Анализ внешней среды организации и SWOT – анализ

На практике методики изучения эффективности управления организацией формализуются в виде опросников, содержащих материал для проведения интервью, либо анкетных опросов. Изучение управления организацией проводится в несколько этапов. Прежде всего, необходимо выявить преобладающий в организации тип корпоративных отношений.

В соответствие с проведенным выше исследованием установлено, что для предприятия ООО «Ритейл АСП» характерна линейно-функциональная структура управления ориентированная на максимальное использование профессионального и творческого потенциала всех сотрудников предприятия. Руководители ООО «Ритейл АСП» главной задачей деятельности ставят полное и комплексное удовлетворение всех потребностей клиента в рамках сферы деятельности с участием профессиональных менеджеров и специалистов.

Руководство предприятия придерживается стратегии роста, которая предполагает развитие предприятия по направлениям совершенствования качества услуг и сервиса, повышения квалификации персонала, освоения инновационных технологий и расширения ассортимента услуг, увеличения объемов их реализации соответствует продуктовой стратегии, в рамках которой выделена группа конкурентоспособных услуг, обладающих значительными темпами роста и перспективных в отношении увеличения потоков прибыли и относительной доли рынка.

В разрезе данной дипломной работы стоит провести анализ внешней и внутренней среды предприятия, а также возможностей и угроз развития компании в будущем.

По расчетам компании J’son & Partners Consulting, к 2017 г. объем российского рынка ИТ-инфраструктуры, где работает ООО «Ритейл АСП», достигнет примерно 8 млрд руб., при этом среднегодовой темп роста составит 45%. Несмотря на оптимистичные прогнозы аналитиков, по оценкам основных игроков, в 2014 г. прирост оказался весьма скромным – 10–20%. Безусловно, значительную роль в развитии рынка в минувшем году сыграли Олимпийские игры в Сочи. «Также заметным стало завершение основного этапа создания инфраструктуры для национального проекта «ЭРА-ГЛОНАСС», работа по которому началась с 1 января 2015 г., когда вступил в силу Федеральный закон «О Государственной автоматизированной информационной системе «ЭРА-ГЛОНАСС», – уточняет Владимир Волков, технический директор компании «Техносерв». Тем не менее, по мнению большинства экспертов и участников рынка, прошедший год сложно назвать особенным с точки зрения инфраструктурных проектов. Ситуация развивалась предсказуемо, без неожиданных скачков и спадов.

Как и в предыдущие годы, в 2014 г. основным локомотивом рынка инфраструктурных проектов остается госсектор. В госбюджете на 2015 г. на информатизацию запланировано 83 млрд руб. Объем задач, который предстоит решить министерствам и ведомствам, впечатляет не меньше этой цифры. Прежде всего, это «доработки» по проектам по запуску федеральных государственных услуг в электронном виде, ряд государственных инициатив, связанных с выдачей электронных паспортов граждан РФ, запуском ГИС ЖКХ, системы «Электронный бюджет» и другие».

По-прежнему лидирует сегмент виртуализации, включающий все основные направления: вычислительную инфраструктуру, системы хранения данных и ЛВС. Продолжает расти рынок центров обработки данных. По данным компании PMR, в 2014 г. в России было около 80 операторов коммерческих ЦОД и почти 65% общей площади российских дата-центров приходится на Москву и МО.

Рис. 7. Доли крупнейших операторов коммерческих ЦОД России по количеству строек

Откровенной стагнации не наблюдается Все сегменты рынка ИТ-инфраструктуры сейчас на подъеме. Это хороший знак – компании инвестируют в ИТ, потому что понимают всю серьезность прочного ИТ-скелета организации. Тем не менее, по данным IDC, в 2014 г. наметился серьезный спад в сегменте оборудования.

Таблица 11

Динамика российского рынка ИТ-оборудования в 2014 г.

Динамика российского рынка ИТ-оборудования в 2014 г., $млрд
Категория	2014 г.	Рост 2014/2012 гг., %
ПК	5,94	-29,7
Планшеты	2,95	50,7
Серверы	0,93	-26,1
СХД	0,61	2,1
Печатающие устройства	1,0	-1,7
Всего оборудование	21,64	-2,2
Всего оборудование (без мобильных телефонов)	15,67	-11,4

Источник: IDC, 2015

Значительные инвестиции на инфраструктурные проекты предусмотрены в бюджетах банков, телекоммуникационных компаний, операторов мобильной связи, предприятий транспортной отрасли.

