Читайте также:
|
Проектно-орієнтовані процеси є в основному виробничими або технологічними. Вони зазвичай визначаються життєвим циклом проекту та залежать від сфери застосування, типу та виду проекту.
Процеси управління проектом відносяться у більшій мірі до організаційно-економічних процесів (управління) та спрямовані на рішення управлінських задач, пов’язаних із реалізацією різноманітних функцій управління проектами.
Сукупність процесів управління може бути поділена на 5 груп, кожна з яких включає один або декілька процесів:
- процеси ініціації – формальне визначення того, що починаються роботи по проекту або його наступною фазою;
- процеси планування – розробка плану проекту та діючої організаційно-технічної системи управління для успішного досягнення цілей та результатів проекту;
- процеси виконання – координація людських та матеріальних ресурсів для виконання плану проекту;
- процеси контролю – стеження за ходом виконання проекту й досягненням цілей шляхом моніторингу, кількісної оцінки об’ємів виконаних по проекту робіт та здійснення необхідних коригувальних діянь для ліквідування небажаних відхилень від плану проекту;
- процеси закриття – формальний прийом виконаного проекту або його окремої фази, закриття контрактів та завершення проекту.
Зміст основних робіт по управлінню проектом укрупнено зводиться до наступних:
Ініціація:
- ініціація проекту або його наступної фази;
- розробка концепції проекту;
- техніко-економічне обґрунтування проекту (для будівництва);
- оцінка та затвердження проекту.
Планування:
- планування предметної області проекту (цілі, результати) (предметна область – це сукупність продуктів або послуг, виробництво яких повинне бути забезпечено у рамках проекту);
- структурна декомпозиція проекту; визначення робіт та їх взаємозв’язків; планування ресурсів;
- оцінка тривалості робіт;
- календарне планування робіт;
- оцінка вартості та формування бюджету проекту;
- організаційне планування;
- формування команди проекту;
- планування комунікацій у проекті;
- планування якості в проекті;
- ідентифікація, оцінка ризиків;
- розробка заходів реагування на ризик; планування контрактів та поставок;
- розробка плану проекту (зведений та узгоджений документ, який включає результати усіх результатів планування).
Виконання:
- організація та координація виконання плану проекту;
- розвиток команди проекту;
- розподіл інформації;
- підтвердження предметної області;
- розміщення замовлень на роботи, послуги, поставки;
- вкладання контрактів та їх супроводження.
Контроль та регулювання:
- надання звітів про хід виконання робіт проекту;
- управління змінами;
- контроль предметної області, строків виконання, вартості проекту;;
- контроль заходів по зниженню ризику;
- контроль якості;
- контроль виконання контрактів.
Закриття:
- адміністративне завершення проекту;
- закриття контрактів.
Управляти проектом необхідно для того, щоб виконати його в строк, в межах кошторису та у відповідності до специфікації вимог до нього.
Але не для усіх проекті можуть бути застосовані методи та засоби управління проектами. Це стоїть немалих коштів. Для невеликих проектів у невеликих фірмах не потребується застосування формальних методів та спеціальної організації для управління кожним проектом. З цим справляється один менеджер, відповідний за проект, використовуючи у тому числі “неформальні методи управління”.
Традиційною областю застосування управління проектами є такі складні динамічні системи, як аерокосмонавтика, оборона, будівництво промислових та складних громадських об’єктів, високі технології тощо. Але в останній час сфера застосування управління проектами поширюється, використовується навіть для внутрішньофірмового управління компаніями та їх розвитку.
За даними Міжнародної асоціації управління проектами (IPMA) ефективність управління проектами за усередненими показниками у порівнянні з проектами, що здійснюються традиційними методами; оцінюється:
- зменшення тривалості виконання проекту – на 20-30%;
- економія затрат на проект – 10-15%.
Загальний прибуток від управління проектами, як правило, перевищує пов’язані з ним витрати у 2-3 рази.
ТЕМА 2. ОБҐРУНТУВАННЯ ДОЦІЛЬНОСТІ ПРОЕКТУ
2.1 Проектний цикл та його основні фази
2.2 Попередній аналіз здійснимості проекту
2.3 Проектний аналіз в управліннi проектами
2.4 Бізнес-план як основний документ для оцінки та обґрунтування реалізації проекту в умовах конкуренції
2.1 Проектний цикл та його основні фази
Проміжок часу між моментом появи проекту та моментом його ліквідації називається проектнім циклом («життєвим циклом проекту», «ЖЦП»).
Стани, через які проходить проект у процесі свого життєвого циклу, називають фазами (етапами, стадіями).
Універсального підходу до поділу процесу реалізації проекту на фази не існує.
UNIDO: передінвестиційна, інвестиційна, експлуатації.
Світовий банк: ідентифікація, розробка, експертиза, переговори, реалізація, заключна оцінка.
З точки зору системного підходу до управління проектами принципова структура ЖЦП має наступний вид (рис. 2.1): початкова фаза (концептуальна), фаза розроблення, фаза реалізації, фаза завершення.
|
Рисунок 2.1. Принципова структура проектного циклу
Головним змістом робіт на цих фазах ЖЦП є наступне:
1) початкова – розробка концепції проекту;
2) розробки – розробка основних компонентів системи управління проектом;
3) реалізації – виконання основних робіт проекту, необхідних для досягнення цілі проекту;
4) завершення – досягнення кінцевої цілі проекту, підведення ітогів, разрешение конфліктів, закриття проекту.
Особливе місце займає початкова фаза, яка включає:
- ініціацію проекту та наступної фази проекту;
- виявлення потреби у змінах (проекті);
- визначення проекту;
- встановлення та порівняльну оцінку альтернатива;
- представлення концептуальних пропозицій, їх апробацію та експертизу;
- затвердження концепції та отримання одобрения для початку робіт по проекту або по наступній фазі.
Таким чином, на цій фазі повинне бути виконано обґрунтування доцільності проекту для прийняття рішення про його розробку та реалізацію.
