Основные направления совершенствования и повышения эффективности управления в организации

В определенной степени любая организация существует в меняющейся среде. Именно динамический характер внешней среды определяет необходимость постоянного совершенствования управления организацией для обеспечения ее эффективности. Организации нуждаются в эффективных технологиях и методах работы, чтобы адаптироваться к меняющейся рыночной ситуации, избытку рабочей силы, ожиданиям общественности, законодательным требованиям, новым идеям и т.п.

Главный вопрос, с которым сегодня сталкиваются организации, – это эффективное управление изменениями. В условиях динамичного рынка организации должны обладать способностью быстро адаптироваться к изменениям внешней среды, чтобы выжить. Нередко сложность и скорость изменений проверяют на деле способность менеджеров и работников приспосабливаться к ситуации. Если у организации не получается провести необходимые изменения, то ей приходится платить за это очень высокую цену.[41]

Говоря об изменениях в организации, имеется ввиду решение руководства изменить одну или более внутренних переменных в целях организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе. Принимая такие решения, руководство должно быть проактивным или реактивным, т.е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Изменение, которое предпринимается для ис­правления ошибки, обнаруженной системой контроля, – типичное реактивное дей­ствие. Действие, предпринятое для того, чтобы отреагировать на предоставленную окружением возможность, даже если пока не существует фактической проблемы, будет действием проактивным.[42]

Из-за сложностей, вызываемых состоянием некоторых переменных, обусловив­ших введение новшеств и подвергшихся изменению, взаимозависимостей этих пере­менных и реакций на новшества, эффективное управление изменениями является одной из самых трудных, но основных задач для управляющих.

Менеджеры (и работники) должны постоянно проводить изменения в организации, позволяя тем самым последней эффективно адаптироваться к вне организационной среде, которую менеджеры не в состоянии контролировать. Требования к изменениям поступают как изнутри компании в виде потребностей и ожиданий работников, так и извне в виде усиливающейся конкуренции, технологических инноваций, нового законодательства, давления социальных факторов.[43]

В настоящее время существует множество способов повышения эффективности менеджмента, каждый из которых направлен или на самого руководителя, его личные и профессиональные качества, или на какой-либо элемент управленческой деятельности. Работа над совершенствованием управления может начинаться с любого элемента, улучшение которого является для организации наиболее актуальным. Важно при этом не упускать из виду взаимосвязь элементов друг с другом.

Тщательная диагностика организационных проблем абсолютно необходима как отправная точка для проведения планируемых организационных изменений. Практически в любой организации можно найти образцы поведения или процедуры, которые существуют долгое время без изменений, и никто не может объяснить, зачем и почему это происходит или найти какой-то смысл в этих действиях.[44]

Диагностика изменений в организации должна показать характерные особенности менеджмента предприятия и направления его совершенствования с учетом стадии жизненного цикла, выявить перспективы и ключевые компетенции. Диагностика должна дать возможность сформулировать цели и ключевые задачи, последовательное достижение которых позволит организации двигаться в желаемом направлении. Среди этих целей могут быть: увеличение прибыли; повышение эффективности производства; рост предприятия и масштабов его деятельности; создание деловой репутации; определенное технологическое превосходство и снижение риска банкротства.

Существует несколько основных путей совершенствования системы управления: технократический, рыночный и стратегический.[45]

Технократический путь ориентирован на создание «идеальной» модели механизма управления путем поступательных последовательных малозаметных изменений, позволяющих снизить сопротивление усилиям реформаторов.

Рыночный путь ориентирован на стихийное приспособление механизмов управления к изменяющимся условиям экономических отношений. Однако спонтанность его реализации может привести к поляризации сил, росту сопротивления переменам, к упрочнению позиций бюрократии.

Стратегический путь ориентирован на учет реальных условий функционирования предприятия на основе выявления и развития позитивных демократических форм управления, в пику ослаблению влияния бюрократических структур.

