Типичные ошибки АКУ

Чаще всего причиной ошибок при осуществлении АКУ является отсутствие продуманного плана по подготовке к кризису и по поведению во время его развития, а также отсутствие системы сбора информации, необходимой для диагностики предкризисного состояния, идентификации угроз и построения иерархии целей АКУ. В последующих главах мы рассмотрим эти проблемы более детально, сейчас же отметим ряд других типичных ошибок, которые часто могут быть преодолены обучением управляющего персонала организации методам антикризисного менеджмента:

· Промедления в принятии решений. Не лучшей в условиях нарастания кризисных явлений будет позиция осторожного руководителя, который оттягивает принятие отвественных и часто не популярных решений, исходя из принципы “как бы чего не вышло”. Когда в бизнесе происходит кризис, менеджмент организации должен быстро переключить свое внимание на него и рассмотреть возникшую проблему. Отсутствие или неудача таких действий приводит к фрустрации, дезинформации и недостатку поддержки. Нельзя бояться принимать решения в кризисной ситуации.

· Неудачно организованная процедура предоставления информации людям в организации, персоналу. Часто встречающаяся ошибка в условиях кризиса – это обмен информацией только с избранной группой людей, хотя многочисленные исследования показывают, что стрессу под негативным воздействием кризиса подвергаются все группы и уровни управления в организации. Иногда случается, что компания извещает клиентов о ситуации, но не может адекватно информировать своих служащих. Или же компания извещает своих клиентов и служащих, но стороны, наиболее подверженные влиянию кризиса, например продавцы, не извещены до тех пор, пока они не узнают об этом от третьего лица. Передача информации во время кризиса должна носить всеобъемлющий характер. Хорошее правило – обращаться с различными группами людей так, как Вы бы хотели, чтобы обращались с Вами, если бы Вы были одним из представителей таких групп. Неблагоприятная информация о положении дел в органмизации все равно станет известной ключевым стейкхолдерам. Однако полученная от третьих лиц, она не повышает уровень доверия к руководству организации, а наоборот, вызывает чувство настороженности и опасения относительно продолжения деловых контактов, что может углубить кризис и усложнить для организации пути преодоления его последствий.

· Неподготовленность информационных материалов. Необходимое информационное обеспечение возможного кризиса является важной частью АКУ. В организациях, в которых систематически поставлена работа по АКУ, рассматриваются сценарии и возможного худшего равития событий. Такие сценарии предполагают соответствующее информационное сопровождение ­– написание вариантов статей, когда применение того или иного варианта обусловливается конкретными обстоятельствами развития кризиса, подготовка фактического материала, схем, диаграмм, презентационных фильмов и CD, демонстрирующих бизнес и его стратегию, биографии и фотографии людей, занимающих высшие должности, а также видеоролики, показывающие систему оперативного управления в действии.

· Игнорирование телефонных звонков репортеров и журналистов. Многие компании совершают ошибку, с удовольствием общаясь с журналистами, если на горизонте появляются положительные перемены, но отказываясь сотрудничать в случае возникновения проблем, порождающих негативные последствия. В последнем случае игнорирование телефонных звонков и недостаточно вежливое и доброжелательное обращение с журналистами – типичные ошибки, которые только подольют масло в огонь, усугубляя проблему. Если средства массовой информации чувствуют, что реководство организации испугано или пытается уклониться от отвественности за неблагоприятное развитие событий, их нападки только усиливаются.

· Ответ «без комментариев» для средств массовой информации. Это типичная ошибка, и она сродни навешиванию на себя таблички «Я виновен». Существуют множество способов ответить на заданный вопрос, избегая фразы «без комментариев», даже если, на первый взгляд, кажется, что лучше не отвечать. Однако подобные возможные ответы необходимо продумать заранее и изложить в письменной форме для будущего использования, если это необходимо. Важно не давать повод для впечатления, что менеджмент организации уклоняется от отвественности, не может распознать проблему и выработать меры для ее решения. Это не означает, что руководители должны рассказывать все, что они знают, но лишь неободимость выступить рассказать все, что нужно (или можно) и привести существенные доводы, почему большая информация не может быть предоставлена. В любом случае не следуетна вопросы отвечать фразой «без комментариев!» или ей подобной.

· Отсутствие возможности получения вопросов от общественности и налаживания обратной связи. Частая ошибка АКУ состоит в том, что компании при управлении кризисом не могут обеспечить существование механизмов, через которые осуществляется контакт с общественностью. Такие механизмы обеспечивают получение идей, высказываемых разными заинтересованными людьми, предложений, критики и предоставление возможности задать вопрос и получить своевременный ответ. Необходимый обмен информацией обычно происходит посредством встреч один на один, групповых собраний, собраний в мерии или префектуре, электронной почты или социологических исследований. Невозможность установления подобной обратной связи почти всегда ведет к фрустрации и слухам, и часто к большим кризисам.

· Нежелание изменять первоначально установленные планы. В условиях угрозы кризиса возникает необходимость отказа и пересмотра долгосрочных и среднесрочных планов. Часто менеджеры высшего звена неохотно идут на такие изменения и иной раз их даже блокируют. Однако корретикровки планов присутсвуют даже в условиях стабильного управления. В условиях де кризиса многие планы придется радикально пересматривать. Менеджмент в условиях кризиса – это, как правило, комплекс инновационных мероприятий, разного масштаба и глубины, котоые требуют изменения финансовых, материальных и других ресурсных потоков. Регулирование неизбежно во время управления кризисом, и основываясь на поступившей собранной информации, необходимо поддерживать гибкость системы для попутного внедрения инноваций.

· Попытки прямого обмана, очковтирательства, подмены и подтасовки фактов, введения в заблуждение. Несмотря на то, что такое случается достаточно редко, отметим в качестве серьезной ошибки компании попытки преднамеренного введения в заблуждение или обмана во время кризиса. В подобном случае надежность компании и ее кредитоспособность рушатся за считанные минуты и часы. Если существует кардинальное правило при урегулировании кризиса, то оно состоит в том, что никогда не следует намеренно лгать или вводить в заблуждение людей, поддержка которых важна для организации. Если руководство будет уличено во лжи, на восстановление доверия могут понадобиться годы.

Литература

Алексеев Н. Управление предприятием в кризисной ситуации (опыт работы) // Проблемы теории и практики управления. 1997, №6. с. 72-77.

Антикризисное управление. Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. М., 2000.

Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению / под ред. Иванова Г.П. М. 1995.

Антикризисный менеджмент / Под ред. А.В. Грязновой. М., 1999.

Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса. М., 1998.

Зуб А.Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент. Методология и практика. М., 2001.

Якокка Л. Карьера менеджера. Минск, 2001.

Эволюционная экономика и «мэйнстрим». М., 2000.

Aguilera D.C. Crisis intervention: theory and methodology. St. Louis, 1990.

Caponigro J. R. Crisis counselor. A step-by-step guide to managing crisis. Chicago, 2000.

Lorange P., Nelson R. How to recognize and avoid organizational decline // Sloan mgt. rev. 28. spring. 1997. p. 41-48.

Frooman J. Stakeholder influence strategies // Acad. of management rev. 1999. Vol. 24, № 2. P. 191-205.

Johnson G., Scholes К. Exploring corporate strategy. Cambridge, 1989.

Jones T., Wicks A. Convergent stakeholder theory // Acad. of management rev. 1999. Vol. 24, № 2. P. 206-221.

Mitroff I. Stakeholders of the organization. N.Y., 1994.

ГЛАВА 3

Дата добавления: 2015-07-20