему классу, эксплуатируемому средним классом, клас­сом менеджеров. Во многих случаях отношения между менеджментом организа­ции и рабочими характеризуются недоверием и недопониманием, проистекающи­ми из конфликта между классовыми интересами.

Менеджеры и другие «белые воротнички» имеют заметные преимущества по сравнению с рабочими по многим показателям: властные полномочия, статус, условия труда, места в столовой и кафе предприятия, правила проведения ланча и перерыва на чай, проведение праздничных дней. По данным опроса агентства MORI, только треть (34%) британских служащих и работников рассматривают своих менеджеров как образец для подражания. Один из двадцати опрошенных работников считает, что у менеджеров отсутствуют навыки эффективной комму­никации.

Роль профессионального менеджмента в экономическом развитии Великобрита­нии в период с 1870-х до 1960-х гг. показана А. Чандлером (Alfred Chandler Jr.), который дал такую характеристику экономической модели страны, как «персо­нальный капитализм», в отличие от «конкурентного управленческого капитализ­ма» для США и «кооперативного управленческого капитализма» — для Герма­нии. Чандлер пришел к выводу, что в ходе второй промышленной революции в Великобритании появилось лишь небольшое количество крупных промышлен­ных предприятий, — как следствие общее экономическое развитие страны пострадало — поскольку предприниматели часто воздерживались от необходимых тройных инвестиций в производство, маркетинг и менеджмент. Что особенно важно при этом, «основатели предприятий нанимали меньшие команды менед­жеров, и вместе с членами своих семей они продолжали доминировать в управлении предприятием» вплоть до окончания Второй мировой войны. Состав советов директоров был ограничен членами семьи и теми, кто был связан с семьей или имел соответствующее социальное положение, оставляя мало места для профес­сиональных менеджеров высшего звена управления. Чандлер объясняет меньшие размеры, семейную собственность и невысокий уровень профессионализма менеджмента в британских фирмах большим значени­ем внешней торговли для них, а также тем историческим фактом, что индустриали­зация и урбанизация в Великобритании произошли до начала транспортной рево­люции. Меньшие географические размеры островной нации и относительно высокое качество транспортной системы (до появления железных дорог) привели к тому, что железная дорога и телеграф не стали для Великобритании решающими факторами. Британские железнодорожные компании были меньшими по размерам и не столкнулись с необходимостью осуществления организационных инноваций по сравнению с гораздо более крупными американскими компаниями. Не удиви­тельно, что они не выступили пионерами в области современного менеджмента, учета и финансов.

Британские фирмы, по оценке Чандлера, продолжали полагаться на более ста­рые формы промышленного предприятия — фирмы, управляемые персонально («персональный капитализм»), обычно — в рамках семейного менеджмента. Склонность к малым масштабам деятельности и персональному (семейному) менеджменту оказалась для британцев существенной преградой. «В персонально управляемых фирмах рост не был основной целью... получаемая на предприятии прибыль доставалась собственникам. Многие из них предпочитали текущие до­ходы... Такой подход позволял легко отказаться от расширения инвестиций в про­изводство, исследования, разработки, а также в отбор, подготовку и продвижение оплачиваемых менеджеров».

В целом, по мнению Чандлера, неудачи британцев чаще были обусловлены це­лями их предприятий и структур управления. «В Великобритании целью семей­ных фирм, по-видимому, было обеспечение устойчивого притока наличности их собственникам, которые также были и менеджерами». Успешные примеры не­большого числа британских фирм, управляемых профессиональными менедже­рами (ICI, Unilever, British Petroleum), однако, не меняют общей оценки уровня британского менеджмента.

В вопросах профессиональной переподготовки и повышения квалификации ра­ботников британские менеджеры не склонны уделять много времени и финансо­вых ресурсов, что, с одной стороны, объясняется особенностями общественной культуры, а с другой — спецификой рынка капитала. Британские работники оце­нивают свой прогресс скорее в плане карьерного продвижения, чем в виде повы­шения квалификации на рабочем месте. Правилом игры является смена места работы, переходы из одной компании в другую. В результате британские менед­жеры относятся к расходам на повышение квалификации своих работников как к бесполезным затратам капитала, а не как к долгосрочным инвестициям в челове­ческие ресурсы.

