Потенциал и конкурентоспособность

Сначала давайте рассмотрим нижний левый угол таблицы. Сюда должны попасть виды деятельности и соответствующие подразделения, не обладающие достаточным потенциалом и не соответствующие нашей общей стратегической цели. К счастью, у "Дормаша" этот угол остается пустым. Однако если бы такие подразделения у нас были, компании следовало бы попытаться либо продать эти активы, либо попросту подразделения закрыть.

Правый верхний угол - полная противоположность, и если подразделение попадает сюда, то это предполагает совершенно иные действия в отношении его. То, что оказывается здесь, должно составлять ядро компании, то есть это ее основные подразделения. Их следует сохранять и развивать таким образом, чтобы их конкурентоспособность постоянно повышалась. У "Дормаша" сюда попадают землеройные машины.

Теперь сталепрокатный комплекс. С одной стороны, наш прокатный стан вполне может конкурировать с другими аналогичными отечественными предприятиями, с другой стороны, его соответствие нашей стратегической цели никак нельзя назвать высоким. Да и вообще, "Дормашу" вовсе не нужен собственный прокатный стан, для того чтобы производить основную продукцию. Только 15% производственных мощностей стана используется для удовлетворения внутренних нужд "Дормаша". Прокат вполне можно покупать на стороне, причем, вероятно, это даже выйдет дешевле. Таким образом, логичным действием было бы продать это производство тому, кто мог бы использовать его с большей эффективностью, чем "Дормаш"».

"Сталепрокатное производство сегодня в России не продашь, - заметил Кругов. - Однако немцы предлагали нам создать совместное предприятие. Может быть, СП - это правильное решение?"

«Когда собственность продать невозможно или если рынок не в состоянии предложить цену, соответствующую ее реальной стоимости, СП - хороший вариант, - согласился Светлов. - Однако только в том случае, если на дирекцию "Дормаша" не будет возложен груз ответственности за его повседневную деятельность. "Дормаш" должен лишь использовать деньги, приносимые совместным предприятием, инвестируя их в свои основные подразделения. А в будущем "Дормашу", вероятно, следует вообще продать свою долю в этом СП, когда российские финансовые рынки заработают более эффективно.

Теперь мы переходим к той части графика, где стоит большой вопросительный знак. Что делать с подразделениями, обладающими низким потенциалом и конкурентоспособностью, но высоким уровнем соответствия стратегической цели компании? Однозначного ответа на этот вопрос нет. Здесь есть два возможных пути. Можно сохранить эти подразделения и попытаться поднять уровень их конкурентоспособности либо избавиться от них, продав или просто закрыв.

У "Дормаша" есть два подразделения, попадающие в левый верхний угол нашего графика. Мы с особым вниманием отнеслись к каждому из них. Начнем с кузнечно-литейного комплекса. С конкурентоспособностью здесь довольно плохо, а потому в идеале "Дормашу" следовало бы от этого производства избавиться. Однако, как сегодня уже говорили, существует ряд стратегических соображений, которые необходимо учитывать при принятии подобного решения. Во-первых, почему кузнечно-литейный завод оказался в левом верхнем углу? Пусть он не выпускает мобильные промышленные машины, зато производит материалы, которые в отличие от проката важны для других основных подразделений, таких, как производство землеройной техники.

Существует некоторый риск, что внешние поставки могут по срокам выполнения оказаться не столь надежными, как наше собственное производство. Точно так же планирование и разработка новых комплектующих могут оказаться делом более сложным и длительным, если мы их заказываем на стороне. Вот почему мы считаем, что, несмотря на дополнительные затраты, все-таки стоит пока это производство сохранить. Однако все работающие там должны отдавать себе отчет в том, что мы будем одновременно искать и внешних поставщиков, и если комплекс не снизит свои затраты, то эта работа в течение ближайших двух лет будет передана внешнему поставщику».

"Вполне логично, - сказал Головин. - По-моему, это же справедливо и в отношении нашего производства бронетранспортеров. Его нужно сохранить и попытаться повысить его потенциал и конкурентоспособность".

"Что касается бронетранспортеров, - ответил Светлов, - тут ситуация несколько иная. Если у нас есть возможность повысить конкурентоспособность кузнечно-литейного завода, понизив там затраты, то заставить военных заказывать новые машины мы никак не сможем. Вот почему мы рекомендуем попытаться продать основные средства этого производства или вовсе его закрыть".

«Да о чем вы говорите?! - воскликнул Головин. - Как можно всерьез думать о том, чтобы закрыть то, что составляет гордость нашей компании? Вы, видно, забыли, что "Дормаш" был создан для производства бронетранспортеров. Да и кто имеет право закрывать такое производство? Такое решение может принять только Москва».