При цьому обґрунтування доцільності проекту здійснюється в 2 етапи:
1-й етап – попередній аналіз осуществимости проекту;
2-й етап (якщо ідея проекту оказалася приємлемою) - комплексний проектний аналіз, ціль якого – визначити результати (цінність) проекту.
2.2 Попередній аналіз здійснимості проекту
Основними причинами появи проектів є:
- незадовільне ний попит;
- избыточные ресурси;
- ініціатива підприємців;
- реакція на політичний тиск;
- інтереси кредиторів.
Проект як задум, ідея виникає в процесі аналізу ситуації, що склалася. Будь-який проект повинен бути «придуман», осмыслен та ініційован. Ініціація проекту є початком його здійснення.
В якості ініціатора може виступати практично будь-який з майбутніх учасників проекту, але в кінцевому рахунку ініціатива повинна виходити від заказника, який найбільш заінтересований в його здійсненні та досягненні результатів.
В ході аналізу ситуації, що склалася, може бути сформирований цілий ряд альтернативних ідей проекту. Тому необхідно виконати попередню експертизу та виключити із подальшого розгляду явно неприемлемые проекты.
Наиболее общими причинами отклонения идеи проекта являются следующие:
- недостаточный спрос на продукцию проекта или отсутствие его реальных преимуществ перед аналогичными видами продукции;
- чрезмерно высокая стоимость проекта (экономическая, социальная, экологическая);
- отсутствие необходимых гарантий со стороны заказчика проекта;
- чрезмерный риск;
- высокая стоимость сырья и т.п.
В качестве основных критериев приемлемости идеи проекта отмечаются следующие:
- технико-технологическая осуществим ость;
- долгосрочная жизнеспособность;
- коммерческая и экономическая эффективность;
- экологическая защищенность;
- реальность сроков выполнения;
- организационно-правовая обеспеченность проекта;
- приемлемость проекта в социальном аспекте для его пользователей;
- гарантия политической стабильности.
После отбора приемлемых идей проекта продолжается работа по формированию инвестиционного замысла проекта. При этом достаточно четко должны быть сформулированы цели и задачи проекта. Только при этом условии может быть проработан следующий шаг – формирование основных характеристик проекта. К числу таких характеристик относят:
- наличие альтернативных технических решений;
- спрос на продукцию проекта;
- продолжительность проекта, в т.ч. его инвестиционной фазы;
- оценка уровня базовых текущих и прогнозных цен на продукцию/услуги проекта;
- перспективы экспорта продукции проекта;
- сложность проекта;
- исходно-разрешительная документация;
- инвестиционный климат в районе реализации проекта;
- соотношение затрат и результатов проекта.
Предварительный анализ осуществимости проекта производится на основе этих показателей. Для этой цели используют экспертную оценку
Если полученное экспертным путем значение интегрального показателя выше предельного, проект признается осуществимым.
Далее определяют набор сведений, необходимых для его разработки, включая:
- детальный маркетинг;
- инженерно-геологические изыскания;
- оценку окружающей среды и местных источников сырья;
- политическую обстановку в регионе и государстве;
- социокультурную характеристику населения.
Замысел инвестора реализуется в форме Декларации о намерениях, а также задания (исходных данных) на разработку пред проектных обоснований инвестиций.
2.3 Проектний аналіз в управлінні проектами
Декларация о намерениях представляет собой контурное описание сущности проекта. После ее предварительного согласования заказчик (инвестор) принимает решение о разработке ТЭО (обоснования инвестиций) проекта.
Технико-экономическое обоснование (ТЭО) является документом, обосновывающим целесообразность и эффективность проекта, и, по своей сущности, описанием проекта. На основании ТЭО инвесторы принимают окончательное решение о финансировании проекта и капиталовложениях, направляемых на создание и воспроизводство основных фондов.
Однако до принятия решения об осуществлении проекта необходимо рассмотреть все его аспекты на протяжении всего проектного цикла, т.е. осуществить проектный анализ.
Цель проектного анализа – определение результатов (ценности) проекта:
Результаты Изменение Изменение
(ценность) = выгод в результате - затрат в результате
проекта проекта проекта
Различают следующие виды проектного анализа, в рамках которых изучаются соответствующие аспекты проекта: технический, коммерческий, организационный, экологический, социальный, финансовый, экономический. Показатели и система методов оценки эффективности проекта осуществляется с учетом стоимости денег во времени.
Для оценки жизнеспособности проекта сравнивают варианты проекта с точки зрения их стоимости, сроков реализации и прибыльности.
Оценка жизнеспособности проекта должна ответить на следующие вопросы:
- возможность обеспечить требуемую динамику инвестиций;
- способность проекта генерировать потоки, достаточные для компенсации его инвесторам вложенных средств и взятого на себя риска.
Финансовая реализуем ость проверяется для совокупного капитала всех участников проекта, исключая общество (но включая государство).
Проект является финансово реализуемым, если на каждом шаге расчета алгебраическая сумма притоков и оттоков всех участников и денежного потока проекта является неотрицательной.
Далее все результаты расчетов сводятся в бизнес-плане проекта.
Пример. Проект осуществляется тремя фирмами и двумя банками.
Государство получает налоги.
Денежные потоки на i- ом шаге
| №№ | Элемент денежного потока | Значение |
| 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. | Выручка от реализации Производственные затраты Налоги, получаемые государством Поток фирмы 1 (получает деньги на этом шаге) Поток фирмы 2 (получает деньги на этом шаге) Поток фирмы 3(вкладывает деньги) Поток банка 1 (получает проценты) Поток банка 2 (дает займ) | + 2100 - 600 - 500 - 600 - 700 + 200 - 100 + 300 |
ИТОГО + 100 ≥ 0
(средств на этом шаге хватает)
2.4 Бізнес-план як основний документ для оцінки та обґрунтування реалізації проекту в умовах конкуренції
Бизнес-план – это документ, содержащий обоснование мероприятий, которые намечается осуществить при реализации какого-либо коммерческого, инвестиционного проекта или создании нового предприятия.