Основными игроками на рынке ИТ-инфраструктуры остаются хорошо известные крупные западные производители от HP до Microsoft. Активно заявляют о себе молодые компании с весьма интересными решениями, опирающимися на современные технологии, не имеющие пока большой инсталлированной базы и не связанные необходимостью поддержки и модернизации классических устаревших решений, добавляет Владимир Волков. «В то же время несколько удивляет та настойчивость, с которой некоторые признанные игроки на рынке ИТ-инфраструктуры выступают с идеями адаптации традиционных и часто устаревших решений к актуальным потребностям», – отмечает он.

Несмотря на то, что рынок довольно сильно сегментирован, глобальные поставщики играют основную роль в формировании доходов. Они, например как НР, располагают собственными или OEM-решениями во всех сегментах рынка. Вторая категория – поставщики брендового оборудования, например, NetApp, – имеет очень привлекательные предложения в одном или нескольких сегментах, например, хранение данных и управление ими. На долю нишевых игроков остается предлагать продвинутые технологии в одном направлении. У интеграторов наблюдается аналогичная ситуация – несколько компаний общероссийского масштаба занимают более половины рынка.

В 2014 г. на рынке ИТ-инфраструктуры сложилось несколько тенденций. «Во-первых, это смена парадигмы использования виртуализации. Если раньше она применялась в основном для того, чтобы максимально утилизировать ресурсы, или в тестовых вариантах инфраструктуры, то сейчас стала использоваться в enterprise-решениях, прежде всего для обеспечения непрерывности бизнеса. Еще одно модное направление – Software Defined Network, хотя пока это, скорее, наше будущее, нежели настоящее. Сейчас реальные шаги в сторону SDN сделали только те компании, которые позволили себе высокопроизводительные коммутаторы с большой памятью «по стоимости самолета», например Google. Но через несколько лет в этом направлении произойдет технологический скачок, и мы к этому основательно готовимся».

Еще одна особенность рынка, обозначившаяся в 2014 г., – заказчики в большей степени настроены арендовать ИТ-мощности, а не строить глобальные решения. Большая ориентация на комплексный аутсорсинг, а не отдельных его компонентов – это и есть мировой тренд. Также стоит отметить возросшую потребность в усилении информационной безопасности и обеспечении доступности публичных сервисов.

Основным сдерживающим развитие фактором, по мнению экспертов, остается сильная зависимость российского рынка от зарубежных технологий и решений в абсолютном большинстве сегментов ИТ-инфраструктуры. В этой связи для России можно выделить два основных направления развития, таких как создание прикладных решений: на базе выпускаемых зарубежными производителями программно-аппаратных компонент, так и работы по созданию собственной технологической платформы.

Рис. 8. Прогноз сегментации мирового рынка ИТ-инфраструктуры на 2015 г.

Источник: Gartner, 2015

Таблица 12

Расходы на ИТ в мире по итогам 2014 г. и прогноз на 2015 г.
Сегмент	2014 г.	Прогноз на 2015 г.
	Расходы, $млрд	Рост 2014/2012 гг., %	Расходы, $млрд	Рост 2015/2014 гг., %
Устройства		-1,2		4,3
Решения для дата-центров		-0,3		2,6
Корпоративное ПО		5,2		6,8

Источник: Gartner, 2015

Разделяют оптимистичные прогнозы и другие игроки рынка. Анализ внешней среды предприятия представим следующей таблицей.

Таблица 13

Анализ внешней среды предприятия ООО «Ритейл АСП» в 2014 году

Группа факторов	Факторы	Риски
Способствующие достижению цели	Препятствующие достижению цели
1. Экономические	1. Налоги 2. Курс валюты 3. Инфляция 4. Безработица		- - - -
2. Политические	1. Изменения политического курса страны 2. Изменения в нормативно-правовой базе регулирования экономических отношений	+     +	-     -
3. Технологические	1. Совершенствование сбыта 2. Совершенствование доставки 3. Совершенствование упаковки	+ +   +
4. Социальные	1. Уровень квалификации персонала 2. Отношение к работе 3. Логистика и контроллинг персонала 4. Ценности и установки	+   +   + +	-

Проанализируем внутреннюю среду организации в следующей таблице.

