Методические рекомендации по анализу проблем.

При анализе материала этой главы мы советуем обратить внимание на следующие вопросы:

1. Основой успешной разработки стратегии и структуры любой компании является детальное знания положения дел в ней, поэтому нужно не жалеть времени и сил на изучение сложившихся условий функционирования компании.
2. Данные о положении дел служат базой для формирования перечня проблем реструктурирования, их надо фиксировать сразу, по ходу изучения дел, а затем внимательно рассмотреть и классифицировать. По «Дормашу» следует внимательно изучить таблицу на странице 9, где дан перечень вопросов по его структурным подразделениям. Советуем составить такой же перечень для своей компании.
3. Следует помнить, что важнейшим фактором стратегии является продукция, технология ее изготовления и рынок., на который компания ориентирована. Поэтому особое внимание надо обратить на изменение этих факторов, в частности, ассортимента продукции, представлений о рынке производственного отдела, отдела маркетинга и отдела НИОКР и т.д.
4. Все или почти все советские предприятия были организованы по функциональному принципу, поэтому особое внимание надо обратить на связанные с этим проблемы, в частности, необходимо задаться вопросами: может ли один человек управлять таким комплексом, как «Дормаш»? Ясно ли определено в данной компании, кто и как отвечает за эффективность работы каждого подразделения? И др. Выявите такие вопросы в своей компании и попытайтесь дать на них ответы.

II. Разработка стратегии «Дормаша»

1. Формулировка общей стратегической цели «Дормаша».

Небольшой зал заседаний, непосредственно примыкающий к кабинету генерального директора, был полон. Традиционное утреннее совещание, которое проводилось каждый понедельник, должно было вот-вот начаться. Светлов удивился, увидев, что в комнате за огромным прямоугольным столом собралось около 40 человек. Накануне вечером генеральный директор позвонил Светлову домой, чтобы уточнить формулировку общей стратегической цели и кое-что относительно разработки стратегии. Светлов уже знал от него, что на правлении, проходившем по понедельникам на "Дормаше", принимаются почти все важные решения.

Крутов нажал кнопку звонка, стоявший в комнате шум понемногу стих, и совещание началось.

Крутов напомнил участникам совещания о том, что"Дормаш" переживает тяжелые времена. Однаконесмотря на кардинальные изменения условий, вкоторых действует "Дормаш", компания продолжаетработать без серьезных изменений в стратегии иорганизационной структуре. Результат не заставилсебя ждать: спрос упал, и ежедневно приходилосьбороться за выживание. По мнению генерального директора, выход был только один — коренное реструктурирование компании.

Кратко разъяснив схему "концепция — стратегия — организация", Кругов представил присутствующим Светлова, которому предстояло возглавить работу по реструктурированию. Генеральный директор обратился к сидевшим за столом с просьбой подумать о стратегической концепции будущего "Дормаша" — над тем, чем компании следует заниматься.

Первым слово взял коммерческий директор.

«Не понимаю, чего мы теряем время, — сказал Бывалый. — Какая еще может быть стратегическая цель — конечно, деньги зарабатывать! Что бы ни производить — бронетранспортеры или яблочное повидло — деньги надо делать. Так что у меня с формулировкой общей стратегической цели проблем нет. Цель работы "Дормаша", как, впрочем, и любой другой нормальной компании в мире, — находить возможности заниматься тем, что приносит деньги».

«Не согласен, — возразил Крутов. — По-вашему, Константин Петрович, выходит, что "Дормаш" должен продолжать заниматься чем попало, вещами, часто совсем между собой не связанными, лишь бы сразу деньги получать. Но вы поймите, что, гоняясь за всеми зайцами сразу и распыляя усилия и ресурсы, мы в результате ни в чем не достигнем действительно глубокого профессионализма. Возможно, такой подход сколько-то времени и проработает, но лишь до тех пор, пока российский рынок окончательно не сформируется. Как только рыночная экономика наберет силу, нас по очереди будут вышибать с рынков те, кто специализируется в одном направлении и кто создал устойчивое конкурентное преимущество именно в своей конкретной области. А мы будем продолжать хвататься за все подряд, пытаясь продавать бронетранспортеры с вареньем.

До тех пор, пока генеральный директор здесь я, "Дормаш" будет заниматься одним или несколькими взаимосвязанными видами деятельности, в которых мы можем добиться устойчивого конкурентного преимущества».

Тут Светлов впервые услышал Головина.

"Но разве мы раньше без общей стратегической цели работали? По-моему, цель была ясная — выпускать вездеходные транспортные средства: бронетранспортеры для советской армии и землеройную технику для гражданских потребителей. И мне совсем не понятно, зачем менять закон, по которому компания всегда жила. Давайте-ка лучше прекратим красивые слова говорить и перейдем к более серьезным вопросам — у нас их немало".