Таким образом, можно определить варианты совершенствования системы управления:

- Использование новых организационных форм управления – целесообразно внедрять матричные структуры, формировать центры управления проектами и получения прибыли. Подобные структуры управления позволяют улучшить координацию действий менеджеров всех уровней, обеспечивают финансовый контроль хозяйственной деятельности предприятий.

- Развитие коллективных методов подготовки и принятия управленческих решений – предполагает создание «команд» из специалистов высокой квалификации с целью совершенствования системы управления.

- Формирование принципиально новой модели управления – предполагает количество сокращений уровней управления и переход от «высоких» структур к «плоским» с соответствующим расширением их прав и ответственности; резкое сокращение функций надзора и контроля путем расширения форм консультирования исполнителей; локализацию управленческих функций на низовом уровне и интеграцию их с производственными функциями; формирование некоторых направлений внутренней политики предприятия, прежде всего в социальной сфере.

- Широкое распространение в системе управления экономических отношений – заключается в предоставлении прав на реализацию произведенной продукции другим производственным подразделениям, в т.ч. администрации, что значительно повышает экономическую заинтересованность всех членов коллектива, четкость выполнения работ, надежность управления, а также возникают возможности для дальнейшего совершенствования методов управления.

Из наиболее общих путей совершенствования управления организацией можно выделить:

1. Совершенствование структуры управления, максимальное ее упрощение, децентрализация большинства функций, определение полномочий руководителей с учетом их квалификации и личных качеств.

2. Выработка стратегии развития организации на основе анализа ее сильных и слабых сторон, разработка философии и политики организации, охватывающей все ее функциональные области.

3. Разработка информационной системыорганизации, обеспечивающей эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями.

4. Разработкасистемы принятия решений, правил и процедур управления, системы стимулирования.

5. Система постоянного повышения квалификации работников на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества.

6. Разработка системы подбора, обучения, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей, применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию.

7. Применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата.

8. Работа по созданию культуры организации, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками.

Обобщая вышеприведенный материал, можно констатировать, что каждое предприятие должно самостоятельно решать вопрос о выборе путей повышения эффективности менеджмента в зависимости от специфики деятельности и особенностей уже сложившейся системы управления. Обширная теоретико-методологическая база современного менеджмента позволяет конструктивно определять направления совершенствования как системы управления в целом, так и отдельных ее элементов.

При этом любому руководителю важно осознавать, что наибольшая эффективность управленческой деятельности будет достигнута в том случае, если использовать различные методы в комплексе, ориентируясь при этом на цели и стратегии развития предприятия.

Выводы

Высококачественное управление, способное обеспечить эффективное использование ресурсов и решение задач повышения конкурентоспособности, является ключевым фактором успешности и процветания предприятия.

Последовательный анализ теоретико-методологических аспектов управления организацией позволяет сформировать следующий вывод: менеджмент определяется как интеграционный процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты формируют организации и управляют ими путем постановки целей и разработки способов их достижения.

Многообразие назначения, целей и задач организаций обуславливают их особенные отличия, поэтому для управления ими требуются специальные знания и искусство, методы и приемы, учитывающие характерные особенности организации. Управление организацией должно стоиться с учетом этих специфических черт, меняющимся под влиянием внешних обстоятельств и в результате роста и развития организации.

Так же внимание стоит уделять рациональному распределению функций управления, способствующему эффективному достижению целей организации (фирмы).

Совершенствование управления – одна из основных управленческих функций – сложный и непрерывный процесс воздействия на систему управления, направленный на более целесообразную организацию управляющей системы для достижения управляемым объектом наилучших экономических показателей.

2. АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «Ритейл АСП»

2.1 Общая характеристика организации ООО «Ритейл АСП»

Общество с ограниченной ответственностью «Ритейл АСП» – системный интегратор, основным направлением деятельности, которого является внедрение Систем управления очередью (СУО), а также интегрированных информационных систем управления отображением разноформатного многоканального видео контента с использованием технологии Digital Signage (DS).