Таблица 14

Анализ внутренней среды ООО «Ритейл АСП» в 2014 году

Сфера	Факторы	Риски
Сильная сторона	Слабая сторона
Кадры	1. Управленческий персонал (стиль, квалификация…) 2. Кадровая политика 3. Мотивация 4. Текучесть кадров 5. Опыт работы	+   + + + +	-
Организация общего управления	1. Организационная структура 2. Престиж и имидж компании 3. Коммуникационная политика 4. Уровень контроллинга 5. Организационная культура	+   +	-   -   -
Производство услуг	1. Ценовая политика 2. Конкурентная политика 3. Система контроля торговли	+ + +
Маркетинг	1. Конкурентноспособность услуг 2. Информационная обеспеченность сбыта 3. Доля рынка 4. ЖЦТ 5. Сбытовая политика 6. Позиционирование 7. Формирование и стимулирование сбыта	+   + + + + +   +	-   -
Финансы	1. Обеспечение активами 2. Эффективность использования капитала 3. Уровень зависимости от инвесторов (кредиторов) 4. Экономический эффект	+   +   + +

Проведем SWOT- анализ рассматриваемой организации. Рассмотрим сильные и слабые стороны деятельности предприятия, а также основные возможности и угрозы.

Таблица 15

SWOT-анализ внешней и внутренней среды предприятия

ООО «Ритейл АСП»

	Возможности 1. Выход на новые сегменты рынка 2. Увеличение разнообразия ассортимента товаров и услуг 3. Развитие сопутствующих товаров и услуг	Угрозы 1. Возможность появления новых конкурентов 2. Изменение потребностей и вкуса покупателей 3. Возможность ухудшения соц-экон. состояния экономики России и кадрового обеспечения
Сильные стороны 1. Адекватные финансовые ресурсы 2. Преимущества в области оптимизации издержек	1.1 проведение маркетинговых исследований и выявление наиболее подходящих сегментов рынка. 2.1 внедрение и повышение рентабельности новых видов товаров и услуг 3.1. внедрение дополнительных товаров и услуг	1.1проведение рекламной компании с использованием газет, СМИ. 2.1.введение новых систем расчетных операций
Слабые стороны высокие затраты на разработку программ выхода компании на новые сегменты рынка; Отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности	1.1воспользоваться консультациями посторонних фирм для проверки и дальнейшего учетного процесса затрат по выходу на новые сегменты. 2.1. повышение квалификации специалистов, обучение, мотивационная политика	1.1улучшить технологическую базу 1.2 провести портфельный анализ бизнеса и внедрить систему управленческого учета 2.1набор нового персонала и повышение квалификации имеющегося персонала 2.2изучение рынка

Таким образом, представленный SWOT-анализ позволит рассматриваемой организации разрабатывать оперативные и долгосрочные стратегические планы, учитывая сильные, слабые стороны, а также возможности и угрозы развития компании.

2.3 Анализ организации управления в ООО «Ритейл АСП»

В целях анализа управления в организации проведено исследование лояльности персонала и удовлетворенности трудом методом анкетного опроса, как наиболее простым и эффективным.

Для проведения анкетного опроса необходимо было вызвать интерес со стороны руководства и заручиться его поддержкой во время проведения эксперимента. Интерес руководства проявлялся при ознакомлении с целями и задачами проведения исследования. Анкетный опрос давал возможность руководителю лучше узнать о состоянии дел в организации, необходимости перепроектирования работы.

Анкета состоит из восьми блоков, содержащих вопросы, направленные на выявление ряда социально- и организационно-психологических аспектов культуры предприятий. (Приложение 1).

Блок 1. Выявляет специфику и формы выбора целей, особенности планирования и постановки задач в организации.

Блок 2. Выявляет степень корпоративности отношений, их скоординированность и эффективность.

Блок 3. Анализирует состояние информационно-делового обмена как показателя уровня организационного развития.

Блок 4. Выявляет методы и формы активизации организационного поведения, а также соотношение поощрительных и репрессивных видов стимулирования труда.

Блок 5. Диагностирует формы контроля, сложившиеся на предприятии, соотношение нормативно-исполнительских и творческих тенденций в организации, степень эффективности организационных процессов.