«Именно для того, чтобы было ясно, к чему стремиться и что делать, — подхватил Крутов, — и надо для "Дормаша" общую стратегическую цель сформулировать — точный и четкий закон, который обязаны будут соблюдать все наши руководители и рабочие. А в старом законе, по которому мы работали, мне кое-что не нравится, и я хочу, чтобы новый был другим.

Во-первых, стратегическая цель "Дормаша" должна обеспечивать общее направление нашей деятельности не на один год. А концепция, которую вы предлагаете сохранить, ограничивала нашу деятельность рынками бывшего Советского Союза, на которые мы по старинке и сейчас ориентируемся. Думаю, нам следует и на что-то большее замахнуться — попытаться выйти на новые рынки. Думаете, не потянем?

Второе. Почему мы ограничиваемся землеройной техникой? Возможно, в будущем мы сможем выйти и на рынок тракторов. У нас есть отличный потенциал для производства любых тяжелых колесных вездеходных машин. С другой стороны, выпускать хорошие грузовики мы не сможем. Следовательно, формулировка общей стратегической цели, согласно которой мы собираемся обеспечивать наших клиентов "транспортными средствами", чересчур широка».

"И бронетранспортеры для рынка бывшего Советского Союза, боюсь, не сможем мы производить, — произнес Ремиз, начальник отдела НИОКР. — Времена изменились. Как можно без государственных заказов жизнедеятельность такого производства поддерживать? "

«К сожалению, это так, — вздохнул Крутов. — Нам ясно дали понять, что "Дормашу" на военные заказы рассчитывать не приходится. Так что ресурсов для поддержания производства бронетранспортеров у нас нет. Я лично глубоко убежден, что нам вообще придется уйти из военной промышленности. В выходные я подумал о том, как нашу общую стратегическую цель сформулировать, и вот что у меня получилось: производить и продавать мобильную тяжелую колесную вездеходную промышленную технику гражданского назначения. Как?»

Завязалась дискуссия. Головин возражал против слов "гражданского назначения". Он был убежден, что "Дормашу" следует продолжать выпуск военной техники. Наконец, Светлов предложил видоизмененный вариант формулировки стратегической цели "Дормаша": производить и продавать мобильную тяжелую колесную вездеходную технику, обеспечивая рост, прибыльность и устойчивую конкурентоспособность компании.

«Согласно такой "доктрине", — объяснил Светлов, — компания по-прежнему может работать и в военном секторе, но только при условии, что эта область деятельности будет приносить прибыль и не станет помехой для общего дела и роста конкурентоспособности».

На этом обсуждение не закончилось, но, в конце концов, такая формулировка общей стратегической цели "Дормаша" была принята.

Крутов, вновь призвав собравшихся к порядку, вернулся к схеме "концепция - стратегия - организация".

«Из опыта компаний, аналогичных "Дормашу", мы знаем, что ближайший этап, процесс планирования реструктурирования компании, должен занять примерно полгода. За это время мы разработаем стратегию и смоделируем новую организационную структуру "Дормаша". Понятно, что опыта подобной деятельности у нас нет. Поэтому прошу вас сделать все что можно, чтобы помочь. Без преувеличения, от реструктурирования зависит наше будущее».

«Что вы имеете в виду под "помочь"?» - спросил Кузнецов, директор кузнечно-литейного комплекса.

"Я имею в виду целый ряд моментов, - ответил Крутов. - Во-первых, каждому из вас придется выделить одного-двух сотрудников в рабочую группу Светлова. Затем потребуются различные данные. Нужно будет в кратчайшие сроки предоставить очень много информации. Через несколько месяцев нам предстоит заслушать доклад рабочей группы и принять решение.

На сегодня все. В следующий понедельник жду от вас списки сотрудников, которые будут работать со Светловым. Утверждать состав рабочей группы я б уду лично".

1. Рабочая группа по подготовке организационной стратегии.

Итак, у Светлова была рабочая группа, состоящая из десяти человек. Среди них были представители каждого из четырех производственных комплексов, а также НИОКР, коммерческого отдела, бухгалтерии и экономического отдела.

Члены группы не забывали и о кризисе с денежными средствами, но Светлов приложил все усилия, чтобы их работа была в целом направлена на перспективу и обеспечение долгосрочного успеха. Кроме того, это была возможность подготовить и оценить нескольких кандидатов в руководители будущих бизнес-единиц "Дормаша".

Чем больше члены рабочей группы углублялись в работу, тем сильнее менялось их отношение к компании. Светлов время от времени напоминал, что надо встретиться с начальниками различных отделов и работниками из других подразделений, но часто такие встречи приводили лишь к расстройству. Сотрудники, с которыми они беседовали, были встревоженными и мрачными, видя, как растет количество отправленных в вынужденный отпуск, а то и уволенных с "Дормаша". Члены же рабочей группы были воодушевлены идеей о будущем компании, которое благодаря их усилиям виделось им все яснее. Новое положение открывало перед ними возможности активного участия в работе "Дормаша" в будущем, в то время как коллеги вынуждены были уходить.

---

Дата добавления: 2015-08-03