В теории и практике нет жестко регламентированной структуры бизнес-плана: она может быть различной, в т.ч. одна для начинающего бизнесмена и другая для существующего предприятия. Тем не менее в нем обязательно предусматриваются разделы, в которых раскрывается концепция выбранного бизнеса, характеризуется специфика предлагаемой продукции (услуг) и удовлетворение ею потребностей рынка, определяется производственная и организационная структуры, формируется финансовая стратегия и описываются перспективы роста бизнеса.
В самом общем понимании, на структуру и содержание бизнес-плана оказывает влияние большое количество факторов, основными из которых являются:
- аудитория, на которую ориентирован бизнеас-план (потенциальные инвесторы, партнеры по бизнесу, будущие сотрудники);
- размеры бизнеса и финансовые потребности ( крупний, средний, малый);
- цели разработки бизнес-плана ( привлечение внешнего капитала, коммуникации с партнерами, моделирование системы управления, своевременное определений препятствий, развитие собственных управленческих навыков);
- сфера бизнеса (производство, услуги, розничная торговля, оптовая торговля, строительство, посредническая деятельность);
- характеристика продукта бизнеса ( простой/сложный, принципиально новый/традиционный, производственного назначения/потребительского назначения).
Для придания результатам разработки бизнес-плана упорядоченного вида используется определенные так называемые макеты бизнес-планов. Отечественной хозяйственной практике известны следующие макеты бизнес-планов:
- макет, рекомендованный Фондом государственного имущества;
- макет предприятия, которое приватизируется;
- макет американской школы управления.
На сегодняшний день наиболее распространенным является макет бизнес-плана американской школы управления. (им пользуются практически все банки, особенно имеющие кредитные валютные линии).
В соответствии с макетом американской школы управления возможная структура полного бизнес-плана коммерческой идеи или инвестиционного проекта может быть следующей:
| Титульный лист. Раздел 1. Возможности фирмы (исполнительское резюме). Раздел 2. Описание предприятия. Раздел 3. Виды товаров (услуг). Раздел 4. Маркетинговый анализ. Раздел 5. План маркетинга. Раздел 6. План производства (торговый план, торгово-закупочный план). Раздел 7. План управления (организационный план). Раздел 8. Юридический план. Раздел 9. Финансовый план. Раздел 10. Оценка риска и страхование. Приложения. |
В обобщенном виде эти разделы представляют следующую информацию:
Титульный лист:
- название и адрес фирмы;
- имена и адреса учредителей;
-суть предлагаемого проекта (2-3 фразы);
- ссылка на конфиденциальность документа (сохранение прав на идею).
Резюме - занимает 2.-3 страницы общих выводов. Пишется последним. Для 5-минутного читателя. Раздел должен вызвать интерес у потенциального кредитора или инвестора изучать бизнес-план дальше.
Описание предприятия. Поясняет тип предприятия, дает краткую ретроспективу его деятельности. Описывает суть бизнеса и трасль, в которой оно работает. Излагаются основные цели бизнеса. Рассматриваются сильные и слабые стороны бизнеса. Описывается производство, торговая сеть и т.д.
Виды товаров (услуг). Описывается продукт илил услуга и их индивидуальные черты. Объясняется, почему будут покупать данный товар или услугу.
Маркетинговый анализ и стратегия. Характеризуются рынки сбыта, потребители и покупатели, уровень конкуренции.
План маркетинга. Представляется маркетинговая стратегия. Показывается, каким образом предполагается продавать новый товар или услугу, какую на него назначить цену и как проводить рекламную кампанию. Должен включать в себя прогнозы продаж каждого из намечаемых к производству товара или услуги, что поможет оценить проектную рентабельность предприятия.
План производства (для производственного предприятия). Описание всего производственного процесса: возможности, трудоемкость, сырье, процесс переработки. Если часть операций передается субподрядчикам, то дается их производственная характеристика.
Торговый план (для торговых или сервисных предприятий). Описание процедуры закупки партий товаров, системы хранения и контроля за уровнем товарных запасов, план складсктх помещений.
Организационный план. Приводится организационная схема предприятия, круг обязанностей каждого руководителя, а также сведения о персонале, работающем на нем, кадровая политика.
Финансовый план. Определяются финансовые потребности и разные источники их финансирования. Приводятся прогнозы доходов, затрат, прибылей, денежных потоков, результаты расчета эффективности инвестиций.
Юридический план. Приводится информация, связанная с созданием и правовым обеспечением хозяйственной деятельности предприятия.
Оценка риска и страхование. Анализирууются возможные экономические риски, связанные с предпринимательской деятельностью, и методы предупреждения негативных влияний в случае их наступления.
Приложения. Включают документы, которые или не вошли прямо в бизнес-план, но являются необходимыми для его полного изучения, или на которые есть ссылки в тексте. Например, фотографии продукта, оборудования, здания; письма от клиентов, дистрибьюторов или подрядчиков; договоры об аренде, контракты и др.; прайс-листы поставщиков и конкурентов. В частности, в Приложениях могут быть:
- таблицы (календарный план работ по реализации проекта, оценка конкурентоспособности предприятия, смета маркетинга, необходимые основные средства для реализации проекта, необходимые оборотные средства (рабочий капитал) для реализации проекта, спецификация транспортных затрат, структура энергозатрат, спецификация производственных операций, план переменных затрат, план постоянных затрат, таблица амортизационных отчислений, план по обороту, план по прибыли, план обеспечения ликвидности, балан открытия предприятия и т.п.);
- схемы (организационно-штатная структура, предприятие и внешняя среда и т.п.);
- графики (точка достижения безубыточности, план-график развития предприятия и т.п.);
- уставные документы (устав, учредительный договор).
ТЕМА 3. ОСНОВНІ ФОРМИ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ
3.1 Загальні принципи побудови організаційних структур управління проектами. Фактори, що впливають на вибір організаційної структури
3.2 Класифікацій організаційних структур управління проектами
3.3 Організація управління проектами та її інструментарій
3.1 Загальні принципи побудови організаційних структур управління проектами. Фактори, що впливають на вибір організаційної структури
Проект – складна динамічна система, управління якою передбачає виокремлення управляючої та керованої підсистем. І та, і інша повинні бути відповідним чином організовані.