Блок 6. Определяет силу организационно-управленческой реактивности.

Блок 7. Диагностирует состояние социально-психологической «экологии» организационной среды, степень ее конфликтогенности.

Блок 8. Протоколирует данные о респондентах.

Благодаря введению блочной системы группировки вопросов анкеты результаты анкетирования легко формализуются в интегральные индексы, количественно характеризующие основные аспекты организационной культуры. Наряду с количественными результатами данная методика предоставляет исследователю обширное пространство и для качественного анализа организационной ситуации. Подробно процедуры получения анкетных данных и их интерпретации представлены в Приложении.

В конкретном исследовании результаты анкетирования — это набор гистограмм, отображающих основные индексы организационной культуры.

В блоке специфики и формы выбора целей, особенностей планирования и постановки задач в организации распределение индексов показало, что существует проблема приоритетности планов над текущей работой (Рис. 9.).

Рис. 9. Значения локальных индексов блока «Особенности целеполагания, целеформирования».

В блоке корпоративности отношений распределение индексов показало, что на предприятии существует проблема связанная воздействием непосредственных руководителей на координацию в компании ООО «Ритейл АСП» (Рис. 10.).

Рис. 10. Значения локальных индексов блока «Особенности целеполагания, целеформирования».

В блоке информационно-делового обмена распределение индексов показало, что сегодня на ООО «Ритейл АСП» существует проблема свободы циркулирования деловой информации, открытости, информированности и обсуждения актуальных проблем коллектива с руководством (Рис. 11.).

Рис. 11. Значения локальных индексов блока «Информационно-деловой обмен».

В блоке «мотивация и стимулирование» распределение индексов показало, что в ООО «Ритейл АСП» существуют проблемы самореализации, недостаточный уровень вознаграждения за преданность организации, не уделяется должного внимания стимулированию профессионального роста, низка роль организационных традиций, недостаточная оценка эффективности труда (Рис. 12.).

Рис. 12. Значения локальных индексов блока «Мотивация и стимулирование».

В блоке диагностики форм контроля, сложившихся на предприятии, соотношения нормативно-исполнительских и творческих тенденций в организации, степени эффективности организационных процессов распределение индексов показало, что на предприятии существуют проблемы принятия руководством ответственности за ошибки, вина за ошибки оценивается необъективно, сокращение численности работников не влечет повышения эффективности организации, присутствует неполнота загрузки персонала, персонал оказывает сопротивление реформам в организации (Рис. 13.)

Рис. 13. Значения локальных индексов блока «Проблемы контроля, власти, дисциплины, эффективности, социальной экологичности, динамичности, ресурсов, инноваций, творчества».

В блоке «организационно-управленческой реактивности» распределение индексов показало, что сегодня в ООО «Ритейл АСП»присутствует практика замалчивания неудач, персонал не воспринимает критику как сигнал к исправлению ошибок, отсутствует системность в решении проблем организации (Рис. 14).

Рис. 14. Значения локальных индексов блока «Проблемы связей (прямые, обратные), критики, организационной реактивности».

В блоке «конфликтность» распределение индексов показало, что сегодня конфликты в ООО «Ритейл АСП» вызывают две главные причины: необеспеченность планов ресурсами и низкая материально-техническая база. Довольно часто конфликты возникают при начислении зарплаты, премий и распределения отпусков (Рис. 15.).

Рис. 15. Значения локальных индексов блока «конфликтность».

Выводы

Оценка организации управления в ООО «Ритейл АСП», в частности последовательное рассмотрение таких параметров системы управления, как структура управления, методы управления, управление персоналом, позволяет сформировать вывод о том, что управление предприятием организованно достаточно эффективно.

Подтверждением данному утверждению выступает проведенный анализ экономической эффективности и финансового состояния ООО «Ритейл АСП».

Изучив характер и область деятельности ООО «Ритейл АСП», штатную численность сотрудников, их функциональные обязанности и способы взаимодействия, можно заключить, что сформированная на сегодняшний день структура управления предприятия в целом удовлетворяет критериям эффективности с точки зрения решения управленческих задач и способствует достижению необходимых целей. Структура имеет ярко выраженный иерархичный характер, содержит необходимое количество элементов (подсистем), с четко определенными функциями, имеет достаточно развитую систему координации, основанную на линейно-функциональных связях.

