Таб. 1. Интересы стейкхолдеров организации

Акционеры	· размер годового дивиденда · повышение стоимости их акций · рост стоимости компании и ее прибыль · колебания цен на акцию
Инвесторы	· размер инвестиций с высоким уровнем риска · ожидание высокой прибыли · сбалансированность их инвестиционного портфеля
Менеджеры высшего звена	· размеры их жалования и премий · виды возможных дополнительных доходов · социальный статус, связанный с работой в компании · уровни ответственности · количество и острота служебных проблем
Работники	· гарантии занятости · уровень реальной заработной платы · условия найма · возможности продвижения по службе · уровень удовлетворения работой.
Потребители	· желаемые и качественные продукты · приемлемые цены · безопасность продуктов · новые продукты в подходящие сроки · разнообразие выбора
Дилеры-распространители	· послепродажное обслуживание · своевременность и надежность поставок · качество поставляемого продукта (услуги)
Поставщики	· стабильность заказов · оплата в срок и по условиям договора · создание отношений зависимости от поставок
Финансисты корпорации	· способность выплатить займы · своевременная выплата процентов · хорошее управление движением денежных средств
Представители государственной и муниципальной властей	· обеспечение занятости · выплата налогов · соответствие деятельности требованиям закона · вклад в экономический рост региона · вклад в местный бюджет
Социальные и общественные группы	· забота об окружающей среде · поддержка местной общественной деятельности · проведение акций социальной ответственности · требование прислушиваться к группам влияния

Теория стейкхолдеров утверждает, что цели организаций должны принимать во внимание разнообразные интересы различных сторон, которые будут представлять некий тип неформальной коалиции. Относительная власть различных стейкхолдеров является ключевым моментом при оценке их значения, и организации часто ранжируют их по отношению друг к другу, создавая иерархию относительной важности. Между стейкхолдерами также могут существовать определенные отношения, которые не всегда носят кооперативный характер, но могут быть и конкурентными, Однако всех стейкхолдеров можно рассматривать как сложную систему, находящуюся в состоянии динамического равновесия со средой, которая определяется организациями, с которыми стейкхолдеры имеют устойчивые отношения. Такая система по отношению к одной конкретной организации иногда также называется «коалицией влияния» или «коалицией участников бизнеса» организации.

Поведение стейкхолдеров определяется их интересами. Эти интересы относительно стабильны во времени, и различные группы готовы прилагать разные усилия для давления на организацию, с целью скорректировать ее антикризисное поведение во время кризиса в соответствии со своими собственными интересами. Рассмотрим типичные интересы основных стейкхолдеров приведены в таб. 2.

Из этого списка видно, что каждая группа стейкхолдеров имеет специфические интересы, однако существуют и некоторые области, где эти интересы перекрываются. Следовательно, различные группы стейкхолдеров объективно заинтересованы в объединении усилий для оказания содействия организации по преодолению кризиса. Эффективный кризисный менеджмент предполагает активную работу со стейкхолдерами, координацию их помощи, привлечение на сторону организации колеблющихся и выжидающих.

Необходимо определить стейкхолдеров как можно более точно. Например, служащих банка можно распределить как минимум по четырем различным категориям: кассиры и другие служащие отрасли; высшее руководство отрасли; высшее руководство корпоративной штаб-квартиры. Каждая группа может получить специальное сообщение эксклюзивно адресованное ей. И разные представители компании могут быть определены для работы с одной или более группами стейкхолдеров. В большинстве случаев эффективность обмена информацией во время кризиса сильно увеличивается при более определенном и детальном подходе к структуре системы стейкхолдеров организации. Такая структура может быть представлена, например, следующим образом:

· Служащие компании. Работники с почасовой оплатой; работники по контракту; работающие на полной ставке; старшие специалисты; служащие головного офиса; персонал филиалов, зарубежных преставительств и т.д.

· Клиенты и заказчики. Большой, средний и малый объем деловых операций; местный, региональный, национальный и интернациональный уровни; долговременные отношения; клиенты-заказчики проектов и разработок; максимальная скорость оплаты; минимальная скорость оплаты.