Ефективність управління проектами значно залежить від організаційної структури, яка при цьому використовується.
Під організаційною структурою проекту найчастіше розуміють сукупність елементів організації (посад та структурних підрозділів) та зв’язків між ними.
Зв’язки між посадами та структурними підрозділами можуть бути вертикальні (адміністративно-функціональні) та горизонтальні (технологічні).
За вертикальними зв’язками протікають адміністративні процеси прийняття рішень, за горизонтальними – процеси виконання робіт.
Не дивлячись на різноманіття типів та видів проектів, їх структура управління за своїм змістом в основному однорідна, оскільки здійснюються практично одні й ті види робіт по управлінню. Це обставина забезпечує єдиний підхід до проектування структур управління.
До загальних принципів побудови оргструктур управління проектами відносять наступні:
- відповідність оргструктури системи взаємовідносин учасників проекту;
- відповідність оргструктури змісту проекту;
- відповідність оргструктури вимогам зовнішнього оточення.
Але оскільки однією з характеристик проектів є їх неповторність, то існують фактори, що впливають на вибір варіанта оргструктури управління проектом. До них відносяться:
- технічні (масштаби проекту, складність техпроцесів та обладнання, характер інформаційних потоків);
- організаційно-економічні (характер зв’язків між різними ступенями та ланками структури, між об’єктом та суб’єктом управління, ступень централізації функцій управління, організаційно-економічний рівень, культура кадрів тощо);
- соціально-психологічні (відносини в команді проекту, характер психологічного клімату тощо);
- зовнішні зв’язки та умови (характер кооперації та конкуренції, система постачань, кліматичні та природні умови тощо).
Найбільший вплив на структуру управління оказують функції управління, їх склад, зміст та об’єм. Зростання об’ємів робіт, пов’язаних із проектом, обумовлює розвиток функцій управління, які потребують реорганізації структури управління. Тому, як правило, структуру управління проектом необхідно розглядати як організаційно-динамічну структуру.
Організаційно-динамічною структурою називають таку, яка змінює свою конструкцію на різних етапах здійснення проекту. Тому дуже важливо на передпроектній стадії визначити динамізм оргструктури, щоб заздалегідь підготувати “вхід” та “вихід” необхідного персоналу проекту.
3.2. Класифікацій організаційних структур управління проектами
Три загальні принципи побудови організаційних структур (ОС) покладені в основу класифікації існуючих організаційних структур управління проектами.
3.2.1 Класифікація ОС у залежності від взаємовідносин учасників проекту
В залежності від цього признаку розрізняють наступні схеми ОС:
- “ виділена” ОС, різновидом якої є ОС “управління по проектам”;
- “всезагальне управління проектами”;
- “подвійна” ОС;
- “складні” ОС.
“Виділена” ОС (рис. 3.1) створюється у випадку, коли проект є одноразовим для “материнської” компанії. ОС виноситься за рамки ОС “материнської” компанії. Створюється виключно для одного проекту, після реалізації якого вона ліквідується.
 |
Рис. 3.1 Схема “виділена” організаційної структури управління проектом
ОС “управління по проектам” (рис. 3.2)створюється, коли організація регулярно реалізує один або декілька проектів. Створюється внутрішня, постійно діюча структура.
 |
Рис. 3.2 Схема організаційної структури “управління по проектам”
ОС “Всезагальне управління проектами” створюється у випадку, коли діяльність “материнської” компанії повністю складається із діяльності по управлінню проектами (рис. 3.3).
 |
Рис. 3.3 Схема “всезагального управління проектами”
“Подвійна” (dual) ОС (рис. 3.4) створюється, якщо у проекті участують 2 рівнозначні з точки зору управління проектом організації (замовник та генеральній підрядчик, 2 рівнозначних інвестора або ініціатора проекту).
 |
Рис. 3.4 Схема “подвійної” організаційної структури управління проектом
“Складні” ОС створюються, якщо у проекті беруть участь більш двох організацій, які мають різні значущі функції у проекті. Існують 3 принципові різновидності:
- управління проектом реалізує замовник;
- управління проектом реалізує генеральний підрядчик;
- управління проектом реалізує спеціалізована управляюча фірма.
Розглянуті структури є схемами ОС, оскільки безпосередньо самі ОС описуються з точки зору внутрішнього їх змісту, тобто розподілу праці, який закладається в ОС (вертикальний та горизонтальний).
3.2.2 Класифікація ОС у залежності від змісту проекту
При побудові оргструктур використовують різні системи (вони відомі з курсу “Менеджмент”, необхідно визначити їх сутність, недоліки та переваги):
- лінійні:
- функціональні;
- лінійно-функціональні.
У теперішній час при побудові динамічних структур широко використовується програмно-цільовий механізм, який базується на комплексному управлінні проектом у цілому, орієнтованим на досягнення кінцевої цілі.
Усі оргструктури управління проектами можна поділити на 3 види: централізовані, координаційні, матричні.
У централізованих структурах у якості об’єктів управління виступають проекти, повністю орієнтовані на досягнення однієї цілі. Вони передбачають повну відповідальність лінійного керівника за виконання програми створюються на тимчасовій основі та використовуються для виконання складних, дорогих та довготермінових проектів.
Структури координаційного типу характеризуються введенням до структури управління додаткових органів, які узгоджують міжфункціональні взаємодії по горизонталі (на рівні виконання робіт) на основі інформаційно-регулюючою діяльності, сумісного прийняття рішень по проекту та контролю за його виконанням. Ці органи діють від імені одного з керівників організації.
Матричні структури основані на використанні особливого механізму взаємодії лінійно-функціональних та програмно-цільових підсистем апарату управління. Головна особливість структур матричного типу – обов’язкове виокремлення особи або органа, який наділений усією повнотою відповідальності за досягнення цілі проекту, якому вищим керівництвом організації делегуються відповідні права.