На основе проведенного анализа можно сделать вывод, что на предприятии существует ряд проблем, решение которых может быть осуществлено через совершенствование систем стимулирования и мотивации.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ В ООО «Ритейл АСП»

3.1 Рекомендации по совершенствованию управления ООО «Ритейл АСП»

Выводы, сделанные в предыдущем разделе, свидетельствуют о том, что в ООО «Ритейл АСП» существуют проблемы в организации его управления, в частности в организационной структуре, планировании, мотивации трудовой деятельности и обучении персонала.

Для оптимизации существующей в ООО «Ритейл АСП» организационной структуры управления следует особое внимание уделить распределению обязанностей, прав и ответственности между работниками и структурными подразделениями.

Следует отметить, что отсутствие формально закрепленных за отделом реальных полномочий и ответственности снижает возможность эффективно управлять персоналом организации. В этом случае возникают сопротивление и конфликтные ситуации при постановке задач, а также перегруженность одного структурного элемента и не полная загруженность другого.

Деятельность структурных подразделений должна быть чётко и ясно регламентирована и осуществляться в соответствии с требованиями, инструкциями, правилами, описанием процедур и операций по всем процессам, протекающим в организации.

В соответствии с этим построение организационной структуры требует:

1. группировки всех видов работ по функциям, обязанностям или задачам;

2. формирования соответствующих структурных подразделений: отделов;

3. установление полномочий по принятию решений и ответственности;

4. регламентация отношений между структурными подразделениями по поводу выполнения ими функций, обязанностей и задач;

5. установление каналов коммуникаций и механизмов, обеспечивающих координацию и передачу управленческих решений, другой информации по вертикали и горизонтали.

Совершенствование организационной структуры управления предприятия предлагается ввести должность офис-менеджера.

Должностные обязанности офис-менеджера должны заключаться в следующем:

- Осуществлять подготовку и организацию работы офиса

- Осуществлять работу по организационно-техническому обеспечению административно-распорядительной деятельности руководителя организации:

- Вести регистрацию и учет входящей и исходящей документации

- Обеспечивать контроль за сохранностью материальных ценностей

- Выполнять отдельные служебные поручения директора и заместителя директора организации.

Анализируя кадровый состав организации и распределение функций, выяснилось, что некоторые сотрудники выполняют функции, которые не соответствуют их должностным полномочиям, такие как создание необходимых условий для сотрудников фирмы и обеспечение необходимыми материальными ресурсами, поэтому нужен новый сотрудник, который возьмет на себя часть функций.

Высокая конкуренция на рынке, постоянное совершенствование технологий предполагают, что управленцы на предприятиях малого бизнеса должны заниматься не только организацией и мотивацией персонала для достижения целей. При этом они должны знать основы организации и экономики бизнеса, владеть методами маркетинга, анализа, прогнозирования, экономического обоснования управленческих решений, планирования, оказания услуг и фирменного обслуживания потребителей.

Усовершенствованная матрица распределения обязанностей может выглядеть следующим образом.

Таблица 16

Матрица рекомендуемого распределения функций в ООО «Ритейл АСП»

№ п/п	Задачи сотрудников	Генеральный директор	Коммерческий директор	Главный бухгалтер	Главный инженер	Офис-менеджер
	Оформление принятых на работу сотрудников		+	+
	Ведение производственной документа -ции;				+	+
	Создание необходимых условий для сотрудников фирмы	+				+
	Поиск необходимых человеческих ресурсов	+	+
	Ведение бухгалтерии, налоговая отчётность			+
	Обеспечение необходимыми материальными ресурсами					+
	Поиск новых клиентов	+
	Анализ конкурентов на рынке подобных услуг	+			+
	Планирование	+			+
	Контроль	+	+	+	+

Таким образом, мероприятие по совершенствованию организационной структуры управления предполагает:

Ввести в штатное расписания ООО «Ритейл АСП» должность офис-менеджер.