· Потенциальные клиенты и заказчики. Наиболее важные; наиболее желанные; постоянно поддерживающие связь; бывшие клиенты с потенциалом возвращения; большой, средний и малый ожидаемый объем заказов; местный, региональный, национальный и интернациональный уровни; потенциально долгосрочные клиенты; потенциальные клиенты и заказчики, с которыми начата работа.

· Члены совета директоров. Председатель; члены исполнительных комитетов; внутрифирменное управление, внешние директора.

· Инвесторы. Институциональные, индивидуальные; владельцы компании; акционеры; большой, средний или малый объем деловых операций; местные, национальные и международные инвесторы.

· Дистрибьюторы. Самый большой объем деловых операций; большой, средний, малый рынок; долгосрочные и краткосрочные сделки; местный, региональный, национальный или международный уровни.

· Поставщики. Большой, средний и малый объем поставок; местный, региональный, национальный и интернациональный уровни; наиболее и наименее важные для успеха компании; соглашающиеся с наиболее гибкой системой оплаты за поставки.

· Средства массовой информации. Местные СМИ; СМИ специализирующиеся на промышленности и торговле; газеты; журналы; радиостанции; телевидение; кабельное телевидение; репортеры, редакторы, журналисты.

· Представители муниципальной общественности. Мэр, руководители управлений и аппарат мэрии, органы муниципальной власти; депутаты местной представительной власти, главы районных Управ, советники районных собраний, активисты общественных организаций, отделений политических партий, других общественных объединений, церковных общин.

· Государственные служащие и политики. Местного, регионального и федерального уровня; руководство политических партий и союзов, депутаты Федерального Собрания РФ и регионального уровня, члены комитетов и комиссий законодательных органов, имеющих отношение к бизнесу организации; губернаторы, Главы администраций Субъектов Федерации и их аппарат, другие органы государственной власти.

Составление такого рода списков – ответственное дело и требует навыков, знания стейкхолдеров и ситуаций, в которой они действуют, а также предвидения, интуиции. Последнее объясняется важностью принятия правильных решений при выстраивании иерархии значения стейкхолдеров для организации и при планировании необходимых ресурсов для осуществления работы с ними. Ошибки здесь чреваты тем, что будут затрачены время, деньги, человеческие усилия не пропорционально тому возможному вкладу в процесс АКУ, который реально могут внести те или иные стейкхолдеры.

Компании используют два основных метода (стратегии) при определении отношений с внешними стейкхолдерами. Оба эти метода существенны для разработки стратегии антикризисного управления. Первый из них заключается в установлении партнерских связей со стейкхолдерами. Этот, достаточно известный метод, используется в последнее время все чаще.

Второй метод представляет собой попытку защиты компании от неопределенности окружающей среды посредством использования приемов, предназначенных для стабилизации и прогнозирования воздействий на окружающую среду и, фактически, для расширения ее границ. Эти приемы смягчают толчки, которые, возможно, были бы более ощутимы при контакте корпорации с элементами внешней среды. Тут такие традиционные методы управления стейкхолдерами, как маркетинговые исследования, создание специальных подразделений, контролирующих отдельные сегменты окружающей среды (например, соблюдение законов, привлечение на работу, закупочная деятельность), усилия по обеспечению согласительных процедур, реклама и связи фирмы с общественностью. Такие методы являются достаточно распространенными и действенными и должны использоваться в подходящих случаях. Однако в последнее время акценты управления стейкхолдерами смещаются от защиты компании от «неожиданностей» с их стороны, к рассматриванию их в качестве «почти членов» самой корпорации. Проявляться она может по-разному. Чаще всего – через создание уже рассмотренных нами сетевых структур (внутренние и стабильные сети) и процедуры аутсорсинга.

