Управление релевантностью

Как было сказано в главе 5, ключ к пониманию и управлению развива­ющейся товарной категорией с формирующимися и уходящими субка­тегориями — это релевантность (значимость, уместность). По сути, по­нятие релевантности воспринимается в связи с товарной категорией, в которой заинтересован покупатель. В обширном исследовании гло­бальных марок Brand Asset Valuator, проведенном компанией Young & Rubicam, релевантность бренда определялась как одна из четырех клю­чевых характеристик (другие три — дифференциация, уважение и зна­ние). И хотя по результатам исследования важнейшим активом тор­говой марки была названа дифференциация, на динамичных рынках нередко на первый план выходит релевантность. Если компания утра­чивает значение для покупателей, уже неважно, отличается она от дру­гих или нет.

Как показано на рис. 12.3, способность фирмы к сохранению реле­вантности варьируется в определенном диапазоне. С одной стороны, мы имеем наиболее распространенный тип фирмы, не замечающей или неправильно интерпретирующей тенденции развития рынка или на­столько сфокусированной на определенной модели бизнеса, что это приводит к их игнорированию. Такие фирмы часто характеризуются недостаточными способностями к проведению стратегического анали­за, отсутствием организационной гибкости и/или слабой стратегией формирования марочного портфеля; в один «прекрасный» день они обнаруживают, что их товар никого не интересует. Фирмы в центре диапазона внимательно отслеживают тенденции и развитие товарных

22'

332 Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

категорий, стремясь, чтобы их продукция была значимой и современ­ной. На другом полюсе находятся фирмы, которые, управляя своими категориями, сами создают рыночные тенденции.

Рис. 12.3. Отношение к релевантности

К последнему типу можно отнести такие компании, как Virgin Atlantic Airlines, IBM и Schwab. Так, компания Virgin создала новые субкатего­рии, предложив на своих авиалиниях новые услуги, такие как массаж для пассажиров первого класса. IBM смогла определить категорию с помощью собственного э-бизнеса и предоставления услуг «по требова­нию», которые опирались на значительные ресурсы, выделяемые на строительство торговой марки. Марка «One-Source» компании Schwab определила новую субкатегорию брокерских фирм.

Фирмы, реагирующие на тенденции рынка, т. е. те, которые могут идентифицировать новые тенденции, дать им правильную оценку и соответствующим образом отреагировать, способны добиться успеха на динамичных рынках. Некоторые бренды модных товаров, такие как «Tommy Hilfiger», всегда проявляли расторопность и шли в ногу с новы­ми тенденциями в моде. Со временем менялась кукла «Барби», всегда оставаясь в курсе свежих концепций: в 1965 г. она была астронавтом, в 1973 г. — хирургом, в 1992 г. — кандидатом в президенты, в 2001 г. появился видеоролик «Барби и Щелкунчик», а в 2004 г. для нее была создана коллекция модной одежды. Позиционирование торговой мар­ки «L.L. Bean» эволюционировало от охоты, рыбалки и туризма к бо­лее широкому имиджу, который релевантен для любителей пешего и горного туризма, горных велосипедов и водных видов спорта, состав­ляющих ядро ее рынка. Быстро адаптировавшись к наступлению века цифровых технологий, торговая марка «Fuji Film» стала лидером рын­ка благодаря своему высококачественному формирователю сигнала изображения «Super CCD» для цифровых камер (четвертое поколение которого было представлено в 2003 г.) и таких товаров, как цифровые принтеры для печати фотографий.

Следует отметить, что для компаний, реагирующих на тенденции, достижение успеха не всегда является легкой задачей. Как говорилось в главе 5, иногда могут возникнуть сложности с идентификацией и оцен-

Глава 12. Стратегическое позиционирование

кой тенденций и отделения их от простых увлечений. Кроме того, ком­пании бывает трудно реагировать на формирование новых субкатего­рий, в особенности если в начале своего существования они незначитель­ны, а существующий вид деятельности и торговая марка стабильны. Примером могут служить те сложности, которые возникли у McDonald's, Burger King, KFC и других гигантов индустрии быстрого питания при появлении тенденции к здоровому питанию. Они просто оказались не готовы к разработке товаров и их доставке в такой среде, потому что это не было частью их ДНК; у них не было людей и культуры, которые позволили бы им добиться успеха в новых условиях. Более того, когда эти компании попытались изменить восприятия, формируемые в тече­ние десятилетий, их торговые марки стали для них помехой.

Дата добавления: 2015-08-05