ООО «Ритейл АСП» работает на узкоспециализированном рынке. И для сбора информации о компаниях, работающих на региональном рынке предоставления офисных услуг, не обязательно содержать маркетолога-аналитика или пользоваться услугами маркетинговых агентств. Достаточно эти обязанности возложить на менеджеров по продажам услуг. Ведь увеличение объема прибыли происходит не только за счет увеличения стоимости арендуемых, но и за счет привлечения новых клиентов и предоставления дополнительных услуг. Информацию об аналогичных услугах и о компаниях, оказывающих их на региональном и, особенно, локальном рынке, найти не сложно, тем более компания участвует в профессиональных выставках. У компании будет полная информация об имеющихся и потенциальных потребителях: описание и характеристика выпускаемой ими продукции; данные о потребностях, планы на развитие. Это позволит более точно планировать и собственную деятельность.

Поэтому, директору и старшему менеджеру необходимо пройти обучение по вопросам маркетинга и рекламы.

Дополнительно в компании необходимо усовершенствовать бизнес-план. Это тот план, который составляется в компании на год. Результатом разработки бизнес-плана должна стать согласованная стратегия и подробный план действий с указанием конкретных шагов по достижению поставленных целей.

При его подготовке первоначально необходимо определить текущее положение предприятия. Получив объективную картину нынешнего состояния предприятия, важно использовать эту информацию для сравнения с целями предприятия (с желаемым или планируемым его состоянием).

Оценив текущее состояние и потенциал предприятия, далее необходимо приступить ко второму этапу составления управленческого бизнес-плана – формулирование общих целей компании на планируемый период. В рамках управленческого бизнес-плана цели могут рассматриваться как обязательства управленческого персонала добиться определенных результатов в планируемом периоде.

Спектр содержательной направленности целей для ООО «Ритейл АСП» можно разделить на два основных направления: стратегические цели, обусловленные общей стратегией стабилизации и развития предприятия, и финансовые цели, позволяющие составить четкий план получения прибыли или динамичного баланса доходов и расходов.

На основе общей цели предприятия определяются частные цели, которые конкретизируют задачи их исполнителям.

При определении целей подразделений необходимо учесть следующие моменты:

1. Какие специфические действия должно осуществить каждое подразделение и сотрудник, чтобы способствовать достижению общей цели предприятия?

2. Кто ответственен за достижение этих целей? Когда каждая из целей должна быть достигнута?

Постановка целей подразделениям и сотрудникам должна заканчиваться их сводным представлением с тем, чтобы выразить в денежном измерении выполнение всех поставленных в плане целей.

План оказания услуг является начальной точкой разработки функциональных разделов бизнес-плана, так как он в наибольшей степени связан с общей целью предприятия. Кроме этого, план является отправной точкой для разработки планов практически всех сотрудников предприятия.

Структура плана предоставления услуг может быть сформирована по разному: от простой таблицы, представляющей конечные цифры общей выручки или объема услуг до составления развернутого плана работы структурных единиц.

В общем случае план может включать две составляющие: первая показывает – "чего мы хотим достичь", вторая – "как мы это сделаем".

Для формирования первой составляющей плана проводится прогноз оказания услуг, для второй – разработка организации оказания услуг.

После этого создается маркетинговый план. В компании за маркетинговый план отвечает директор. В рамках этого плана создается детальный проект, который наглядно показывает, как предприятие собирается выполнить свой план. Маркетинговый план определяет ту стратегию, которую предприятие должна придерживаться в плановом периоде и которая поможет персоналу создать необходимый спрос на продукт.

Основные вопросы, связанные с персоналом, могут рассматриваться в общем плане. В него план включаются вопросы, затрагивающие общие для всего предприятия изменения: планирование повышения заработной платы, планирование временной занятости, планирование консультационных затрат.

Создание финансового плана является завершающим этапом разработки управленческого бизнес-плана. Его основная цель – определить количественные показатели финансовых результатов. Содержание финансового плана включает разработку трех основных финансовых документов: отчет о прибылях и убытках, балансовый отчет, план движения денежной наличности.

Расширенное содержание финансового плана включает: финансовые документы и планирование денежных потоков.

Финансовые документы включают традиционные формы: баланс, отчет о прибылях и убытках и отчет об изменениях в финансовом состоянии.

Планирование денежных потоков осуществляется, когда уже подготовлены все основные разделы бизнес-плана и финансовые документы.

Главная особенность планирования денежных потоков – это различие движения финансов и движение денег.