Теоретические исследования стейкхолдеров, значимые для АКУ, сосредотачиваются главным образом на исследовании, во-первых, идентификации стейкхолдеров в соответствии с объединяющими их целями и интересами и, во вторых, на обсуждении возможных и приемлемых методов достижения таких целей. Интересы стейкхолдеров лежат в сфере стратегии фирмы, поэтому теоретическим контекстом исследований является стратегический менеджмент. Главная идея, которая здесь развивается, состоит в том, что при определенных обстоятельствах стейкхолдеры фирмы могут выступать как в качестве фактора, сдерживающего угрозу возникновения кризиса, сглаживающего его негативные последствия, так и фактора, обеспечивающего положительную обратную связь: в случае возникновения угрозы кризиса, их действия способствуют ускорению развития негативных последствий кризиса (так, в частности, как это происходит в случае ажиотажного изъятия вкладов вкладчиками банка, при появлении информации о затруднениях, с которыми он сталкивается).

В качестве методологической основы исследования влияния стейкхолдеров на фирму в случае угрозы кризиса и его развития, выступает концепция ресурсной зависимости фирмы, согласно которой, ее потребность в ресурсах предоставляет стейкхолдерам благоприятные возможности для установления контроля над ней. Дж. Фруман предлагает использовать для выяснения такого механизма зависимости простую модель «входа-выхода» (или «вклада-отдачи»), которая описывает поток ресурсов корпорации (Frooman, 1999). При этом необходимо отметить, что в случае крупных коммерческих организаций ресурсы государственной и региональной власти, именуемые в прессе как «административный ресурс», часто выступают на первый план по важности и доминируют по значимости над традиционными ресурсами – капиталом, сырьем, оборудованием, персоналом и др.

Из этой модели следует, что существует два способа контроля над организацией:

1. стейкхолдеры добиваются возможности решать, получит ли фирма ресурсы (стратегии контроля ресурсов);

2. стейкхолдеры определяют, сможет ли она использовать их должным образом (стратегии использования ресурсов).

Стратегии контроля ресурсов предполагают, что стейкхолдеры обладают возможностью прервать снабжение корпорации ресурсами, и тем самым вызвать кризис, если она не изменит свое поведение в желательном для них направлении. Такова, например, угроза профсоюза объявления забастовки или угроза кредитора отказать в кредите. Второй тип стратегии – «стратегии использования ресурсов» – предполагает, что стейкхолдеры определяют как фирма будет использовать полученные ресурсы, таким образом также влияя на ее поведение. Эта стратегия используется тогда, когда баланс власти между компанией и стейкхолдерами распределяется относительно равномерно, и поэтому издержки использования стратегии влияния на компанию распределяются также равномерно.

Второй источник власти стейкхолдеров по отношению к фирме определяется связями, существующими между ее различными группами стейкхолдеров.

Развивая эти представления, можно выделить прямые и опосредованные стратегии стейкхолдеров по достижению их влияния на фирму. Прямые стратегии предполагают, что стейкхолдеры сами манипулируют потоками ресурсов фирмы. Эти стратегии очевидны, легко определяемы политикой контрактов, которые пытаются навязать стейкхолдеры компании. Опосредованные же стратегии предполагают, что стейкхолдеры вступают в агентские отношения с индивидами или группами, которые проводят в организации политику, соответствующую их интересам. Другими словами, стейкхолдеры ищут и используют союзников как внутри компании, так и среди других групп вне ее для реализации своих целей. В этом случае эффективность усилий стейкхолдеров по влиянию на организацию зависят от умения скоординировать свои действия и действия агентов для усиления своего влияния.

Включение в ресурсные отношения или установление новых отношений составляет суть опосредованной стратегии. Цель добавления этих новых отношений состоит в том, чтобы сдвинуть баланс власти в сторону слабых «а́кторов». Как пишет Фрумен «в этом случае организация получает контроль экономических трансакций посредством внедрения в социальные отношения, а эффективность принуждения (власти) зависит от скоординированных действий а́кторов» (Frooman, 1999. р. 193).

