Обыденные и административные решения

Решения, которые люди принимают в повседневных ситуациях, называются обыденными. Это, однако, не означает, что они сплошь простые, примитивные и малозначащие как для человека (или группы) принимающего решения, так и для окружающих. Но они не основываются на какой-то известной методике, а качество так принимаемых решений растет по мере обогащения индивидуального опыта.

Обыденные решения чаще всего принимаются отдельным человеком, поэтому их также можно назвать личными решениями. Они связаны с персональными, личными целями, в них отражаются интересы отдельного человека или небольшой группы людей, с которыми он связан тесными взаимоотношениями (например, семья). Такие решения, как правило, просты. Их простота определяется как достаточно ясными, идущими от здравого смысла критериями выбора альтернатив или вариантов решения (в качестве таких «критериев» могут выступать даже настроение, каприз, «принцип» и подобное), так и незначительностью последствий таких решений. Незначительность последствий обыденных решений иногда называют принципом плоского максимума (см.: Кулагин, 2001). Например, обычно очевидны решения о выборе пути следования из одного пункта в другой или о покупке большинства товаров на прилавках магазинов. Также можно сказать, что выбор из меню ресторана мяса или рыбы на обед вряд ли серьезно повлияет на судьбы человечества или состояние нашего здоровья.

С другой стороны, существуют такие личные решения, которые заставляют людей мучительно размышлять, «ломать» голову и сомневаться в течение многих дней, месяцев и даже лет. Такие решения обычно имеют судьбоносный, «стратегический» характер и могут определить всю дальнейшую жизнь человека. К ним относятся решения о выборе профессии, стиля жизни, места учебы или работы, спутника жизни и многие другие. Но в любом случае личные решения касаются только одного человека или узкого круга связанных с ним людей.

Другое дело административные решения, которые принимаются в организациях. Они затрагивают интересы многих людей, поэтому ответственность руководителя при принятии административных решений высока. Он должен уметь объяснить исполнителям, своим начальникам, заинтересованным лицам вне организации, почему он принял то или иное решение. При этом он должен обращаться к общим человеческим ценностям, эмоциям и чувствам людей, к их вере, потребностям и ожиданиям, логике и расчетам.

Административные решения, принимаемые в организации, можно разделить на экспертные и управленческие.

Экспертные решения носят рекомендательный характер и принимаются экспертами, аналитиками, консультантами, т.е. лицами, которые непосредственно не принимают участие в антикризисном управлении организацией или ее подразделениями. Например, экспертными можно считать финансовые решения для преодоления угрозы кризиса, которые предлагаются независимыми финансовыми аналитиками и консультантами, или решения по предотвращению нежелательных экологических последствий предполагаемого строительства

В отличие от них управленческие решения принимаются непосредственно руководителями и представляют собой управляющие воздействия, направленные на достижение организационных целей, например, на повышение антикризисной устойчивости организаций. Они предпринимаются для изменения значений или уровня проявления управляемых факторов, обеспечивающих преодоление кризиса или его угрозы. После того как управленческое решение принято, оно доводится до исполнителей в устной форме либо предварительно оформляется в виде плана, приказа, постановления или другого документа.

Принятие административных решений – более систематизированный процесс, чем принятие обыденных решений. Административные решения, как правило, жизненно важны для организации, ее подразделений, а способы выбора альтернатив не очевидны и сами по себе являются важной проблемой. Риски и последствия ошибки могут быть очень значительны, так как руководитель выбирает направление действий не только для себя, но и для всей организации. Ошибка может привести к противоположным результатам; кризисная ситуация обострится. Таким образом, эти решения могут сильно влиять на личные планы, мотивацию, поведение в целом многих людей в организации в условиях угрозы кризиса. Ответственность руководителей в этом случае велика, так как от качества принятого решения зависит как судьба организации, так и судьба отдельных сотрудников.

Особенно хорошо это чувствуют руководители высшего звена управления. Например, если руководитель принимает в решение в условиях кризиса сократить количество персонала, отдельные люди могут пострадать, попасть в сложное положение, воспринимать такое решение как личную трагедию. Но если этого не сделать, могут пострадать интересы всей организации или подразделения, усилиться угроза их выживания, что отрицательно скажется на других сотрудниках. Помочь в разрешении этих проблем могут не только рациональные методы принятия решений, которые требуют специальных знаний и опыта, но и обобщения опыта принятия решений, которые построены на соображениях здравого смысла. Ниже приведем примеры двух таких методик, полезных в АКУ, предложенных М. Рубинштейном, С. Джонсоном, Б.М. Раппопортом.