В Великобритании, а также других англосаксонских и скандинавских странах организация представляет собой систему задач, где скорее важно знать, что долж­но быть сделано, нежели кто имеет власть и наделен соответствующими рычага­ми и полномочиями для выполнения задач (как могло бы выглядеть это с соци­ально-политической точки зрения, присущей французским организациям). Такой инструментальный или функциональный взгляд на организацию (согласу­ющийся с идеями научного менеджмента Тейлора) фокусируется на том, чту должно быть достигнуто и какие цели ставятся (ориентация на достижение цели). Структура организации исходит из деятельности — что должно быть сде­лано, — и иерархия существует лишь для обозначения ответственности. Следова­тельно, власть и полномочия определяются функциями.

Координация и контроль являются безличностными, децентрализованными и вплетены в структуру и системы. Правила и инструкции применяются универ­сальным образом. Если они оказываются дисфункциональными, то их меняют, но не отбрасывают. Управленческие консультанты привлекаются для выявления наилучших способов реализации стратегии, организационного проектирования, классификации видов труда и построения тарифной сетки, а также разработки конкретных программ наподобие «всеобщего качества».

Британский стиль принятия решений несет на себе печать консерватизма. Решения обставлены формальными условиями, но их принятие осуществляется с использо­ванием неписанных правил, соблюдаемых через личные связи. В то же время в про­цессе принятия решений индивиды стремятся быть более индивидуальными, более ориентированными на выполнение задач и амбициозными по сравнению, например, со шведами.

Британские управляющие традиционно делают упор на навыки общения и прагматизм. Присущая им вежливость, искренность, самоконтроль и самодисцип­лина суть культурные активы. Это побуждает их заботиться о приобретении навы­ков межличностного общения и убедительности. В то же время британцы демон­стрируют этноцентризм по отношению к иностранцам и не видят причин учить иностранные языки, потому что «все, так или иначе, говорят по-английски».

Как и рабочие, менеджеры не ищут работы на всю жизнь и устойчивой карьеры в одной компании; и для них правила игры состоят в частой смене и работы и компании.

Несмотря на то что Великобритания создала за последние 30 лет систему образова­ния, более ориентированную на бизнес и менеджмент, профиль британского ме­неджера за это время не претерпел таких же существенных изменений. В 1965 г. некий американский обозреватель дал британскому менеджменту определение «прибежища любителей, непрофессионалов». Двадцать пять лет спустя К. Лэйн (ChristelLane) пришел к выводу, что «продвижение на высшие управленческие долж­ности «способных любителей» остается уникальным британским феноменом».

Среди британских менеджеров немного выпускников ведущих университетов, поскольку последние избегают трудоустройства в промышленности. Те же выпуск­ники университетов и бизнес-школ, которые избирают деловую карьеру в промыш­ленности/как правило, редко имеют техническое образование в отличие от фран­цузских коллег. Отчасти из-за нежелания британских студентов трудоустраиваться после окончания вуза в промышленности Великобритания име­ет самую низкую долю дипломированных специалистов среди топ-менеджеров и в управлении в целом по сравнению с Германией и Францией.

Если во Франции элитарность в общественном положении и образовательном уровне управленцев оборачивается жесткой иерархией и дистанцированностью во взаимоотношениях с подчиненными, то в Великобритании универсальная подго­товка менеджеров означает, что от них требуются усилия для создания и поддер­жания более близких отношений с работниками и служащими.

С кросс-культурной точки зрения сфокусированность британских менеджеров на межличностных отношениях и навыках может объясняться относительно низ­кой дистанцией власти в Великобритании. Британские менеджеры склонны мень­ше опираться на свои властные полномочия, а их подчиненные редко опасаются выражать свое несогласие, поскольку для них привычны консультации в процессе принятия решений. В результате работники в большей степени вовлечены в про­цесс принятия решений, что может быть основанием для более личных отноше­ний и менее формальных систем коммуникации.