Для определения рациональных принципов выбора стейкхолдерами стратегии влияния на корпорацию Дж. Фрумен предлагает типология отношений «стейкхолдеры-корпорация». Результирующим детерминантом этих отношений будет власть в ситуациях, где стейкхолдеры и корпорация имеют противоположные интересы. Как могут различные типы ресурсных отношений характеризоваться в терминах зависимости? Если сеть обмена продуктами между организациями является асимметричной, сеть власти нарастает в направлении менее зависимой организации. Эта власть может служить для того, чтобы изменять поведение более зависимой организации. Если же сеть обмена симметрична, так что обе организации в равной мере зависимы друг от друга, и ни та, ни другая не обладает властным преимуществом. В этом случае снижается вероятность, что одна из организаций будет доминировать в межорганизационных взаимодействиях. Это соображение предполагает типологию возможных отношений, базирующихся на уровне взаимозависимостей между стейкхолдерами и корпорацией. Эта типология представлена на рис. 2.2. Каждая ось обозначает зависимость от низкой до высокой.

Зависит ли корпорация от стейкхолдеров?	нет да	Зависят ли стейкхолдеры от корпорации?
нет	да
Низкая взаимозависимость	Власть корпорации
Власть стейкхолдеров	Высокая взаимозависимость

Рис. 2.2. Матрица взаимозависимости корпорации и стейкхолдеров

Концепция ресурсной зависимости фирмы предполагает, что взаимоотношения корпорации и стейкхолдеров определяют выбор стратегии влияния. Организации будут более отзывчивы к требованиям стейкхолдеров, которые обладают ценными ресурсами и будут изменять свое поведение в соответствии с этими требованиями. Выбирая второй путь, путь низкой зависимости от стейкхолдеров, корпорация подразумевает, что она не несет ответственности перед ними. В этом случае стейкхолдеры будут пытаться использовать непрямые стратегии влияния (например, попытаются действовать через союзников, от которых корпорация зависит в большей мере).

Существование ресурсной зависимости означает, что благосостояние компании определяется уровнем ее обеспечения ключевыми ресурсами. Когда степень зависимости возрастает, доход корпорации более тесно связывается с предоставляемыми ей ресурсами. Таким образом, высокий уровень зависимости компании от стейкхолдеров означает, что благосостояние последних также тесно связано с благосостоянием компании. Следовательно, они не желают ситуации, когда возникает угроза успеху корпорации, и в этом случае не будут выбирать критическую ресурсную стратегию по отношению к ней. Скорее они будут ориентироваться на стратегии использования ресурсов как средства влияния на корпорацию.

Эти соображения можно обобщить в следующей типологии выбора стейкхолдерами своей стратегии воздействия на корпорацию:

1. Если отношения характеризуются низкой взаимозависимостью, стейкхолдеры будут выбирать опосредованную стратегию «придерживания» ресурсов для влияния на компанию.

2. Если отношения характеризуются властью корпорации, они выберут опосредованную стратегию использования ресурсов для влияния на нее.

3. Если отношения характеризуются властью стейкхолдеров, они выбирают прямую стратегию «придерживания» ресурсов.

4. Если отношения характеризуются высокой взаимозависимостью, стейкхолдеры выбирают прямую стратегию использования ресурсов.

Преимущество концепции ресурсной зависимости корпорации от стейкхолдеров состоит в возможности ее эмпирической проверки в принципе. Однако при этом нужно иметь в виду, что при такой проверке независимые переменные являются как качественными, категориальными («придерживание», «использование», «прямой», «опосредованный»), так и количественными – «издержки», в случае, если компания будет реализовывать стратегию «придерживания» или «использования» ресурсов. Другими словами, можно разделить «придерживание» и «использование» ресурсов операционально, определяя, все ли вмененные издержки приходятся на компанию («придерживание»), или они равномерно распределяются между компанией и стейкхолдерами («использование ресурсов»).

Ресурсная модель влияния стейкхолдеров является убедительной, наиболее развитой, но не единственной. Эти отношения могут исследоваться с позиций не только экономической эффективности, но и социологии, психологии и этики бизнеса. Это обстоятельство породило попытки исследователей разработать методологические основания «гибридной» или «конвергентной» теории стейкхолдеров.