Правила принятия решений М. Рубинштейна. Известный американский социолог М. Рубинштейн предлагает десять правил принятия управленческих решений (Рубинштейн, 1994):

1. Прежде чем вникать в детали, постарайтесь получить представление о проблеме в целом. Принятие решений необходимо не ради самого процесса, а для получения результата, т.е. решения конкретных проблем. Поэтому, принимая решение, необходимо четко представлять себе, какую именно проблему вы решаете, и какую цель преследуете.

2. Не принимайте решения, пока не рассмотрите все возможные варианты. Как известно, принятие решений – это выбор из множества альтернатив. Поэтому, чтобы принятие решения состоялось, необходимо наличие хотя бы двух вариантов. Вместе с тем, чем больше возможных вариантов вы рассмотрите, тем больше шансов на принятие оптимального решения, которое вполне может оказаться одной из альтернатив, оставшихся за пределами вашего внимания.

3. Сомневайтесь – даже самые общепринятые истины должны вызывать недоверие, и не нужно бояться отводить их. Любое решение, которое кажется очевидным и разумным, всегда полезно поставить под сомнение. Это позволит более глубоко разобраться в создавшейся ситуации, посмотреть на нее с других позиций и, возможно, приведет к появлению новых оригинальных идей, которые «не лежат на поверхности». Принимая решения, надо стараться мыслить нестандартно и в этом смысле пытаться превзойти самого себя.

4. Старайтесь взглянуть на стоящую перед вами проблему с самых разных точек зрения, даже если шансы на успех кажутся минимальными. Это правило перекликается с предыдущим, но его надо использовать совсем в другой ситуации, когда она кажется безысходной и неразрешимой. В подобных ситуациях необходимо также мыслить нестандартно и оригинально, и «свежее» решение, о котором вы первоначально и не догадывались, не заставит себя долго ждать.

5. Ищите модель или аналогию, которая поможет вам лучше понять сущность решаемой проблемы. Так, диаграммы и схемы позволят вам охватить сложную и обширную проблему буквально одним взглядом. Любая модель упрощает реальную проблему, но позволяет отвлечься от малозначащих деталей, усложняющих восприятие ситуации, и сосредоточиться на главном. Человек всегда использует модели, часто не подозревая об этом. Однако, принимая ответственные решения, модели необходимо использовать сознательно. Это могут быть как простейшие рисунки, схемы, чертежи или просто написанный от руки текст, так и сложные математические модели, которые реализуются на компьютере и позволяют «просчитать» последствия принимаемых решений.

6. Задавайте как можно больше вопросов. Правильно заданный вопрос порой может радикально изменить содержание ответа. Принимая решение и размышляя о достоинствах и недостатках альтернатив, необходимо не только заставлять себя думать и анализировать, но и задавать себе как можно больше вопросов. Дело в том, что вопросы приковывают к себе внимание и активизируют мышление человека. Поэтому, задавая себе вопросы типа «Почему?», «Зачем?», «Как?». «А что, если?» и отвечая на них, гораздо легче сосредоточиться на решаемой проблеме, «разогреть» свой интеллект и найти интересное решение.

7. Не удовлетворяйтесь первым решением, которое придет вам в голову. Постарайтесь найти его слабые места. Попробуйте найти другие решения данной проблемы и сравните их с первым. В психологии известно явление, которое состоит в том, что люди склонны преувеличивать достоинства первой альтернативы, которая пришла им в голову в процессе решения проблемы. При этом все остальные возможные решения либо игнорируются, либо рассматриваются предвзято с точки зрения их недостатков относительно первой альтернативы. Об этом явлении необходимо помнить. Если, принимая решение, вы оказываетесь у него «в плену», то рискуете ошибиться и можете упустить объективно лучшее решение проблемы.

8. Перед принятием окончательного решения поговорите с кем-нибудь о своих проблемах. Если вы сомневаетесь в том, какое решение принять, всегда полезно высказаться и поделиться своими мыслями с другими людьми. «Новый» человек может иначе взглянуть на вашу проблему, сообщить дополнительную информацию и подсказать интересную идею. Даже если этого не происходит, общение с людьми и возможность выговориться выступают в роли психотерапии, оказывающей благотворное влияние на ваше состояние и уверенность в себе.

