Тема 5 структуризація проектів

5.1. Основні поняття системного підходу до управління проектами.

5.2. Структуризація як основа управління проектами.

5.3. Принципи декомпозиції проекту.

5.4. Структуризація проекту як процес.

5.5. Типи структурних моделей проекту.

5.6. Структура розбивання робот (СРР) – односпрямована структуризація.

5.7. Багатоспрямовані структури проекту.

5.1 Основні поняття системного підходу до управління проектами

У сучасній науці широко використовуються методи, засновані на розгляді об’єктів як систем. Такий підхід в останні часи отримав широке поширення і в менеджменті. У цьому зв’язку розглянемо базові визначення та підходи системного аналізу.

Першим поняття системи ввів Л. Берталанфі (1949 р.): система – це сукупність елементів, що знаходяться у взаємодії.

Сучасне визначення: система – це цілісна множина елементів, фізично та/або концептуально пов’язаних між собою.

Цілісність відображу є інтегративні властивості системи. У свій час ще Аристотель стверджував, що ціле більше суми складових його частин. Таким чином, сьогодні поняття цілого відображує лише такі зв’язки об’єктів, при наявності яких та чи інша їх сукупність може бути виділена як явище нового порядку, здатне до збереження своєї якісної визначеності у даних умовах.

Розуміння системи як цілісної множини елементів, пов’язаних відносинами, приводить до виділення двох груп понять:

- які характеризують склад системи – її компоненти;

- які характеризують відносини компонент – її структура.

Компонента системи - це будь-яка її частина, що вступає у певне відношення з іншими її частинами.

Підсистема - це така частина системи, яка сама створена з компонент.

Поняття елемента відповідає поняттю кінцевого, неподільного.

Елемент - це границя поділу у рамках даної якості системи. Він не складається з компонент та представляє собою елементарний носій певної якості системи.

Система

Елемент

Рисунок 5.1 Співвідношення "система - елемент"

- елемент

- компонента

- підсистема

Рисунок 5.2 Співвідношення "елемент - компонента - підсистема"

Приклад. Компоненти менеджменту ("сім нот менеджменту"): структури,

фінанси, бізнес-план, маркетинг, облік, економіка, логістика.

Структура системи - це спосіб взаємозв'язку, взаємодіє, відношень компонент, що утворюють систему.

Структура надає системі необхідну цілісність та визначає її стійкі характеристики, що дозволяють відрізняти систему від об'єктів іншого виду.

Сучасні дослідники виходять із того, що система є єдність множини різних структур. Ці структури існують реально, але аналітики можуть абстрагуватися від інших структур, вивчаючи лише необхідний структурний зріз, вибір якого визначається цілями аналізу.

Приклад. Підприємство: виробнича структура, організаційна структура, соціальна структура, функціональна структура.

Функція системи - відособлений стійкий вид діяльності.

Функціональна залежність може мати місце:

- між окремими компонентами даної системи;

- між компонентами та системою в цілому;

- між системою в цілому та іншою більш широкою системою.

Функції "прив'язані" у системі до її компонент, функціональна залежність здійснюється в рамках присутній даній системі структури внутрішньої організації.

Проект є складною системою.

Для планування та управління проектом необхідно вміти визначати та будувати його структуру, тобто здійснювати структуризацію проекту.

5.2 Структуризація як основа управління проектами

Для планування та управління проектом необхідно визначити та побудувати його структуру.

Структуризація - це розбивання проекту на ієрархічні підсистеми та компоненти.

Таким чином, структура проекту, або, точніше, структурна модель проекту представляє собою струнку ієрархічну декомпозицію проекту на складові частини, необхідні та достатні для ефективного планування та контролю реалізації проекту.

Структура проекту повинна задовольняти наступним правилам:

1. Сукупність елементів кожного рівня ієрархії декомпозиції проекту повинна представляти весь проект. Рівні декомпозиції розрізнюються між собою ступенем деталізації.

2. Сумарне значення характеристик проекту (об’єми робіт, вартість, споживані ресурси, кількість виконавців та ін.) на кожному рівні структури проекту повинні співпадати.

3. Нижній рівень декомпозиції проекту повинен містити такі елементи робіт, на основі яких можуть бути визначені певні кількісні значення характеристик робіт, необхідні та достатні для оперативного управління проектом.

Структура проекту призначена визначити продукцію, яку необхідно розробити або виробити, та пов'язує елементи роботи, які необхідно буде виконати, як між собою, так і з кінцевою ціллю проекту.

Процес структуризації проекту є невід'ємною частиною загального процесу планування проекту та визначення його цілей, а також підготовки зведеного (генерального) плану проекту та матриці розподілу відповідності та обов'язків.