Компания является дистрибутором компании Q-Matic AB(Швеция) – мирового лидера СУО и компании Scala – №1 в мире по разработке программ с использованием технологии DS, а также партнером компании Samsung.

ООО «Ритейл АСП» – неоспоримый лидер Российского рынка СУО. С 1998 года организации внедрены более 1500 систем по всей России и странам СНГ.

Задача организации – в полной мере раскрыть потенциал каждой встречи с клиентом и стремиться сделать маршрут клиента как можно приятнее на всех этапах: от заказа в Интернете до момента личного взаимодействия[46].

Для достижения поставленных целей Обществу необходимо постоянно предпринимать все необходимые действия в решении множества задач, таких как повышение рентабельности и снижение издержек, обучение и мотивация персонала и т.п.

ООО «Ритейл АСП» является коммерческой организацией, осуществляет свою деятельность на основе профессиональной самостоятельности, хозяйственного расчета и самоокупаемости.

В своей работе общество руководствуется действующим законодательством и настоящим Уставом.

Виды экономической деятельности предприятия определены Уставом:

- монтаж инженерного оборудования зданий и сооружений;

- производство электромонтажных работ;

- производство электрических машин и электрооборудования;

- производство электрической распределительной и регулирующей аппаратуры.

Уставный капитал ООО «Ритейл АСП» составляет 10000 рублей.

ООО «Ритейл АСП» – генеральный поставщик и партнер СУО Сбербанка России и банка ВТБ24. Кроме этого нами установлены СУО в Банке Москвы по всей России, в «Кредит Урал Банке» по Уралу, в ВТБ, в УФНС по Москве, Ростова-на-Дону, Республики Коми, Краснодарского края, в Управлениях Роснедвижимости более чем в 20 регионах России, в Регистрационных палатах, в Пенсионных фондах по всей России. Также установлены системы, в Мегафоне, МСС, Билайне, МТС, «ИнГосСтрахе», «РосГосСтрахе» в посольствах, в Правительстве Санкт-Петербурга, а также в Особых экономических зонах России.

На сегодняшний день штат сотрудников компании ООО «Ритейл АСП» составляет 89 человек в их числе монтажные бригады, логисты, программисты. Отдел программирования и служба технической поддержки, осуществляющие монтаж, наладку, техническое сопровождение в период гарантийного срока, и послегарантийное сервисное обслуживание. Наличие «горячей линией» связи позволяет техническому персоналу компании оперативно реагировать на запросы по сервисному обслуживанию СУО, непосредственно выезжая на места, или использовать удаленный доступ к системе через Web соединение. Высокая квалификация сотрудников компании, позволяет реализовывать проекты любой степени сложности.

Компания имеет представительства в Санкт-Петербурге и Нижнем Новгороде, а также сервисные центры в городах: Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Самаре, Саратове, Ростове на Дону, Краснодаре, Ставрополе, Воронеже Красноярске, Хабаровске, Дмитрове (Московская обл.), что позволяет осуществлять установку и техническое обслуживание СУО по всей России.

Компания обладает всеми лицензиями, необходимыми для деятельности в области системной интеграции. Гарантией качества работ, выполняемых специалистами, является международный сертификат ИСО 9001-2012 на разработку, сопровождение и обслуживание автоматизированных систем и средств информационных технологий.

Основные экономические показатели деятельности ООО «Ритейл АСП» за 2013 – 2014 гг. представлены в (табл.2.).

Таблица 2

Сведения об основных показателях хозяйственной деятельности за 2013 - 2014 год (тыс. руб.)