До проектно-цільових так або інакше відносяться дивізіональні оргструктури, які концентруються свою діяльність у напрямку досягнення певних цілей у географічному районі, в окремому секторі ринку або диференціюють свою діяльність у напрямку к певному типу клієнтів або у напрямку створення та/або просунення окремих товарів (при цьому не перетворюючись у матричну структури та відсуваючи функціональний принцип організацій на другий план).
Для здійснення безперервного процесу формування динамічної оргструктури управління проектам у команді проекту повинна бути виділена група проектувальників, яка буди здійснювати весь комплекс робіт по зміні діючої оргструктури та персоналу в залежності від сталій проекту та інших факторів.
3.3. Організація управління проектами та її інструментарій
Під організацією управління проектами розуміють поєднання окремих частин системи управління проектом для забезпечення її нормального функціонування.
Принципова схема організаційного управління проектом наведена на рисунку:
|
(1)
|
Виробничі завдання Структура управління
(2)
|
 |  | ||||
 |
(3)
|
 |  | ||||
 |
інформаційні матеріали (посадові інструкції)
(4)
 |
Виробничі завдання Сіткові матриці
Модель реалізації проекту (блок 4) має вид сіткової матриці, яка має чітко визначений склад робіт за конкретними задачами. На першому етапі кожна робота сіткової матриці оцінюється з точки зору її необхідності в управлінських діях, тобто виявляються ті виробничі операції, які не можуть бути виконані без відповідних дій апарату управління.
Сукупність таких задач поступає із блоку 4 до блоку 1. Здійснюється процес утворення управлінських задач. Кожна виробнича задача у цьому блоці отримує свої необхідні управлінські задачі, сукупність яких складає першу та основну за об’ємом частину змісту управління проектом. Другу частину змісту управління складають задачі, які не витікають безпосередньо із вимог проекту, але необхідні для суспільства (соціальні, екологічні, облікові тощо).
Виходом із блоку 1 є матриця розміщення управлінських задач у просторі. Цей блок розподіляє управлінські задачі між структурними підрозділами конкретного проекту.
Блок 2 уявляє собою модель розподілу обов’язків, прав та відповідальності в апараті управління проектом, формування якої здійснюється з урахуванням різних нормативних актів. Виходом із цього блоку є матриця розподілу адміністративних задач управління – організаційний інструмент, що являється основою для проектування організаційних структур управління та визначення трудомісткості управлінських робіт.
Блок 3 – модель управлінського процесу. При цьому, якщо блоки 1 та 2 являються статичними, то блок 3 – динамічний. Він якби збалансований за часом із блоком 4, також динамічним. Виходом із блоку 3 являються посадові інструкції, що виконані у виді класифікаторів задач або в інших формах.
Збалансованість блоків дозволяє створювати динамічну систему управління проектом.
Сукупність елементів, що включає персонал, об’єднаних постійними зв’язками, маючих спільну ціль, та побудована таким чином, що всі її елементи сприяють досягненню кінцевої цілі проекту, називається організаційною системою управління.
Склад та чисельність апарату управління, як і склад та чисельність підрозділів, що до нього входять, визначаються функціями управління та складовими їх операціями.
На вибір варіанту організаційної структури управління впливають такі фактори: технічні, організаційно-економічні, соціально-психологічні, зовнішні зв’язки та умови.
При побудові організаційних структур управління використовують лінійні, функціональні, матричні, програмно-цільові структури.
Найбільш ефективним інструментом в управлінні проектами є так названі сіткові матриці (більш високий рівень розробки “сіткових графіків). Сіткові матриці повинні використовуватися на всіх стадіях життєвого циклу проекту. Це дозволяє представити весь процес здійснення проекту в наочній формі, а також виявити склад та структуру робіт та прийнятні засоби та методи їх виконання, проаналізувати взаємозв’язки між виконавцями та роботою, підготувати науково обґрунтований скоординований план виконання усього комплексу робіт за проектом для більш ефективного використання наявних ресурсів та скорочення строків. При цьому використовуючи математичний апарат, можна визначати ступінь ймовірності реалізації проекту та правильно розподіляти відповідальність за ієрархічними ступенями управління.
Використання матриці розподілу адміністративних задач управління дозволяє розподілити у команді проекту обов’язки, права та відповідальність всіх учасників проекту та на цій основі побудувати організаційно-динамічну структуру та інформаційну систему.
Информаційио-технологічна модель управління (ІТМУ) дозволяє проектувати технології управління проектом, тобто фіксувати послідовність та взаємозв’язки рішення управлінських задач.
Сіткова матриця представляє собою графічне зображення процесів здійснення проекту, де всі роботи (управлінські, виробничі) показані в певній технологічній послідовності та необхіднім взаємозв’язку та залежності. Сіткова матриця поєднується з календарно-масштабною сіткою часу.
При побудові сіткової матриці використовуються три основних поняття: робота, подія, шлях.
Робота – трудовий процес, що потребує затрат часу та ресурсів. На графіку робота зображується у виді суцільної стрілки.
Подія – результат виконання усіх робіт, що входять у дану подію, дозволяючий починати всі виходячи з нього роботи. На сітковій матриці подія зображується у виді кола.
Шлях – безперервнапослідовність робіт, починаючи від вихідної події та кінчаючи завершальною. Шлях, що має найбільшу тривалість, як правило, зображується потовщеною або подвійною стрілкою.
Сіткові матриці будуються за певними правилами. Основними параметрами сіткових графіків є: час раннєго початку роботи, час раннєго закінчення роботи, час пізнєго початку роботи, час пізнєго закінчення роботи, критичний шлях, повний резерв часу, окремий резерв часу роботи, коефіцієнт напруженості роботи.
Матриця розподілу адміністративних задач управління (матриця РАЗУ) дає можливість обґрунтовано поділити між підрозділами та службами апарату управління проектом, а також забезпечити їх комплексну реалізацію.