Но самое главное, что необходимо изменить в системе планирования, это то, что каждый сотрудник должен участвовать в формировании бизнес-плана. В настоящий момент рынок ориентирован на покупателя. А кто, как ни менеджеры, работающие непосредственно с клиентами, знают все о потребителе: его потребности, финансовые возможности, планы на развитие. Руководителю, чтобы избежать ошибок при планировании и снизить риски, необходимо владеть этой информацией.

Ведь чаще всего о планах на следующий год сотрудники компании узнают в декабре текущего года. У них практически не остается времени на разработку мероприятий для выполнения планов. О стратегических планах руководство их, как правило, не информирует. Вот и получается, что отсутствие связи между личными целями и организационной (корпоративной) стратегией уменьшает успех в достижении плановых показателей.

Чтобы изменить ситуацию, во-первых, необходимо познакомить всех сотрудников компании с её целями и задачами на ближайшие годы. Во-вторых, начать привлекать сотрудников к планированию, составить план мероприятий по сбору информации о потребителях, контрагентах. Необходимо разработать систему показателей деятельности сотрудников. Количество показателей может отличаться в зависимости от уровня специалиста.

Эффективность предложенных мероприятий может быть достаточно высокой, поскольку:

· во-первых, эти мероприятия увеличивают лояльность сотрудников к компании, её деятельность становится для них более прозрачной, они начинают понимать истинный смысл и вклад в общее дело на работе. Всё это способствует повышению производительности труда;

· во-вторых, эти мероприятия не требуют дополнительных финансовых затрат. Обучение сотрудников будет проходить в процессе работы.

Результаты введения этих мероприятий появятся уже через 2-3 месяца, а полную картину можно представить в конце года, когда будут видны результаты деятельности компании за год.

Совершенствование материального стимулирования должно учитывать те средства, которые уже применяются в ООО «Ритейл АСП»:

1. введение усовершенствованной системы стимулирования, при которой уровень оплаты труда в наибольшей степени зависит от результатов деятельности сотрудника;

2. выплата единовременного вознаграждения сотрудникам к юбилейным датам;

3. выделение беспроцентных или с низким процентом ссуд сотрудникам, стаж работы на предприятии которых более 1 года;

4. возможно предоставление лучшим работникам туристических путевок полностью за счет фирмы или со скидкой.

Вместе с тем, 50% опрошенных сотрудников предприятия отметили среднюю удовлетворенность размером заработной платы

Материальное стимулирование в компании представлено заработной платой. Выдаются и премии по достижению высоких результатов деятельности, но сотрудники руководствуются скорее предположением о том, что необходимо сделать, чтобы получить премии, чем четко сформулированными требованиями.

Эффективный уровень заработной платы определяется двумя основными факторами:

· квалификационным (рыночный уровень заработной платы специалиста, соответствующего по знаниям и умениям требованиям рабочего места);

· результат работ (важность, значимость, ценность реально достигнутого или ожидаемого результата).

Руководителю предприятия необходимо придерживаться следующего правила: размер заработной платы должен превышать объем финансовых средств, необходимых работнику для восстановления затраченных на работу энергетических ресурсов.

Применение повременно-премиальной системы при соблюдении основных нормативных условий будет способствовать повышению качества труда персонала.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

Для того чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений как справедли­вую, могут быть предприняты следующие меры:

1. необходимо информирование работников о том, как рассчитывается размер премий, кому и за что они даются;

2. постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

Оплата труда персонала в ООО «Ритейл АСП» может осуществляться в соответствии с установленными базовыми окладами. Переменная часть оплаты труда в виде премий может превышать 50% базовой оплаты. Премирование производится при наличии выполнения показателей премирования по результатам работы за месяц.

В качестве дополнения к материальному стимулированию может служить социальный пакет, продемонстрировавший свою эффективность во многих компания и включающий в себя:

1. Медицинское страхование. Речь идет о заключении прямых договоров с медицинскими учреждениями города для полного медицинского обслуживания работников компании.

2. П рограммы защиты дохода (о плата больничных, краткосрочная и долгосрочная нетрудоспособность, страхование жизни)

3. Пенсионные накопительные схемы. С определенного периода работы в компании работника вводит систему, когда компания докладывает к пенсионным отчислениям равную сумму или процент от нее.

Дата добавления: 2015-08-03