Такую теорию предлагают американские исследователи Т. Джонс и А. Уикс, которая, по их мнению, должна объединить все теории стейкхолдеров. По мнению авторов, конвергентная теория должна строиться на следующих теоретико-методологических основаниях (Jones, Wicks, 1999):

1. Ограничивающие условия построения теории:

· фирма имеет общественную поддержку и действует в условиях конкурентного рынка;

· важные корпоративные решения принимаются профессиональными менеджерами;

2. Конвергентная теория не зависит от поведенческих предположений, но предполагает что:

· человеческое поведение является одновременно варьируемым (т.е. основанным на собственном эгоистическом интересе, доверии и кооперации) и вариабельным (т.е. иногда основанным на эгоистическом интересе, а иногда учитывающим интересы других);

· человеческое поведение податливо – оно часто зависит от контекста или обстоятельств. (Организационные структуры и культура воздействуют на поведение людей; они должны, по крайней мере, отчасти, играть окружение, в котором действуем).

3. Это – теория связей (в широком смысле, т.е. теория контракта или сделки, трансакции).

4. Она является одновременно нормативной и инструментальной, предоставляя как нормативные стандарты поведения и аргументы относительно того, как соблюдение этих стандартов будет вести к результатам, которые являются как нормативными, так и практически приемлемыми.

5. Нормативное основание («ядро») этой теории эксплицитно и непротиворечиво и должно эксплицитно же защищаться моральными категориями. Инструментальные средства неприменимы как к (а) аморальным поведенческим установкам, так же как и к (б) достижению аморальных целей.

6. Ее инструментальная связка «средства-цель» убедительно аргументирована и демонстрирует практическую применимость относительно требований «ядра».

7. Она ориентирована на менеджеров и дает им советы относительно:

· Способа, которым могут быть структурированы отношения корпорации с ее стейкхолдерами (средства достижения корпоративных целей);

· Моральных оснований для структурирования этих отношений определенным образом;

· Результатов, ожидаемых от определенным образом структурированных отношений (корпоративные цели), и каким образом можно достичь эти результаты (связка «цель-средства»);

· Морального, обоснования (защиты) целей, если точно определенные цели не шаблонны.

Центральный вопрос, адресованный конвергентной теории стейкхолдеров, может быть сформулирован следующим образом: какие отношения с ними являются одновременно морально здоровыми и практичными? В теории имеется нормативный компонент, в которой и применяемые средства и поставленные цели должны быть морально здоровыми. Она также имеет инструментальный компонент, в котором цель и средства должны логически сочетаться и теоретически соответствовать друг другу и, по мере возможности, быть эмпирически жизнеспособными.

По мнению авторов, предлагаемая конвергентная теория относится к классу трансформационных теорий, которые обычно обладают и «просветительской» силой, причем не столько для исследователей, сколько для менеджеров. Менеджеры, в поисках миссии, которая была бы одновременно моральной и практичной, могут попытаться взглянуть на свою организацию по-другому. Менеджеры могут создавать моральное окружение бизнеса и потом заставлять его работать на достижение организационных целей.

Конвергентная теория в ее наиболее эффективной форме, может показать менеджерам, как использовать возможности среды существования организации для достижения организационных целей. В качестве примера таких положений, проистекающих из принципов конвергентной теории, Т. Джонс и А. Уикс приводят следующие: 1) менеджеры должны стремится создавать и поддерживать отношения взаимного доверия и сотрудничества с корпоративными стейкхолдерами; 2) с моральной точки зрения, отношения доверия и сотрудничества являются желательными; 3) фирмы, менеджеры которых устанавливают и поддерживают взаимное доверие и сотрудничество со своими стейкхолдерами, будут достигать конкурентных преимуществ над теми, которые этого не делают; 4) доверие и сотрудничество являются моральными ценностями; 5) взаимное доверие и кооперация имеет экономическое значение для фирмы. Показать, что взаимное доверие и кооперация являются социально выгодными, относительно легко. Труднее показать, что эта максима является выгодной для индивида и индивидуальной фирмы. Вкратце, обоснование сводится к тому, что надежные и склонные к кооперации компании будут легче находить партнеров по экономическим взаимодействиям, которые требуют отношений доверия. Таким образом, такие корпорации будут получать конкурентное преимущество, которое в максимальной степени будет проявляться в условиях кризиса или угрозы кризиса.

