Проблемы, связанные с организацией Дормаша по функциональному принципу

Крутов слушал внимательно. А Светлов одну за другой описывал проблемы, которые связывал с тем, что организационная структура "Дормаша" построена по функциональному принципу.

«Во-первых, — говорил Светлов, — ассортимент продукции "Дормаша" за последние несколько лет значительно изменился. Как вы сказали в прошлый раз, компания больше не является производителем бронетранспортеров, работающим по госзаказам. Чтобы выжить в новой экономической обстановке, нам нужна совершенно новая ориентация — на продукцию и ее покупателей. Это означает, что, помимо производства, мы должны приступить к изучению того, кто наши покупатели, чего они от нас ждут и как наилучшим образом предложить то, что им нужно».

"Я прекрасно это понимаю, — ответил Крутов. — Поэтому я и настаивал на создании коммерческого отдела. И поручил Бывалому провести исследование рынка. Все изменилось просто мгновенно. В один прекрасный день вдруг оказалось, что у нас совсем другие покупатели, другие поставщики и вообще мы живем в другой стране. Тут и стало ясно, насколько важно хорошо знать рынок".

"Как бы хорошо Бывалый ни провел свое исследование рынка!, — покачал головой Светлов, — вряд ли он может указать заводам, что и как производить, а ведь в идеале они должны работать в соответствии с его прогнозами".

"Иными словами, нужно, чтобы кто-то следил за тем, что делается в разных звеньях организации, от которых зависит, насколько эффективно будет, в конце концов, продаваться продукция. Но я и есть такой человек. Я могу следить за всеми видами деятельности. Ведь и коммерческий директор, и главный инженер подчиняются мне".

«При всем моем уважении к вам, Анатолий Владимирович, должен сказать, что вряд ли вы сможете эффективно управлять столь различными предприятиями в составе "Дормаша". Я не оговорился — именно предприятиями. Они больше не являются производствами одного предприятия. Эти заводы приобретают свою специализацию, становясь полноправными производственно-коммерческими предприятиями. Для каждого из них требуются изучение новых рынков и освоение новых технологий. Вчера я составил список некоторых проблем, стоящих перед нашими "комплексами"», — Светлов положил перед Круговым схему (табл. 3).

Таблица 3

ВОПРОСЫ ПО ГРУППАМ ПРОДУКЦИИ И ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ "ДОРМАША"

ДИРЕКЦИЯ

Сталепрокатный комплекс

Кузнечно-литейный комплекс

Завод землеройных машин

Завод спецтехники (бронетранспортеров)

Вопросы:

Краткосрочная перспектива

Каким образом продавать продукцию?

Каким образом снизить затраты и повысить качество?

Какую продукцию производить?

Целесообразно ли вообще продолжать производство?

Заниматься ли поиском иностранных партнеров?

На каких рынках следует сосредоточить усилия?

Вступать ли в партнерские отношения с другими производителями землеройных машин?

Какое использование активов будет оптимальным?

Долгосрочная перспектива

Производить ли инвестиции в новые технологии?

Производить ли инвестиции в новое оборудование?

Какой вид частного рынка будет развиваться? Когда?

Возобновятся ли заказы на военную технику?

Каковы технические требования к продукции?

"Как видите, — стал он объяснять, — перед разными подразделениями, которые мы пока называем заводами или комплексами, стоят совершенно разные проблемы. Значит, и действия, которые необходимо предпринять, тоже должны быть разными. Для управления разными предприятиями нам понадобятся сотрудники с разными навыками. Сегодня эти навыки не развиваются.

Возьмем, к примеру, Бывалого, — продолжал Светлов. — Он одновременно отвечает за сбыт и бронетранспортеров, и землеройных машин. Возможно, с технологической точки зрения данные виды продукции и имеют определенные общие черты, но с точки зрения маркетинга это день и ночь. Рынок бронетранспортеров — в основном государственные заказы, причем на большие партии. А бульдозеры покупает множество коммерческих структур, причем маленькими партиями, и они хотят иметь послепродажное обслуживание. Проблема не только в том, что Бывалому трудно одновременно хорошо продавать оба вида продукции, но и в том, что он никогда не сможет стать настоящим профессионалом в области продаж и того, и другого. А мог бы, занимайся он чем-нибудь одним.

Аналогично, Анатолий Владимирович, и вам не удастся эффективно управлять всеми подразделениями одновременно. Каждое нуждается в руководителе, который разбирался бы во всех аспектах производства и реализации конкретного вида продукции, отвечая при этом за его прибыльность".

«Это как раз то, что меня довольно давно волнует, — Крутов вышел из-за стола и пересел на диван. — Управлять организацией из центра становится все труднее и труднее. И вы совершенно правильно говорите, почему. Мне нужны люди, которые отвечали бы за повседневную деятельность различных заводов, или, если хотите, производственно-коммерческих подразделений. Нужно, чтобы они отвечали и за их прибыльность.

Раньше мы выпускали один вид продукции, — продолжал Крутов, — и рассчитывать прибыльность было несложно. Многие и по сей день рассматривают «Дормаш» как единое целое и знают одно: егоприбыль — это все доходы минус все затраты. Я все больше убеждаюсь в том, что такая арифметика уже не годится. Вклад сталепрокатного производства, бронетранспортеров, землеройных машин и кузнечно-литейного производства в прибыльность "Дормаша" неодинаков. Но сегодня я не могу подсчитать реальный вклад каждого из них. Соответственно мне трудно и с руководителей спрашивать за высокую или низкую эффективность».

"Это значит, — улыбнулся Светлов, — что если продолжать в том же духе, то либо мы все вместе выплывем, либо, что более вероятно, все вместе и потонем".

"Точно так сегодня все и считают, — согласился Крутов. — А так быть не должно. Кое-кто может доплыть до берега один, а потом помочь остальным выбраться. Возможно, придется закрыть некоторые подразделения. Кто знает...

Недавно меня стала беспокоить еще одна проблема. Раньше я четко знал, что делаю только бронетранспортеры. И я знал, как их делать хорошо. А сейчас точка отсчета утеряна... Я и так уже разрываюсь на части, да еще чуть ли не каждый день кто-нибудь новые идеи подбрасывает насчет того, что стоило бы производить. Хорошо бы уже действительно на чем-нибудь одном сосредоточить усилия. Решить, чем же нам заниматься и каким образом в этом деле добиться успеха".

"Иными словами, вы хотели бы сформулировать общую стратегическую цель?"

«Называйте как угодно, — ответил Крутов, — но мне нужно определенное направление для "Дормаша". И еще: постепенно я прихожу к выводу, что нам не обойтись без изменений в организационной структуре. Сейчас модно стало децентрализацию проводить. Для чего, как — неважно. Если я на подобное решусь, то должен понимать, для чего это нужно. Какую организационную структуру нужно создать? Какую роль в ней я буду играть? Буду благодарен, если вы мне поможете в этом процессе — назовем его реструктурированием.

Подумайте, а на следующей неделе встретимся и обсудим ваши соображения»

Дата добавления: 2015-08-03