Загальна схема структурної декомпозиції проекту наведена на рис. 5.3.

Комплекс робіт M  

Комплекс робіт 2  

Комплекс робіт 1

Характеристики

робіт

- Обсяги

Укрупнені види робіт K

Укрупнені види робіт 2

Укрупнені види робіт 1

- Вартість

- Матеріали

- Обладнання

- Виконавці

Детальна робота 2  

Детальна робота 1

Детальна робота L  

- Інші

Рисунок 5.3 Загальна схема структури проекту

Наведений рисунок дозволяє визначити основні задачі структуризації проекту:

- розбивка проекту на блоки, що піддаються управлінню;

- розподіл відповідальності за різні елементи проекту та ув'язка робот із структурою організації (ресурсами);

- точна оцінка необхідних витрат - грошей, часу та матеріальних ресурсів;

- створення єдиної бази для планування, складання бюджетів та контролю за затратами;

- ув'язка робот за проектом із системою ведення бухгалтерських рахунків у компанії;

- перехід від загальних, не завжди конкретно визначених цілей до певних задач, що виконуються підрозділами компанії;

- забезпечення комплексів робот (підрядів).

Структуризація є достатньо складним процесом. Структура проекту повинна з'єднувати:

1) компоненти продукції проекту;

2) етапи життєвого циклу;

3) елементи організаційної структури.

Таким чином, структуризація проекту полягає у формуванні структури проектних робіт, затрат і узгодженні їх з організаційною структурою проектної команди. Вона передбачає розробку так званої робочої структури проекту (Work Breakdown Structure – WBS), організаційної структури проекту (Organization Breakdown Structure – OBS) і затратної структури проекту (Cost Breakdown Structure – CBS).

Основи структуризації було закладено на початку 6-х років запровадженням WBS у міністерстві оборони США. Але оскільки її асоціювали зі складною системою витрати/графік, то у 70-80-х роках минулого століття вона використовувалася обмежено, переважно в оборонних проектах. З 90-х років методологія WBS поширилась на всі галузі з широким застосуванням комп’ютерної техніки, спеціальних програм.

Зараз спостерігаються два основних підходи при застосуванні цього методу:

- створення тільки WBS (тобто структуризація проводиться в одному розрізі);

- створення WBS і ОBS (структуризація здійснюється у двох розрізах – проект і організаційні підрозділи).

Крім того, на основі цих підходів інколи використовують:

- структуру витрат СBS або структуру обладнання;

- багаторівневий підхід для мультинаціональних проектів.

5.3 Принципи декомпозиції проекту

Структура проекту може мати різну ступінь деталізації та відображати різні аспекти проекту.

Структурні моделі можуть відрізнятися за принципами декомпозиції проекту.

1) Коли результати проекту можуть бути достатньо чітко визначені, структурна декомпозиція здійснюється з орієнтацією на його результати. Результати можуть бути представлені об'єктно-конструктивними або функціональними частинами проекту.

2) На найбільш ранніх стадіях проекту, коли результати ще чітко не сформульовані, структурну декомпозицію будують, спираючись на фази життєвого циклу проекту.

3) Можлива змішана структурна декомпозиція (частина - на результати, частина - фази ЖЦП).

Приклад. Структурна декомпозиція проекту "Створення автомобіля":

Основні результати: Організація й управління (системний інженерний менеджмент, план проекту, контроль, закриття); Двигун (циліндри, поршні, система регулювання...); Ходова частина (рульове управління, колеса, трансмісія...); Корпус автомобіля (верх, двері, днище....); Інженерні системи (механічні, електричні, електронні...).

Основні фази ЖЦП: Управління проектом (планування, контроль, закриття); Визначення вимог до продукту (вимоги до окремих частин, системні вимоги...); Проектування та конструювання (ескізний проект, технічний проект, детальне проектування); Виготовлення (виготовлення частин автомобіля, збирання на конвеєрі); Випробування (випробування вузлів та агрегатів, випробування окремих систем...).

Змішана: Управління проектом; Двигун; Ходова частина; Корпус; Інженерні системи.

У не залежності від обраного принципу декомпозиції існують деякі загальні правила побудови структури проекту:

1. Структурна модель дозволяє вибрати всі роботи проекту необхідної деталізації. Набір таких робіт називається перетином структурної моделі проекту.

2. Немає строгої регламентації за числом рівней ієрархії структурі проекту. Число рівней зазвичай коливається у границях 6-8 у залежності від складності, масштабів проекту та інших його характеристик.

3. Верхні рівні структурної декомпозиції робіт проекту орієнтовані на результати та (або) фази життєвого циклу проекту, а нижні рівні відбивають подальшу деталізацію з орієнтацією на роботи проекту упритул до робіт конкретного виконавця.