9. Не пренебрегайте своими чувствами. Ведущая роль логического мышления в анализе проблем не подлежит сомнению, но нельзя преуменьшать значение чувств и интуиции. Роль интуиции и чувств в принятии решений трудно переоценить. Даже самые рациональные и расчетливые люди многие свои решения принимают интуитивно и не способны объяснить, почему они сделали тот или иной выбор. Интуиция — дитя информации и жизненного опыта. Принимая решения, к ней всегда необходимо прислушиваться и помнить о своих чувствах, которые вы испытываете в момент принятия решения. Если вы принимаете решение неохотно, с чувством тяжести и дискомфорта, то скорее всего оно окажется неудачным. Если решение принимается легко, с чувством эмоционального подъема, то наиболее вероятно, что это решение правильное.

10. Помните, что каждый человек смотрит на жизнь и возникающие повседневно проблемы со своей, особенной точки зрения. Советуясь с окружающими, необходимо помнить, что каждый человек обладает уникальными предпочтениями, которые отражают его личный опыт, взгляды, ценности, убеждения и заблуждения. К мнению других людей прислушиваться полезно и необходимо, однако принимать решения вы должны самостоятельно, исходя из своих собственных целей и предпочтений.

Система принятия решений С. Джонсона. Американский психолог Спенсер Джонсон предложил оригинальную методику принятия личных и деловых решений, названную им система принятия верных решений «да» или «нет» (Джонсон, 1997).

С. Джонсон указывает, что большинство ошибок в процессе принятия решений возникает из-за того, что люди используют неправильную систему мышления. Предлагаемая методика позволяет разработать такую систему с помощью последовательных вопросов, которые каждый из нас должен задать самому себе и затем ответить на них. Вопросы используются потому, что они вынуждают искать ответ. Как отмечает С. Джонсон, обычно «мы хотим получать ответы, не тратя время на то, чтобы задавать вопросы». Поэтому он предлагает прежде, чем принять решение, ответить на шесть вопросов — три вопроса практические («для головы») и три вопроса личностные («для сердца»). Причем последовательность вопросов может быть произвольная. Отвечая на каждый вопрос «да» или «нет», мы можем лучше разобраться в ситуации и в самих себе, изменить ранее принятое решение и повысить его качество. Таким образом, сначала принимается предварительное решение, а затем задаются следующие вопросы:

1. Удовлетворяю ли я подлинную потребность? Любое решение должно быть направлено на достижение определенной цели. Поэтому принятию решения всегда предшествует выбор цели, к которой мы стремимся. Большинство из нас обычно стремится к тому, чего хочется. Однако «хотим мы многого, а нуждаемся в малом». Поэтому когда выбор цели ограничивается только тем, что нам нужно, то принятие решения сильно облегчается. Если цель отражает нашу подлинную потребность, то мы действуем более решительно и быстрее принимаем оптимальные решения.

2. Узнал ли я варианты выбора? Чтобы принять оптимальное решение, не-. обходимо располагать полной информацией об альтернативах, т.е. существующих вариантах выбора. Часто можно слышать: «У меня нет выбора». На самом деле в таких случаях люди обычно не знают о других возможностях. Чтобы узнать о них. надо задавать вопросы и собирать необходимую, информацию. Дело в том, что альтернативы существуют всегда. Для получения информации об альтернативах можно советоваться с другими людьми. Однако самый лучший способ – личное наблюдение и анализ сложившейся ситуации.

3. Все ли я продумал до конца? Если вы достаточно четко представляете себе возможные варианты выбора, необходимо тщательно продумать последствия каждой альтернативы. При этом вы должны постоянно спрашивать себя: «Что может произойти в этом случае? А что будет потом? А после этого?» Отвечая на эти вопросы, надо отчетливо представить себе любую ситуацию, которая может возникнуть, если вы примете какое-либо решение. Это позволит заглянуть вперед и подготовиться к тому, что может произойти в будущем. После этого каждая альтернатива оценивается вами по тому, насколько она соответствует достижению поставленной цели, отражающей вашу подлинную потребность.

4. Честен ли я сам с собой? Оценивая свои решения, люди часто заблуждаются и следуют ложным убеждениям. Любая ситуация, в которой мы находимся или которая может возникнуть после принятия решения, должна оцениваться нами объективно. Это означает, что перед принятием решения мы должны сделать реальное описание текущей или будущей ситуации, не закрывая глаза на неприятные или неожиданные последствия и факты, противоречащие нашим интересам, взглядам и опыту. Другими словами, мы должны «посмотреть правде в глаза» и быть честными с самими собой. «Многие из нас боятся правды. Мы верим, что, спрятавшись от правды, будем в безопасности или хотя бы избежим неприятностей». Чем лучше мы понимаем реальность, тем больше у нас шансов принять правильное решение.