Матриця РАЗУ представляю собою таблицю, у підметі якої розміщуються назви посад, підрозділів та служб, а у присудку перераховуються задачі, що виконуються цими виконавцями. Умовним знаком позначається відношення кожного підрозділу, служби або конкретного робітника до рішення певної задачі.
 №№
| Посадові особи та структурні підрозділи Задачі, що вирішуються у структурних підрозділах | К1 | Директор | Замісник директора | Плановий відділ |
| Розробка перспективного плану | ! | РОК | ТП | ||
| Забезпечення проекту матеріально-технічними ресурсами | - | ЯО | П | Т | |
| … | … | … | |||
| Завантаженість посадових осіб та структурних підрозділів (С1) |
Діяльність по реалізації функцій управління при проектуванні матриці РАЗУ полягає у наступному:
- відповідальність за рішення тої або іншої задачі управління проектом;
- зміст діяльності виконавця по реалізації задачі;
- зміст діяльності виконавця з підготовки та технічному обслуговуванню реалізації задачі.
Умовні позначення символізують ті або інші аспекти діяльності по здійсненню функцій управління:
- для першого аспекту: Я – одноособове рішення та персональна відповідальність (із підписом;! – персональна відповідальність за рішення при колегіальній формі прийняття рішення (із підписом); Р – участь у колегіальному рішенні даної задачі без права підпису;
- для другого аспекту: П – планування; О – організація; К – контроль; Х – координація сумісних зусиль учасників процесу; А – активізація;
- для третього аспекту: С – узгодження, візування; Т – виконавство; М – підготовка пропозицій; + - - розрахункові операції, необхідні для здійснення задачі; - - у роботі не приймає участі.
У стовпці К1 вказується коефіцієнт трудомісткості вирішуваних задач, у строчці С1 – завантаженість посадових осіб та структурних підрозділів.
Для визначення співвідношення символів використовуються методи експертного опитування. Одним із найбільш доступних методів є складання матриці переваг (парних порівнянь). За допомогою цієї матриці визначаються порівняні (вагомі) оцінки символів.
Сутність методу. Символи порівнюються один з одним. При цьому більш переважному символу присвоюється число 2, менш переважному – 0. Якщо символи рівні за значимістю, то кожному з них присвоюється число 1.
Техніка заповнення. Перш за все заповнюється діагональ, де символи порівнюються самі із собою, по діагоналі ставиться 1, потім здійснюються заповнення построчно. При цьому якщо символу присвоюється 2, то зразу же по горизонталі у стовпці порівнюваного символу – 0.
Перевірка правильності заповнення матриці.
1. Сума оцінок символів повинна дорівнювати квадрату числа символів.
2. Сума оцінок будь-якого символу по горизонталі та вертикалі повинна дорівнювати подвійному числу символів.
Далі виконується обробка експертних оцінок. Для цього записуються індивідуальні оцінки (суми балів по символах). Оскільки всі оцінки належать групі учасників, але являються індивідуальними, необхідно знайти колективну оцінку.
Визначення коефіцієнту трудомісткості рішення управлінських задач здійснюється також за допомогою матриці переваг. Цей коефіцієнт заноситься у стовпець матриці (К).
Головне призначення інформаційно-технологічної моделі управління (ІТМУ) – описання технології управління проектом, тобто фіксація послідовності та взаємозв’язку усього комплексу задач по управлінню проектом.
Основні етапи розробки ІТМУ:
- 1-й етап: розробка інформаційних таблиць:
 Найменування задачі, що вирішується у процесі управління
| Зміст інформації, необхідної для рішення задачі | Джерела інформації, необхідної для рішення задачі | Документ, отримуваний в результаті рішення | Виконавці задачі (документа) | Строк виконання задачі | Споживачі даного документа |
- 2-й етап: формування інформаційно-технологічних моделей на базі інформаційних таблиць.
При розробці ІТМ управління проектом необхідно:
- відобразити взаємозв’язок задач у процесі прийняття рішення;
- забезпечити чіткий розподіл посадових обов’язків та відповідальності (матриця РАЗУ);
- визначити види та форми документів, що відображують результати рішення задачі.
Для рішення будь-якої задачі необхідна інформація. Носіями майже всієї управлінської інформації являються документи, тому вихідна інформація представляє сукупність документів різного характеру.
Формалізація процесу управління проектом потребує чіткого визначення результату рішення кожної управлінської задачі, тому ІТМ мають конкретні форми результуючих документів та їх споживачів.
Кожній задачі зо всіма її елементами на схемі відповідає вертикальна риса.
Усі елементи схеми зображуються наступними символами:
 |
- процедура задачі (З);
 |
- документ (Д);
 |
- виконавець, вихідна інформація, споживач, джерело кожної
інформації. Допускаються будь-які придатні для розробника
позначення, наприклад, ОР – вихідна інформація, И – виконавець,
П – споживачі.
- інформаційний зв’язок із позначеним точки її пересічення з
виконавцем, споживачем, вихідною інформацією;
- позначення основного виконавця, споживача;
 |
- зв’язок між задачами та документами (логічний).
Послідовність відображення задач диктується строками рішення та логікою інформаційних зв’язків.
Усі елементи схеми (крім зв’язків) мають код. Код задачі складається із трьох елементів З – задача, її номер, а потім порядковий номер ІТМ. Такий же порядок кодування застосовується й для розроблюваних документів.
3-й етап: формування зведеної моделі управління проектом.
Для побудови даної моделі необхідно:
- виділити цільові функції управління;
- визначити забезпечуючи підсистеми;
- установити місце кожної задачі (за допомогою інформаційних таблиць) у моделі.