Объем производства продукции (работ, услуг			Изменения к 2013 (%)
Гарантийный, авторский и технический надзор	2 002 786	2 126 305	+6,1
НИОКР	3 613 491	3 627 294	+0,4
Поставки	116 134	594 961	+412,3
прочие	71 213	132 014	+85,4
Итого:	6 228 995	6 481 202	+4,0

По данным табл. 2. видно, что средний темп объема работ за 2013 – 2014 гг. составил 4,0% ежегодно. Средние ежегодные темпы роста себестоимости составили 116,3%. Благодаря этому ликвидность ООО «Ритейл АСП» ежегодно увеличивалась. Динамика изменения прочих доходов и расходов не играет существенной роли в финансовых результатах деятельности предприятия, т.к. их доля в общей величине доходов не велика.

Таблица 3

Финансовые показатели Общества

Наименование коэффициента	на 01.01.11	на 01.01.12	на 01.01.13	на 01.01.14	на 01.01.15	Нормат. значение	Пояснения
Показатели, характеризующие платежеспособность Общества
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,21	0,20	0,36	0,28	0,40	>0,1 -0,7	Показывает, какую часть краткосрочной задолженности можно j
Коэффициент «критической оценки»	0,64	0,57	0,68	1,79	0,58	>0,7 - 0,8	Показывает, какая часть краткосрочных обязательств организации может немедленно быть погашена за счет средств на различных счетах, в краткосрочных ценных бумагах, а также из поступлений по расчетам
Коэффициент текущей ликвидности	0,66	0,60	0,75	1,92	1,49	от 1 до 2	Показывает, какую часть текущих краткосрочных обязательств по кредитам и расчетам можно погасить, мобилизовав все оборотные средства
Показатели финансовой устойчивости
Коэффициент автономии	0,13	0,26	0,20	0,14	0,07	>0,5	Степень финансовой независимости (Отношение СК к валюте баланса)
Соотношение заёмных и собств. средств	6,30	2,87	3,92	11,06	2,63	<0,7	Превышение означает зависимость от внешних источников финансирования

Таким образом, полученные значения коэффициентов финансовой устойчивости также свидетельствуют об отличном финансовом состоянии предприятия, т.к. их значения существенно лучше нормативных.

Баланс предприятия считается абсолютно ликвидным выполняется условие: A1>=П1, A2>=П2, A3>=П3, A4<=П4. По данным рис. 5. можно сделать вывод, что анализируемое предприятие не является абсолютно ликвидным поскольку не выполняются условия A1>=П1 и A4<=П4.

Рис. 5. Показатели абсолютной ликвидности

Основными показателями ликвидности являются: коэффициент абсолютной ликвидности, Коэффициент срочной ликвидности (критической оценки, промежуточный коэффициент покрытия), Коэффициент текущей ликвидности (общий коэффициент покрытия).

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть краткосрочной задолженности организация может погасить в ближайшее время за счет денежных средств. Коэффициент срочной ликвидности (критической оценки, промежуточный коэффициент покрытия) показывает, какая часть краткосрочных обязательств организации может быть немедленно погашена за счет средств на различных счетах, в краткосрочных ценных бумагах, а также поступлений по расчетам. Коэффициент текущей ликвидности. Коэффициент текущей ликвидности (Общий коэффициент покрытия) показывает, какую часть текущих обязательств по кредитам и расчетам можно погасить, мобилизовав все оборотные активы.

Чистые активы Общества на конец финансового года составили 854 331 тыс. руб. За отчетный период они уменьшились на 292 202 тыс. руб. или на 25,5%, что связано с выплатой дивидендов по результатам 2011 года. Чистые активы Общества превышают его уставной капитал на 827 661 тыс. руб. (в 32 раза). Чистые активы Общества больше суммы его уставного и резервного капитала.

Различные стороны производственной, сбытовой, снабженческой и финансовой деятельности предприятия получают законченную денежную оценку в системе показателей финансовых результатов.

Анализ структуры доходов и расходов позволяет сделать вывод, что основным источником прибыли предприятия является выручка. Себестоимость является основным элементом затрат предприятия: ее доля в выручке составляет 92,9%.