Прийнята структура проекту з виділеною в ній ієрархією сталих елементів утворює основу інформаційної мови проекту, на якому спілкуються всі учасники та ведеться документування.

Необхідним елементом структуризації служить код елементу структури проекту. Він повинен проходити по всій системі документації проекту: технологічної, економічної, фінансової, організаційної, управлінської та ін. Структурний код елементу проекту разом із іншими властивими цьому елементу даними (обсяги, вартість, час тощо) дозволяє формалізувати розрахункові процедури за різними функціями управління проектами та забезпечити всіх учасників необхідною та достатньою для них інформацією.

5.4 Структуризація проекту як процес

Структуризація, суть якої зводиться до розбивання проекту на ієрархічні підсистеми та компоненти, необхідна для того, щоб проектом можна було управляти.

Структура проекту призвана визначити продукцію, яку необхідно розробити або виробити, та пов’язує елементи роботи, які має бути виконати, як між собою, так і з кінцевою ціллю проекту.

Процес структуризації проекту являється невід'ємною частиною загального процесу планування проекту та визначення його цілей, а також підготовки зведеного (генерального) плану проекту та матриці розподілу відповідальності та обов’язків.

До основних задач структуризації проекту відносяться:

- розбивання проекту на блоки, які піддаються управлінню;

- розподіл відповідальності за різні елементи проекту та ув’язування робіт із структурою організації;

- точна оцінка необхідних затрат – грошей, часу та матеріальних ресурсів;

- створення єдиної бази для планування, складання кошторисів та контролю за затратами;

- ув’язування робіт за проектом із системою ведення бухгалтерських розрахунків у компанії;

- перехід від загальних, не завжди конкретно виражених цілей до визначення задач, що виконуються підрозділами організації; забезпечення комплексів робіт (підрядів).

Процес структуризації проекту представляє собою певну послідовність дій.

1. Визначення проекту – чітке визначення характеру, цілі та змісту, а також всіх кінцевих продуктів проекту.

2. Деталізація – визначення різних рівнів деталізації планів та кількості рівнів елементів у структурі розбивки проекту.

3. Структуризація процесу. Підготовка схеми життєвого циклу проекту.

4. Розробка організаційної структури, яка повинна охоплювати всі групи або окремих осіб, які будуть залучені до роботи.

5. Визначення структури продукту – схеми розбивання за підсистемами або компонентами, включаючи машини та устаткування, програмне та інформаційне забезпечення, послуги, а також географічне розділення.

6. Складання плану бухгалтерських рахунків в організації – системи кодів, що використаються при структуризації проекту, повинні спиратися на існуючий в організації план бухгалтерських рахунків.

7. Структурне розбивання проекту. об'єднуються

8. Затвердження генерального зведеного плану проекту, який може бути подалі деталізований у процесі пошуку критичного шляху. В ході реалізації проекту зведений план може використовуватися для доповіді вищому керівництву.

9. Побудова матриці розподілу відповідальності. В результаті аналізу взаємовідносин між елементами структури проекту та організацією будується матриця, в якій елементи структури проекту стають рядками, а елементи схеми організації компанії- стовпчиками.

10. Розробка робочого плану бухгалтерських рахунків. При необхідності слідує розробити систему субрахунків, яка стикується з планом рахунків.

11. Розробка робочого сіткового графіку. Реалізація перших 10 кроків дозволяє розробити деталізований графік, який включає часові та ресурсні оцінки кожної роботи.

12. Створення системи наряд-замовлень. Витікає зі структури (п.7) й матриці (п.9). На цьому етапі завдання повинні бути абсолютно конкретними відносно часу та ресурсів.

13. Створення системи звітності та контролю.

5.5. Типи структурних моделей проекту

Структурна модель проекту та принципи структуризації широко використовуються для побудови інших структурних моделей, що використовуються в управлінні проектами.

Основними з них є:

- Дерево цілей – граф, або схема, яка показує, як генеральна ціль проекту розбивається на цілі нижнього рівня (“дерево” – це пов’язаний граф, що виражає супідрядність і взаємозв’язок елементів, у даному випадку такими елементами є цілі та підцілі). Представлення цілей починається з верхнього рівня, подалі вони послідовно розкрупнюються. Модель можна побудувати й у відповідності зі структурою результатів проекту.

- Дерево рішень -граф, або схема, що відбиває структуру завдання оптимізації багатокрокового процесу. Гілки дерева відображають різноманітні події, що можуть мати місце, а вузли (вершини) – точки, в яких виникає необхідність вибору. Причому вузли різноманітні: в одних вибір здійснює сам проект-менеджер (із деякого набору альтернатив), в інших це від нього не залежить. У таких випадках проект-менеджер може здійснювати оцінку ймовірності того чи іншого “рішення”.