Для цього слідує перевірити відповідність задачі цільовій функції управління системі, що забезпечує, та записати її у відповідний квадрат матричної моделі:
| Цільова функція | Підсистема, що забезпечує | |||
| Планово-економічне забезпечення | Правове забезпечення | … | Аналітичне забезпечення | |
| 1. Управління науково-дослідними роботами 2. Управління маркетингом … Управління якістю проекту |
У результаті отримується зведена модель управління проектом, яка дозволяє проаналізувати виконання усіх цільових функцій управління та побудувати класифікатор робіт за виконавцями. Він представляє собою практично посадову інструкцію виконавця.
| інформація | Найменування задачі | Вихідна інформація | Результуючий документ | Строк виконання | Споживачі результуючого документа | Примітка | |
| Яка | Звідки | ||||||
Опис складу класифікатора аналогічний опису інформаційної таблиці. Для складання класифікатора слідує поєднати функціональну матрицю РАЗУ зі зведеною проектною моделлю управління. В результаті поєднання можна визначити ступінь участі (за символами матриці) кожної посадової особи та структурного підрозділу в рішенні кожної задачі, включеної до зведеної проектної моделі.
ТЕМА 4. ЗАГАЛЬНІ ПІДХОДИ ДО ПЛАНУВАННЯ І КОНТРОЛЮ ПРОЕКТІВ
4.1. Особливості та принципи планування проекту
4.2. Процеси планування
4.3. Рівні планування
4.4. Цілі та зміст контролю проекту
4.1. Особливості та принципи планування проекту
Планування є найбільш важливим процесом управління проектом, який визначає у часі всю діяльність по його здійсненню. Планування логічно пов’язане з іншими процесами управління, такими, як організація, координація, контроль, аналіз і регулювання.
Планування – це безперервний процес визначення найкращого способу дій для досягнення визначених цілей з урахуванням ситуації, що складається.
Сутність планування складається в завданні цілей та способів їх досягнення на основі формування комплексу робот (заходів, дій), які повинні бути виконати, застосуванні методів та заходів реалізації цих робіт, ув’язці ресурсів, необхідних для їх виконання, узгодження дій учасників проекту.
План відіграє роль моделі дій та прогнозу стану проекту та його оточення. Вона необхідна для координації діяльності учасників проекту, за її допомогою визначається порядок, в якому повинні виконуватися роботи тощо. В процесі життя проекту здійснюються зміни як усередині його, так і поза ним. Тому ні один первісно складений план не може бути виконаним у точності.
Діяльність по розробці планів охоплює всі етапи створення та виконання проекту. Вона починається з участі керівника проекту в процесі розробки концепції проекту, продовжується при виборі стратегічних рішень по проекту, а також при розробці його деталей, включаючи складання контрактних пропозицій, складання контрактів, виконання робот, і закінчується при завершенні проекту.
У проекті необхідно планувати все те, що підлягає обліку, контролю, аналізу та регулюванню. Це в першу чергу планування функцій управління:
- предметною областю проекту;
- вартістю;
- часом;
- якістю;
- людськими ресурсами;
- комунікаціями;
- ризиками;
- постачаннями й контрактами.
Процеси й процедури планування проекту повинні забезпечувати реалізуємість проекту в задані строки з мінімальною вартістю, у рамках нормативних витрат ресурсів та с необхідною якістю.
Планування являє собою сукупність пов’язаних між собою взаємними відносинами процедур. Першим етапом планування проекту є розробка первісних планів, які є основою для розробки бюджету проекту, визначення потреб у ресурсах, організації забезпечення проекту, складання контрактів та ін.
Планування проекту передує контролю по проекту та є основою для його застосування, бо проводиться порівняння між планованими та фактичними показниками.
При значній різноманітності проектів існують загальні підходи та принципи планування у проектах.
До загальних принципів планування відносять наступні:
- цілеспрямованість (розвертання головної цілі проекту в ієрархічну послідовність цілей та задач проекту до рівня окремих заходів);
- комплексність (повний обхват усіх робот, спрямованих на досягнення цілей і результатів проекту);
- збалансованість за ресурсами (план повинен включати лише задачі й роботи, які забезпечені необхідними ресурсами);
- системність (передбачає застосування системного підходу та врахування на проект факторів його оточення);
- гнучкість (необхідно враховувати можливі зміни, вплив зовнішніх факторів та їх наслідки);
- багатофункціональність (обов’язкове планування за всіма встановленими функціями управління проектом);
- оптимальність (формування раціональних і кращих планів за обраними критеріями);
- адаптивність (адекватним реальним умовам);
- взаємопов'язаність
- безперервність;
- стабільність (незмінність основних цілей та обмежень проекту).
4.2. Процеси планування
Процеси планування включають процеси (задачі), які за ступенем важливості можна поділити на основні та допоміжні.
До основних процесів відносяться такі, які пов’язані між собою та виконуються у більшості проектів. Основні процеси можуть повторюватися декілька разів як на протязі всього проект, так і його окремих фаз.
Допоміжні процеси виконуються по мірі необхідності, яка визначається природою проекту.
До основних процесів планування відносяться:
- планування предметної області - розробка письмового документа, який визначає предметну область як основу для подальшого прийняття рішень по проекту;
- визначення предметної області – структурна декомпозиція основних результатів на менші, більш керовані компоненти;
- визначення складу робот – складання переліку специфічних дій, які необхідно виконати для досягнення різних результатів проекту;
- визначення послідовності робот – документальне відображення залежностей та взаємозв’язків різних робот;
- оцінка тривалості робот – розрахунок часу, необхідного для їх виконання;
- розробка розкладу – аналіз послідовності та тривалості робот та потреби в ресурсах із ціллю складання календарного плану виконання робот;
- планування ресурсів – визначення, які ресурси, коли і в якої кількості необхідні для виконання робот по проекту;
- оцінка вартості – розрахунок вартості ресурсів, необхідних для виконання робот проекту, та формування кошторису проекту;
- розробка бюджету – розподіл планованих витрат за окремими компонентами проекту у відповідності до його календарного плану;
- розробка плану проекту – використання результатів інших процесів планування та включення їх у єдиний послідовний та узгоджений документ.