Таблица 5

Социальные показатели

№ п/п	Показатель	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2013 г.	2014 г.
1.	Среднесписочная численность работников (чел.)
2.	Затраты на оплату труда (тыс. руб.)	232 274	265 865	458 106	551 284	123 186
3.	Отчисления на социальные нужды (тыс. руб.)	28 153	38 586	59 240	84 611	20 067
3.1.	в Фонд социального страхования	2 893	3 902	6 536	8 277	1 305
3.2.	в Пенсионный фонд	22 096	30 375	45 683	63 850	16 839
3.3.	на медицинское страхование	3 164	4 309	7 021	12 484	1 923
4.	Средняя заработная плата (руб./мес.)	70 902	55 807	64 595	85 710	250 378

В течение 2014 года среднесписочная численность персонала Общества снизилась на 10,4% и составила 89 человек. Среднемесячная заработная плата в течение 2014 года увеличилась на 192,1% и составила 250 378 руб. На значительный рост среднемесячной зарплаты повлияли выплаты компенсаций при увольнении и премий уволенным сотрудникам за ранее отработанное время.

На рисунке представлена организационная структура ООО «Ритейл АСП» (рис 6).

Рис. 6. Организационная структура ООО «Ритейл АСП»

Тип структуры – линейно-функциональный. Структура управления – иерархическая, централизованная, так как все управленческие функции (основные, обеспечивающие и общие) выполняются на верхнем уровне предприятия. Все сотрудники предприятия являются наемными работниками, генеральный и коммерческий директора назначаются учредителями.

Для данной организационной структуры характерно:

- четкое разделение труда и установление жесткой системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающих выполнение сотрудниками своих обязанностей;

- иерархичность уровней управления, при котором каждый нижестоящий подчиняется вышестоящему и контролируется им;

- четкое разделение труда, что должно привести к появлению высококвалифицированных кадров.

Общее руководство организацией осуществляет правление в лице генерального директора и коммерческого директора, которые назначается учредителями. Генеральный директор осуществляет руководство текущей деятельностью организации и его представительство во внешних организациях. Коммерческий директор формирует финансовую политику и производственно-коммерческие процессы производства и реализации продукции.

В структуру предприятия входят пять структурных подразделений:

- Бухгалтерия

- Отдел продаж

- Отдел производства

- Отдел программирования (IT-отдел)

- Отдел технического обслуживания

К функциям генерального директора компании относится общее руководство всем предприятием, координация и контроль работы предприятия.

В функции коммерческого директора относится организация работы предприятия, работа с клиентами и поиск новых деловых предложений, так же увеличение своей клиентской базы, мониторинг тендеров и аукционов.

В работе отдела бухгалтерии принимают участие 4 человека: главный бухгалтер; старший бухгалтер; бухгалтер-кассир; бухгалтер склада.

В функции отдела входит ведение первичного бухгалтерского учета, прием, контроль и обработка первичной документации (накладных, кассовых, кадровых документов, договоров с контрагентами и т.д.), начисление заработной платы сотрудникам, сдача бухгалтерской и налоговой отчетности ИФНС и внебюджетные фонды.

Отдел продаж возглавляет директор по продажам (руководитель отдела продаж) и четыре его помощника, четыре менеджера по продажам. В функции отдела входит подготовка проектной документации к тендерам, прием заявок от клиентов и расчет, и составление сметной документации к заказам. Работа с клиентской базой по доставке и оплате заказов, расчет дополнительного оборудования к заказам, расчет монтажных и пусконаладочных работ. Взаимодействие с бухгалтерией, логистикой, производственным и IT отделами для координации их действий в рамках подготовки и выполнения проекта. Контроль осуществления оплат.

В отдел производства входят: начальник производства; начальник склада; главный инженер; монтажные бригады; логист.

Начальник производства координирует всю производственную деятельность отдела; организует отправку бригад на объекты в зависимости от готовности объекта к монтажу и поступивших заявок от отдела продаж;

Начальник склада осуществляет формирование заказов, отслеживает отгрузку и поступление комплектующего оборудования, производит инвентаризацию товаров на складе, учет и контроль.