5. Доверяю ли я своей интуиции? Принимая решения, необходимо не только прислушиваться, но и доверять своей интуиции. «Интуиция — это подсознательное знание, основанное на личном опыте». Принимая решение интуитивно, вы не можете обосновать свой выбор, а просто ощущаете его правильным для себя. Интуиция включает в себя не только чувства по отношению к возможному решению, но и чувства по поводу того, каким образом вы принимаете это решение. Чтобы использовать интуицию, важно задавать себе вопросы: «Что я чувствую по поводу своего решения? С каким чувством я принимаю это решение? Что бы я решил, если бы не боялся?» и т.д. Если решение требует внутренних усилий и сопровождается страхом, замешательством или беспокойством, то, вероятно, оно нарушает естественный «порядок вещей» и от такого решения следует отказаться. Если вы принимаете решение с энтузиазмом, легко и спокойно, то, скорее всего, оно соответствует истине и такое решение следует принять.

6. Достоин ли я лучшего? Рассматривая возможные варианты выбора, мы часто ограничиваем круг своих возможностей только лишь потому, что не верим, что достойны лучшего. «Мы никогда не позволяем себе получить больше, чем считает нас достойными получить наша вера». Чтобы добиться успеха, необходимо освободиться от этого опасного заблуждения, которое ставит искусственные преграды на пути к оптимальному решению. Это позволит раскрепостить ваше сознание и действительно внутренне поверить в то, что вы достойны лучшего, и затем действовать на основе этой веры. В данном случае «речь идет не о желании большего, чем у других. Речь идет о большем, чем то, что вы сами делаете для себя. А этого достоин каждый». Поэтому перед принятием решения всегда полезно спросить у себя: «А если бы я верил, что достоин лучшего, как бы я поступил?».

По мнению С. Джонсона, отвечая последовательно на все перечисленные вопросы, можно улучшить предварительно принятое решение. Если на все вопросы дан ответ «да», то велика вероятность того, что именно это решение – удачный выбор. Если хотя бы на один вопрос был ответ «нет», то, скорее всего, решение окажется неудачным и его следует пересмотреть.

Приведем еще один пример простых и ясных правил, которые предложил Б.М. Рапопорт, назвав их «Универсальный подход к принятию решений (Рапопорт, 2001):

1. Перед тем как принимать решение, получите всю информацию, относящуюся к данному решению. Не принимайте решение, если чувствуете, что оно осталось для вас неизвестным.

2. Если у вас есть запас времени, не принимайте решение сразу, изучите все материалы дела и «проживите» с ними несколько дней, дайте решению «вызреть» в голове, думайте о проблеме постоянно, но не нервничайте. Ваша сфера подсознательного сама «выдаст» вам правильное решение, нужно только уметь не напрягаться, а спокойно выждать.

3. Старайтесь быть логичным, принимая решение. Не позволяйте себе эмоциональных и пристрастных суждений. Старайтесь смотреть на проблему объективно, как бы со стороны.

4. Пересмотрите все возможные варианты решений, относясь к каждому из них положительно, не выделяя ни одного из них.

5. Не старайтесь выбирать такой вариант решения, когда все довольны, – это невозможно. Если вы примете объективно правильное решение, ваши противники это признают. Помните: «победителей не судят» – за победителями идут, победители имеют власть и авторитет.

6. Не отстраняйте своих сотрудников от принятия решения, излагайте им все доводы «за» и «против», прислушивайтесь к их точкам зрения.

7. Умейте разумно рисковать, но будьте осторожны. Выбирайте вариант решения, который бы позволил вам получить ощутимую выгоду при удаче и не терпеть большого убытка при неудаче.

8. Не бойтесь сделать ошибку. Спокойно относитесь к тому, что вы ошиблись. Не снижайте своего уровня притязаний, старайтесь выработать в себе привычку к тому, чтобы препятствия в работе не выбивали вас из колеи, а, наоборот, активизировали новые попытки добиться успеха. Постоянно поддерживайте в себе непоколебимую веру в ваш успех. Помните, что многие известные бизнесмены также пробовали, ошибались, но всегда шли вперед.

Дата добавления: 2015-07-20