"Да, Борис Степанович, - Светлов старался оставаться спокойным, - такое решение может принять только Москва. Но нам уже дали ясно понять, чтобы мы не рассчитывали на то, что будем основным производителем этой техники и что заказов не будет.

Рабочая группа рассмотрела вариант консервации этого производства на тот случай, если военные заказы появятся в будущем. Однако консервация - дело очень дорогое. Придется сохранить все площади и многих сотрудников, для того чтобы можно было возобновить производство бронетранспортеров. Москва не говорит, что собирается покрывать наши затраты на консервацию, а мы не можем продолжать тащить это производство за счет других видов продукции".

Крутов, который внимательно следил за разговором, сказал:

"Окончательное решение по военному производству может быть предложено на рассмотрение Москве, то есть тем, от кого будет зависеть решение, когда у нас будут ясная информация и предлагаемый план действий. Мы должны четко просчитать все затраты на консервацию оборудования и на зарплату неработающим сотрудникам".

"Если нам не разрешат продать основные средства или вообще закрыть производство, - продолжал Светлов, - тогда нужно будет выделить его в отдельное предприятие. То есть нужно будет отделить баланс, считать финансовые результаты военного производства отдельно от других - в сущности, превратить его в самостоятельную компанию".

"Как мы сможем это сделать? Мы же приватизировались как предприятие по производству бронетранспортеров и бульдозеров. Мы не можем просто так куда-то отдать половину наших активов", - сказал Алов.

«Правильно, нельзя поменять собственника, не продавая собственности, - согласился Светлов. - Но выделить какое-нибудь подразделение в самостоятельное предприятие - не значит поменять собственника. Акционеры будут продолжать владеть всеми активами, которые были ими куплены в процессе приватизации, и иметь право на получение всей прибыли, заработанной на этих активах. Единственная разница в том, что вместо одной акции АО "Дормаш" они будут иметь одну акцию, скажем, АО "Дормаш - бульдозеры и сталь" и одну акцию АО "Дормаш-спецтехника". Активы и прибыли будут теми же самыми, но только акционерам будет гораздо легче понять, каким образом работают их инвестиции».

"А в нашем случае будет легче показать военным, сколько будет стоить консервация военного производства", - добавил Крутов.

"И что, акционеры в этом случае смогут продать акции военного производства и оставить себе только гражданское?" - директор завода спецтехники Адмиральский был просто поражен таким раскладом.

"Или наоборот, - кивнул Светлов. - Акции каждого из двух предприятий будут продаваться совершенно независимо друг от друга".

«По-моему, закрывать "спецтехнику" — это все равно, что, растянув связки на ноге, предлагать ее ампутировать, — сказал Головин. — На рынке военной продукции существует множество возможностей, которые я мог бы использовать, если было бы достаточно ресурсов. Можно было бы, например, продавать запчасти или осуществлять обслуживание бронетранспортеров нашего же производства, проданных ранее».

«Рынок техобслуживания мы изучили, — кивнул Светлов. — Российская армия обслуживает свою технику самостоятельно, а вот некоторые другие страны, которым мы продавали машины, могут этим заинтересоваться. Но этот рынок маловат для поддержания завода без значительного сокращения его мощностей и штата. Военный рынок — очень специфический и требует особого подхода. И так как он будет отвлекать руководство компании от другой деятельности, что может вылиться в плачевные для нее последствия, рабочая группа не рекомендует "Дормашу" тратить на это энергию при отсутствии крупных заказов».

"Борис, почему бы тебе не выкупить завод спецтехники и не перейти на обслуживание бронетранспортеров для армии? — пошутил Кругов. — Уступим по сходной цене".

«Нет, спасибо, — глухо откликнулся Головин. — Я еще здесь, пожалуй, пригожусь — для работы с тем, что от "Дормаша" останется».

Светлов еще раз подытожил стратегические решения по подразделениям "Дормаша" и сообщил собравшимся, что его группа приступает к разработке организационной модели. Вскоре Кругов закрыл совещание. Светлов стоял в коридоре и разговаривал с несколькими людьми, которые подошли к нему после совещания. Это были те, кто поддерживал перемены, намеченные его рабочей группой. Конечно, ему было приятно, что идеи нашли отклик. Однако он не мог не заметить и того, что в другом конце коридора вокруг Головина тоже собрались люди и их было побольше, чем тех, с кем сейчас говорил Светлов.

Дата добавления: 2015-08-03