Главный инженер разрабатывает технические задания, на основании расчетов мощностей объектов производит чертеж проектов, дает задания логисту на закупку оборудования у поставщика, определяет готовность объекта для монтажа.

Монтажные бригады осуществляют монтаж и пуско-наладку оборудования на объектах и гарантийное обслуживание систем.

К функциям логиста относятся: управление запасами в сфере обращения, организация доставки оборудования, складской мониторинг.

В состав отдела программирования (IT-отдел) входит 20 специалистов поделенные на четыре группы. Каждая группа занята выполнением только своей задачи, выполнение которой нужно постольку, поскольку это необходимо для выполнения задач, поставленных перед IT инфраструктурой предприятия в целом.

В функции IT отдела входят подбор, установка и сопровождение программного обеспечения; разработка контентов для заказчиков систем; пуско-наладка установленных систем; гарантийное обслуживание установленных систем и по заявкам заказчика изменение программного обеспечения.

Отдел технического обслуживания состоит из начальника отдела и трех специалистов, отвечающие за прием заявок на гарантийное обслуживание от покупателей-организаций. Так же отдел организует доставку вышедших из строя запчастей.

На сегодняшний день штат сотрудников компании ООО «Ритейл АСП» составляет 89 человек. В таблице 6 отображен состав персонала по уровню образования.

Таблица 6

Состав персонала по образованию

Наименование	Уровень образование	Кол-во человек	% к общему числу
ИТР:	высшее образование
Служащие	высшее образование		4,5
средне специальное		13,5
среднее		4,5
Всего:		22,5
Рабочие:	средне специальное в том числе высшее образование		30,3 10,1
среднее образование		29,2
	Всего:		59,5
ИТОГО:

На сегодняшний день на рабочих специальностях трудятся 9 человек с высшим образованием, этот факт только подтверждает ситуацию о переизбытке рабочей силы в регионе, которым до сих пор продолжают пользоваться учредители при организации и планировании численности и состава персонала.

В целом коллектив ООО «Ритейл АСП» можно охарактеризовать как весьма сильный с точки зрения кадрового потенциала, большинство из работающих — опытные люди с хорошим образованием по специальности.

Таким образом, по результатам анализа образовательной структуры можно оценить кадровый потенциал как достаточный для достижения целей организации. Пересыщенный рынок рабочей силы вынуждает людей с высшим образованием наниматься на рабочие специальности.

В основе кадровой политики учредителями был положен принцип быстрой окупаемости вложенных средств, использование дешевой, но квалифицированной рабочей силы, преобладающей в данном регионе, жесткое командное администрирование с сохранением фонда заработной платы на минимально – потребном уровне для данного региона.

Доля расходов на персонал в структуре себестоимости составляет всего около 12%, что несомненно мало в сравнении с аналогичными зарубежными предприятиями.

ИТР, служащие и рабочие проходят конкурсный отбор.Переизбыток рабочей силы в регионе в первые годы работы предприятия позволял не испытывать трудностей в подборе персонала.

Принципы найма заключается в следующем: ИТР, служащие и рабочие принимаются на работу в фирму путем заключения бессрочного или срочного трудового договора «контракта». «Приказ о приёме по работу» (форма № Т 1) составляется на каждого, вновь зачисляемого в организацию. На основе приказа делопроизводитель отдела по управлению персоналом заполняет трудовую книжку и личную карточку (форма № Т2), а в бухгалтерии открывается лицевой счёт работника (форма № Т 54).

Работники организации, в силу специфики деятельности, должны обладать специальными знаниями и навыками.

Основными требованиями к принимаемым на работу являются: стаж желательно не меньше 3 лет в аналогичной отрасли. Прежде чем приступить к работе рабочие проходят обязательный инструктаж по технике безопасности.