Разнообразие и пересечение интересов стейкхолдеров порождает условия для конфликта их интересов в условиях ограниченности организационных ресурсов, привлекаемых для удовлетворения их потребностей. Г. Джонсон и К. Скулз указывают, что может, например, существовать конфликт между программой экономии затрат и гарантией занятости (Johnson, Scholes, 1989). Некоторые другие типичные примеры конфликтов, в основе которых лежат различающиеся интересы стейкхолдеров, приведены ниже:

· Долгосрочная задача роста может вступить в конфликт с краткосрочной задачей по достижению эффективности проектов, росту дивидендных выплат и движению денежных средств.

· Желание компании распространить свою деятельность на массовые рынки может противоречить желанию стейкхолдеров, чтобы фирма производила высококачественные продукты, хорошо обслуживала покупателей.

· Инвестиции в новую технологию и автоматизацию могут привести к потере рабочих мест.

· Общественное владение акциями может конфликтовать с желанием держать в секрете уровни показателей прибыли и структуры капитала (проблема открытости корпоративной информации).

· Необходимость инвестиций в новую недвижимость и оборудование может не совпадать с желанием руководства быть независимыми от тех, кто предоставляет финансирование.

Этот список показывает, что может возникнуть множество конфликтов и что основной задачей корпорации является понимание ожиданий различных групп стейкхолдеров и получение определенных оценок их взаимного положения с точки зрения властных отношений (возможностей влияния).

Для достижения соглашения со стейкхолдерами может быть целесообразно следовать следующим советам, предложенным авторитетным американским специалистом в области АКУ И. Митроффом (Mitroff, 1994).

Изменяйте решения стейкхолдеров за счет:

· переубеждения членов группы стейкхолдеров, призывая их к разуму;

· формирования требований стейкхолдеров;

· участия членов группы стейкхолдеров в обсуждении и достижение согласия по основным вопросам

· нахождения взаимопонимания за счет экономического обмена.

Боритесь со стейкхолдерами за счет:

· нанесения урона группе влияния;

· формирования коалиций с другими стейкхолдерами.

Изменяйте пункты требований стейкхолдеров за счет сотрудничества.

Другие методы включают избежание стейкхолдеров, капитуляцию перед ними, «умиротворение» членов группы стейкхолдеров за счет выполнения некоторых их требований или формирования особых отношений с ними.

Все эти соображения и в высшей степени прагматические советы относятся к сфере разработки миссии и стратегии компании, определяющих ее эффективность и, в конечном итоге, антикризисную устойчивость.

Содержание антикризисного управления

Антикризисное управление – это функция, обеспечивающая минимизацию потенциального ущерба от кризиса и помогающая установить контроль над ситуацией. В контексте обсуждаемых нами проблем, антикризисное управление является системой мероприятий, позволяющих с минимальным ущербом выйти организации из кризиса и при этом извлечь максимальную пользу из тех выгод, которые можно получить в условиях кризиса. Наиболее опытные менеджеры рассматривают АКУ как набор принципов и определенных видов деятельности, управленческих шагов, предпринимаемых в соответствии с определенной методикой.

Методика АКУ – это серия действий и управленческих шагов, направленных на предотвращение, управление и борьбу с кризисами. Можно выделить следующие элементы методики АКУ:

· Выявление и оценка уязвимых сторон организации и возможного ущерба от каждой из них. Практически каждому кризису предшествуют определенные симптомы или сигналы опасности. Успешное ведение дел в организации предполагает отслеживание таких симптомов и осуществление предупреждающих действий, что снижает вероятность перетекания кризиса в более тяжелую форму.

