Понимание эффективности АКУ

Эффективность может быть определена следующим образом: кризисное управление может считаться эффективным, если удалось избежать кризиса, а ключевые стейкхолдеры уверены, что угроза кризиса не отразится на доходах организации или не произойдут существенные отклонения от запланированных показателей работы. Его успех определяется множеством превентивных мер, которые относятся к самым разным сферам управления – экономической, социально-политической, психологической, инновационной, маркетинговой и других. Эти сферы тесно взаимосвязаны и могут рассматриваться как компоненты системы кризисного управления, то есть речь идет об органической системе с высокой степенью взаимозависимости элементов, способной к развитию под влиянием внутренних и внешних воздействий, демонстрирующей свойства эмерджентности и эквифинальности.

Действия организаций на этапах, предшествующих кризису и во время кризиса могут сильно отличаться с точки зрения эффективности. Даже когда организация действует явно не рационально, игнорирует интересы внешних стейкхолдеров, неумело извещает персонал о текущих проблемах, не осуществляет систематического антикризисного планирования, отдельные ее действия могут оцениваться как эффективные. С другой стороны, организация может признавать кризис, систематически планировать антикризисные мероприятия, иметь продуманную стратегию роста и развития, но все же могут существовать элементы, которыми можно управлять гораздо эффективнее. В любом случае организация либо терпит неудачу, либо осуществляет кризисное управление достаточно эффективно для того, чтобы сгладить негативные последствия кризисной ситуации. В таб. 1.1 представлена попытка оценить неэффективное, частично эффективное и эффективное кризисное управление в соответствии с действиями организаций на различных этапах развития кризиса и их влияния на стейкхолдеров

Как видно из таблицы, с одной стороны причины и последствия кризиса могут пагубно сказаться на деятельности организации, с другой – при правильно выстроенной политике кризисного управления организация может вполне успешно справляться с ними.

Во многом результаты попыток локализации кризиса, ограничения масштабов его воздействия на организацию зависят от руководства компании: сочтет ли оно необходимым при планировании бюджета выделить средства на разработку кризисного плана и осуществление антикризисных мероприятий или нет. Чаще всего решение зависит от степени понимания руководством того, что риск наступления кризиса никогда не бывает нулевым, и прилагать усилия для выяснения вероятности риска (прежде всего, затрачивая определенные ресурсы для сбора и обработки релевантной информации) является важнейшей управленческой задачей топ-менеджмента.

Многие исследователи утверждают, что существует прямая зависимость между антикризисной политикой, проводимой руководством компании (или отказом от такой политики) и организационными культуральными ценностями. Представления о власти, сложившаяся система поощрений и наказаний, организационная структура влияют на антикризисную политику руководства. Позиция высшего руководства определяется культурно обусловленными ожиданиями организации относительно ценности и потребности в антикризисном управлении. В организациях, где руководители убеждены в том, что их компании кризис не может угрожать, где кризисные опасения рассматриваются как паникерство, подрывающее дух оптимизма и превосходства, мало внимания уделяется разработке программ по предотвращению кризисов. Следствием этого могут быть чрезмерные затраты ресурсов для преодоления последствий неожиданно наступившего кризиса.

Структура организации должна быть достаточно гибкой для того, чтобы своевременно реагировать на внешние сигналы приближающегося кризиса и внутренние изменения, которые могут способствовать наступлению кризиса, а антикризисное управление, чтобы быть системным, комплексным, должно опираться на разработки, полученные исследователями, работающими в рамках психологического, социально-политического и структурно-технологического подходов.

Дата добавления: 2015-07-20