До допоміжних процесів відносяться:
- планування якості – визначення стандартів якості, що відносяться до проекту, та способів відповідності ним;
- процес підбору кадрів – відбір та призначення персоналу на роботи за проектом;
- планування комунікацій – визначення інформаційних та комунікаційних потреб учасників проекту;
- ідентифікація ризику – визначення ризикових подій, що можуть вплинути на виконання проекту, та їх документування;
- оцінку ризику – прогноз ризикової події та взаємодії ризикових подій з метою визначення спектра можливих виходів (результатів) проекту;
- розробку методів реагування на ризик;
- планування постачань (контрактів) - визначення того, що і коли постачати;
- планування пропозицій – документування вимог до продуктів та послуг та визначення потенційних джерел-постачальників.
4.3. Рівні планування
Визначення рівнів планування є також предметом планування та проводиться для кожного конкретного проекту з урахуванням його специфіки, масштабів, географії, строків та ін.
У ході цього процесу визначаються вид та число рівний планування, відповідних виділеним пакетам робот за проектом, їх змістовні та часові взаємозв’язки.
Плани (графіки, мережі) як вираження результатів процесів планування повинні утворювати у сукупності деяку пірамідальну структуру, яка має властивості агрегування інформації.
Агрегування календарно-сітьових планів (графіків) є важливим та досить ефективним інструментом, що дає можливість управляти складними проектами. За допомогою цього інструменту учасники проекту можуть отримувати сітьові плани різного ступеня агрегування в об’ємі та по змісту відповідаючи їх правам та обов’язкам по проекту.
Сітьові плани укрупнюють із-за того, що загальний сітьовий план складається з багатьох окремих сітьових планів. У кожному із таких окремих планів визначають самий довгий путь. Ці путі потім ставлять на місце окремих частин сіті. За допомогою такого поступового агрегування отримують багаторівневі сітьові плани.
Взагалі виділяють наступні види планів;
- концептуальний план;
- стратегічний план реалізації проекту;
- тактичні (детальні, оперативні) плани.
Концептуальне планування – це процес розробки основної документації по проекту, технічних вимог, оцінок, укрупнених календарних планів, процедур контролю та управління. Концептуальне планування проводиться у початковий період життєвого циклу проекту, його результатом є концептуальний план.
Стратегічне планування являє собою процес розробки стратегічних, укрупнених, довгострокових планів.
Детальне (оперативне, календарне) планування пов’язане з розробкою тактичних, детальних планів (графіків) для оперативного управління на рівні відповідних виконавців.
Рівні агрегування плану повинні відповідати рівням управління. Чим вище рівень, тим більш агрегована, узагальнена інформація використовується для управління.
Додаток. Методи SWOT-аналізу при стратегічному плануванні. Можливі стратегії для проектів (12):
- орієнтована на будівництво;
- заснована на фінансування, пов’язана з використанням нетривіальних схем фінансування (боржникові зобов’язання або субсидії) або коли особлива увага приділяється фінансовим потокам або вартості капіталу;
- державна;
- проектна, коли проектна технологія дає суттєві переваги у порівнянні з іншими технологіями;
- побудована на відношеннях “замовник – підрядчик”, при якій використовуються різна форми партнерських відносин між замовником та підрядчиком;
- технологічна, орієнтована на застосування самих сучасних, але ризикованих технологіях;
- орієнтована на ввід до експлуатації;
- забезпечує оптимізацію відношення витрат, якості та строків;
- ресурсно-орієнтована. в особливості при обмеженості або високій вартості ресурсів, їх дефіцитності та унікальності;
- орієнтована на масштаб вирішуваних проблем або на заданий обсяг, наприклад, забезпечення заданої кількості робочих місць у регіоні;
- орієнтовна на випадковість або на непередбачені надзвичайні обставини;
- пасивна, коли взагалі немає стратегії як такої та поведінка середовища оточення непередбачено.
4.4. Цілі та зміст контролю проекту
Для ефективного управління проектом необхідно знати реальний його стан для прийняття відповідних рішень по його подальшому здійсненню. Визначення цього здійснюється в процесі контролю.
Основною ціллю контролю проекту є забезпечення виконання планованих показників та підвищення загальної ефективності функцій управління проектом.
Зміст контролю проекту складається у визначенні результатів діяльності на підставі оцінки та документування фактичних показників виконання робот та порівняння їх з планованими показниками.
Система контролю проекту являє собою частину загальної системи управління проектом, між елементами (підсистемами) якої маються зворотні зв’язки та можливість зміни раніше заданих показників. При будь-якому порушенні хода виконання проекту формується відповідне діяння, спрямоване на зменшення виниклого відхилення від плану з урахуванням змін у його оточенні.
Система контролю має вхід, вихід та процес виконання проекту, який може відповідати також будь-якої частині проекту, пакету робот, роботі. В даному випадку підсистеми управління розглядаються як компоненти певного контуру регулювання, а процес управління відповідає регулюванню у кібернетичному смислі. Вихідні показники контролюються порівнюються з планованими. Якщо вони відрізняються, то по ланцюгу зворотного зв’язку формується коректуючи діяння, яке повертається назад на вхід системи для усунення виниклого відхилення або коректування вихідних параметрів.
Контроль та регулювання хода виконання проекту полягає в:
- визначенні ступеня виконання проекту;
- аналізі відхилень від плану;
- розробці регулюючих рішень.
Процеси контролю та регулювання включають наступні задачі;
- загальний контроль змін – координація змін у проекті в цілому, за всіма його аспектами та учасниками;
- контроль змін у предметній області проекту;
- контроль розкладу – перевірка змін у календарному плані (розкладі) проекту;
- контроль витрат – контроль змін, що відносяться до бюджету проекту;
- контроль якості – контроль відповідності результатів та робот, що виконуються в проекті, стандартам якості;
- розробка корегованих діянь для усунення причин та наслідків незадовільного виконання;
- надання звітності про виконання – збір та розподіл інформації про хід виконання проекту з метою забезпечення прогресу в його здійсненні. Включає звіт по стану, визначення прогресу та прогнози;
- контроль реагування на ризикові події – реагування на зміну ризику на протязі всього ходу виконання проекту.
Дата добавления: 2015-07-20; просмотров: 208 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
| Принцип разделения властей: история и современность | | | ТЕМА 5 СТРУКТУРИЗАЦІЯ ПРОЕКТІВ |