· Снижение количества уязвимых сторон организации. Эффективный бизнес означает уверенность, что слабые стороны компании не оказывают на нее существенного (т.е. препятствующего достижению организационных целей) негативного влияния. Жесткие, трудные решения должны приниматься незамедлительно, а откладываться «на завтра».

· Разработка плана выхода из потенциального кризиса. Успешная компания полагает, что любой бизнес неизбежно столкнется с кризисом и рассчитывает возможный ущерб. Кризисное планирование предполагает расчет необходимых ресурсов для разработки эффективных мер по выходу из потенциального кризиса и способствует предотвращению серьезных последствий от неуправляемого кризиса. С этой целью разрабатываются различные сценарии; чем их больше, тем лучше.

· Осознание факта наступления кризиса и определение конкретных мер по борьбе с ним. Организация с действующей системой АКУ вовремя осознает, что кризис произошел и намечает необходимые срочные шаги по предотвращению его негативных последствий. Проблема не может быть решена, пока она не идентифицирована как проблема. Ключ к эффективному управлению кризисом состоит в том, что необходимо предпринимать быстрые, решительные действия в целях его пресечения, пока он поддается воздействию.

· Осуществление активных коммуникаций во время кризиса. Следующим шагом по предотвращению негативных последствий кризиса является определение стратегии организации в области коммуникаций с собственным персоналом, клиентами, акционерами. СМИ и т.д. Коммуникации должны носить открытый, честный, достоверный характер. Провал в организации коммуникаций, сокрытие информации часто ведут к труднопреодолимым препятствиям на пути АКУ.

· Отслеживание и оценка проявлений кризиса, гибкость мер по борьбе с кризисом. Достаточно сложно оценить правильность предпринимаемых действий во время и после кризиса. Хорошо организованный антикризисный менеджмент предполагает налаженную систему мониторинга мнений и настроений стейкхолдеров организации Поэтому важно отслеживать изменения таких настроений, поведения основных стейкхолдеров во время и после кризиса, постоянно внося коррективы в намеченные планы.

· Изоляция подвергнувшегося кризису направления деятельности организации (бизнес-единицы) от остальных направлений, не затронутых кризисом. Успешный бизнес всегда стремиться к поддержанию максимального уровня уважения, доверия и надежности со стороны собственных работников, клиентов, продавцов, политиков, государственных и муниципальных органов, СМИ и других стейкхолдеров. «Доброе имя», сформированное за долгие годы работы на рынке, позволяет компании преодолеть кризис с гораздо меньшими издержками.

Каждый шаг важен. Эффективное урегулирование кризиса это не событие, а процесс. Это продолжительный, систематический и регламентированный процесс в организации, который способствует определению уязвимых мест, предотвращению кризиса, проведению планирования на случай возникновения наиболее вероятных кризисных ситуаций, эффективному обмену информацией до и после кризиса, проверке и оценке ситуации и проведению инноваций в случае необходимости.

Во многих случаях кризису предшествуют некоторые предупредительные сигналы, которые должны быть замечены. Однако если кризису не предшествуют соответствующие предупреждения, предварительная подготовка к возможному кризису и планирование становятся еще более необходимыми.

В отличие от неумело управляемого кризиса, о котором быстро становится всем известно и который длится в течение многих дней, недель, месяцев, парализуя нормальную работу организации, правильно управляемый кризис часто стороннему наблюдателю трудно даже обнаружить. В этом случае говорят об эффективном, успешном АКУ.

Успешное управление кризисными ситуациями обладает рядом характерных черт, важнейшими из которых являются следующие:

· Проблема исчезает уже через несколько дней или недель. Первостепенный признак хорошего АКУ то, что за незначительное время настроения в организации и среди ее стейкхолдеров меняются от тревоги, нервозности и ощущения опасности к уверенности в собственных силах, ясности целей и понимания, каким образом можно переломить ситуацию к лучшему, чем жертвуя и что сохраняя. Это возможно, когда компания эффективно контролирует ситуацию, принимает вину за ошибки, извиняется (если это уместно) и порождает уверенность, что все сбои исправлены и нормальная жизнь продолжается.