Сочетание низкой степени избежания неопределенности и высокого индиви­дуализма британцев может объяснять их меньшую обеспокоенность вопросами обеспеченности работой, что, в свою очередь, влияет на их представления относи­тельно долго- и краткосрочных обязательств перед работодателем или организа­цией, в которой они работают. Британские менеджеры более склонны к карьерно­му росту путем смены компаний вместо продвижения по служебной лестнице в одной организации.

Анализ британских структур управления осложняется из-за отсутствия четких границ при определении статуса менеджеров. Менеджерами считаются самые разные специалисты, начиная от мастеров участка и линейных менеджеров и за­канчивая старшими менеджерами, топ-менеджерами и руководителями органи­заций. При этом, как отмечается в ряде исследований, за исключением финансо­вого планирования, процесс принятия решения и контроля в британских организациях относительно децентрализован.

Эти особенности в сочетании с менее эгалитарным мышлением британских менеджеров могут объяснять особенности британских организаций, являющим­ся менее иерархическими. В сравнительном исследовании А. Лорана выявлено, что британские менеджеры не ориентированы на власть и полномочия в той сте­пени, в какой это свойственно для французских управленцев. Различия наблюда­ются также в их взглядах относительно иерархических организационных струк­тур. Британские менеджеры-(см. табл. 8.1) предпочитают менее традиционные иерархические отношения типа матричных структур. В результате многие иссле­дователи характеризуют британские организационные структуры как «деревен­ские рынки», менее формальные и более гибкие, и где коммуникация реализует­ся через «неформальное, личное общение».

Таблица 8.1. Организации как системы иерархических взаимоотношений

817 менеджеров из 10 стран	Швеция	США	Нидерланды	Великобритания	Дания	Швейцария	Германия	Бельгия	Франция	Италия
Размер выборки
% согласных с: 19. Для большинства организаций будет лучше, если конфликты удастся устранить навсегда
% согласных с: 24. Для менеджера важно иметь наготове точный ответ на большинство вопросов, которые задают их подчиненные по поводу своей работы
% несогласных с: 2. Для эффективных трудовых отношений зачастую бывает необходимо несоблюдение иерархического порядка
% согласных с: 8. Следует непременно избегать организационных структур, в которых у некоторых работников может быть два непосредственных руководителя
% согласных \ несогласных в среднем

Источник: Laurent A. The Cultural Diversity of western conception International Studies of Management and Organization, 1983, Vol. 13, No.of management // 1-2.-P. 86.

Среди исследователей, похоже, нет единодушия по поводу стиля управления бри­танских менеджеров. С одной стороны, принято считать, что британские управ­ленческие структуры характеризуются партисипативностью (партнерством) на всех уровнях. С другой стороны, некоторые авторы склонны усомниться в этом. К. Лэйн, например, ссылается на то, что «британскими менеджерами... практику­ется псевдопартисипативность, поскольку консультации с работниками не влия­ют на принятие решений». В то же время такие структурные характеристики, как делегирование позволяют развивать демократический стиль управления, что находит подтверждение во многих исследованиях.

Когда речь идет о сравнении стилей управления в Великобритании и, напри­мер, Франции, мнения расходятся в оценке того, насколько британский стиль управления является более демократичным или партисипативным по сравнению с французским; но при этом очевидно, что британские менеджеры вовлекают сво­их подчиненных в процесс принятия решений заметно шире и потому менее авто­ритарны, чем французы.

Контрольные вопросы

1. Назовите основные факторы британской национальной культуры.

2. В чем особенности индивидуализма в британской деловой культуре?

3. В чем суть проблемы повышения квалификации работников и менеджеров?

4. Каким образом классовая структура общества отражается в производственных отношениях в Великобритании?

10. Почему в Великобритании считают актуальным вопрос об уровне британ­ского менеджмента?

11. Опишите профиль британских менеджеров.

Дата добавления: 2015-08-13