Сроком адаптации вновь принятого сотрудника является 3-х месячный срок после зачисления на работу по приказу. В договоре также оговаривается возможное использование сотрудников при двухсменной работе без дополнительных льгот.

В таблице 7 представлена динамика изменения численности работников по годам с 2011 по 2015 годы. Наибольший процент текучести кадров наблюдается среди ИТР и рабочих.

Таблица 7

Динамика изменения численности работников ООО «Ритейл АСП»

за 2011-2015 г.г.

№ п/п	Показатели	Всего работников	В том числе
рабочих	служащ.	ИТР
	Численность на 01.01.2011 г.
	Принято за 2011 г.	+8	+8	-	-
	Выбыло за 2011 г.	-6	-6	-	-
	Текучесть за год	7%	12,2%	-	-
	Численность на 01.01.2012 г.
	Принято за 2012 г.	+8	+5	+2	+1
	Выбыло за 2012 г.	-8	-5	-2	-1
	Текучесть за год	8,7%	9,0%	10%	6,25%
	Численность на 01.01.2013 г.
	Принято за 2013 г.	+7	+5	-	+2
	Выбыло за 2013 г.	-8	- 6	-	-2
	Текучесть за год	8,8%	10,9%		12,5%
	Численность на 01.01.2014 г.
	Принято за 2014 г.	+10	+5	+1	+4
	Выбыло за 2014 г.	-11	-6	-1	-4
	Текучесть за год	12,22%	11,1%	5%	25%
	Численность на 01.01.2015 г.

Распределение работников по стажу в динамике за 2011-2015г представлено в табл. 8.

Среди ИТР: 6 чел. (37%) имеют стаж работы более 20 лет. 4 чел. (26)% имеют стаж работы от 5 до 10 лет. Среди рабочих: 16 чел. (29%) имеют стаж работы от 10-15 лет.12чел. (22%) имеют трудовой стаж от 5 до 10лет. 9 чел. (17%) рабочих отработали от 15 до 20 лет.

Таблица 8

Распределение работников по стажу за 2011-2015 г.

п/п	1 - 5 лет	5 - 10 лет	10-15 лет	15-20 лет	Более 20 лет	Итого
Всего работников	На 01 января 2011 г.
Рабочих
Служащих
ИТР
Всего работников	На 01 января 2012 г.
Рабочих
Служащих
ИТР
Всего работников	На 01 января 2013 г.
Рабочих
Служащих
ИТР
Всего работников	На 01 января 2014 г.
Рабочих
Служащих
ИТР
Всего работников	На 01 января 2015 г
Рабочих
Служащих
ИТР

Таким образом, к началу 2015г. на предприятии трудится коллектив с высоким трудовым потенциалом, и для достижения высокой производительности труда и снижения текучести кадров необходимо разработать и внедрить программы стимулирования и мотивирования сотрудников.

Используя ситуацию на рынке труда в регионе, учредители не охотно реагируют на предложения менеджера по персоналу о закреплении и воспитании профессиональных кадров на предприятии.

Информация о профессиональном обучении работников в ООО «Ритейл АСП» по итогам 2014 г. представлена в таблице 9«Профессиональное обучение руководителей и специалистов» и таблице 10 «Профессиональное обучение рабочих».

Таблица 9

Профессиональное обучение руководителей и специалистов

Повысили квалификацию	Всего	В том числе
Руководители	Специалисты
1. В Вузах
2. На курсах повышения квалификации В том числе
Менеджмент
Экономика предприятий
Делопроизводство
Охрана труда
Электробезопасность
Обучение пользователей ЭВМ

Таблица 10

Профессиональное обучение рабочих

Наименование	Всего	В том числе: до 30 лет
Прошли профессиональную подготовку - всего
В том числе
Профессиональная подготовка рабочих
Новая подготовка
Обучено вторым (смежным) профессиям
Повышение квалификации рабочих
Производственно-экономические курсы
Курсы целевого назначения

Дата добавления: 2015-08-03