· Кризис не получает широкой огласки после появления первых сигналов. В большинстве случаев кризис все равно получит значительную огласку, но в случае эффективного управления дважды это не повторится. Если организация представляет ситуацию как хорошо контролируемую и делает это уверенно, средства массовой информации больше не рассматривают происходящие в ней и вокруг нее события как важную новость. История быстро умирает и проблема забывается благодаря управленческим технологиям, используемым компанией.

· Стейкхолдеры оказывают поддержку организации. Признаком умелого управления при кризисе является непрерывная поддержка АКУ внутренними и внешними стейкхолдерами организации. Если они остаются с организацией, ее руководством и в трудные времена, то, по всей видимости, было сделано следующее:

1. еще до кризиса у руководства АКУ сложились хорошие отношения с каждым из них;

2. руководители организации передавали им достаточно информации во время кризиса.

· Компания демонстрирует полный контроль над ситуацией. Компания может внушать стейкхолдерам чувство лидерства и системного управления во время кризиса: директора не уклоняются от управления кризисом, надеясь, что он просто исчезнет; никто не паникует; люди, которые несут ответственность, знают что делают. Другими словами, организация контролирует кризис, а не наоборот, сама находится под его контролем. Служащие, клиенты, продавцы и другие основные стейкхолдеры обычно могут сказать, хорошо ли организация справляется с управлением кризисом, и в значительной степени их одобрение зависит от самой компании. Этого можно достигнуть следующим образом:

1. Топ-менеджеры должны проявлять компетентность, умение владеть ситуацией, понимание проблем и знание путей их разрешения.

2. Руководство организации готово обмениваться информацией с каждым представителем групп стейкхолдеров и предоставить им возможность ставить вопросы и высказывать суждения и оценки.

3. Руководители и уполномоченные представители компании производят впечатление уверенности в полном контроле ситуации. Они не должны выглядеть напуганными до смерти или быть на грани паники.

4. Они своевременно отвечают на запросы о состоянии дел во время кризиса, так чтобы не производить впечатления нежелания сотрудничества и уклончивости.

· Уполномоченный представитель компании хорошо подготовлен и компетентен. Когда случается кризис, который ставит компанию в центр внимания, необходим человек, который будет представлять компанию и отвечать на вопросы прессы и других заинтересованных групп. В зависимости от ситуации это может быть один или несколько человек из следующих лиц: владелец компании, генеральный директор, руководитель производства или отдела, менеджер по связям с общественностью или другое лицо, занимающее подобные управленческие должности. Эти люди, представляющие компанию, играют ведущую роль в восприятии общественностью и стейкхолдерами ситуации, оценки хорошо или плохо контролируется ситуации. Они произведут лучшее впечатление если они:

1. умеют кратко и по существу обрисовывать сложившуюся ситуацию, объяснять суть проблем, хорошо подготовлены для ответов на рутинные и сложные вопросы, которые могут возникнуть;

2. умеют хорошо говорить, демонстрируют заинтересованность в проблемах собеседников, способны общаться с людьми посредством правильного зрительного контакта, тона голоса и языка жестов;

3. упорны, способны поддерживать самообладание, когда давление оппонентов усиливается;

4. пользуются авторитетом в компании.

· Продажи, доходы и продуктивность компании быстро восстанавливаются либо вообще не изменяются. Компания, хорошо справляющаяся с регулированием кризиса, обнаруживает, что продажи, доходы, продуктивность и биржевая цена акций не подвержены негативному влиянию на долгое время. Способность вернуться на первоначальный уровень после спада прямо связана с умением контролировать кризис. Если он испортил репутацию компании и поставил под сомнение ее надежность, то негативные последствия будут иметь большое влияние на продажи, доходы и продуктивность. Если упомянутые показатели быстро восстанавливаются или совсем не изменяются, то, вероятно, менеджмент компании проделал отличную работу по устранению причин кризиса.

Дата добавления: 2015-07-20