- Дерево робіт (структура робіт) проекту (матриця WBS) – схема, яка відбиває поділення проектної роботи на частини. Таке дерево є засобом розчленування великого, складного проекту на компоненти або господарські програми – на проекти (її складові), дозволяє виділити підрозділи й окремі групи (“пакети”) робіт. У ході проектування можна додавати нові рівні до дерева робіт проекту. Нижній рівень – пакети робіт, останні елементи підрозділів, якими керує підрядчик або відповідний відділ організації-замовника. Даний пакет робіт не варто відокремлювати від інших робіт проекту, але зв’язки його з іншою частиною проекту мають бути чіткими.

Пакет робіт є самостійною фінансовою одиницею. Він повинен мати окремий кошторис, бюджет та звіт про витрати. Вичленовування пакетів робіт створює зручність при розробці сітьового графіку проекту, а також закладає основу для розробки структурної схеми для адміністративного управління проектом..

- Структурна організація проекту, яка представляє собою ієрархічну декомпозицію організаційної та виробничої структур проекту.

- На основі структурних моделей робіт проекту та організації проекту будується матриця розподілу відповідальності та робіт за виконавцями (матриця відповідальності).

- На основі структурної моделі проекту з використанням дерева цілей, структури організації проекту та матриці відповідальності будується сітьова модель проекту, або система сітьових моделей, із визначеним ступенем деталізації, що відповідає вимогам різних рівнів управління та учасників проекту.

- На основі структури проекту та даних про вартість елементів проекту можна побудувати дерево вартості – структурну декомпозицію вартісних показників ресурсів.

- Структурна контрактна декомпозиція робіт проекту.

- Дерево розподілу ризиків проекту та рішень щодо його оптимізації.

- Структура споживання ресурсів.

Дерево цілей Структура продукції

		Z

WBS

ORG

Структура робіт (матриця WBS) Організаційна структура

ORG WBS	X	Y
A	B	C	A	B	C

Матриця відповідальності

Рисунок 5.4. Варіанти проектних структур

5.6 Структура розбивання робот (СРР - WBS)

Як зазначалося вище, структуризація проекту може бути проведена в одному, двох або трьох напрямах.

У наш час найчастіше застосовують «односпрямовану» систему для структуризації, управління і контролю проектів (структуризуються тільки обсяги робіт). Результатом такої структуризації є створення матриці WBS – робочої структури проекту.

На кожній стадії планування необхідно ділити проектні роботи на частини на логічній основі. Цей процес повторюється, доки на нижчому рівні WBS елемент можна поділити на роботи, які мають виконуватися окремими групами.

Таким чином, структура розбивання (декомпозиції) робот (СРР, матриця WBS) – ієрархічна структура послідовної декомпозиції проекту на підпроекти, пакети робіт різного рівня, пакети детальних робот, що подана у графічному вигляді. Ця структура є системоутворюючою структурою проекту та являє собою сукупність декількох рівнів, кожний з яких формується в результаті розподілу роботи попереднього рівня на її складові.

Пакети робот звичайно відповідають самому нижньому рівню деталізації СРР, складаються з детальних робот та утворюють так званий робочий пакет (табл. 5.1).

Робочий пакет є самостійною фінансовою одиницею. Він включає:

- обсяг і перелік робіт, які треба виконати;

- відповідального за виконання робочого пакету;

- бюджет;

- потрібні ресурси;

- терміни початку й кінця.

Таблиця 5.1 – Структура робочого пакету

Робочий пакет: ««

Відповідальний за робочий пакет:

Поставлене завдання;

Необхідні результати:

Бюджет:

Основні умови:

Терміни:

Замовник: Відповідальний за робочий пакет:

СРР дозволяє збирати сітьову модель проекту та є основою для розробки структурної схеми для адміністративного управління проектом. СРР наочно демонструє весь обсяг робіт і місце окремих виконавців. Таким чином, СРР облегшує планування та оперативне управління проектом.

Розробка СРР здійснюється або зверху вниз, або знизу догори, або використовуються обидва підходи. У процесі побудови СРР повинні бути враховані всі цілі проекту та створені передумови для його успішної реалізації.

Рівень деталізації СРР залежить від змісту проекту, кваліфікації та досвіду команди проекту, застосованої системи управління, принципів розподілу відповідальності, існуючої системи документообігу та т.п.

Основними етапами розробки СРР є:

- визначення ступеня деталізації проектних робіт (необхідно, щоб вони піддавались оцінці):

- визначення кількості рівнів (як правило три – чотири, для сучасних компаній – чотири оптимально);

- розробка структури кожного рівня (формування горизонтальних рівнів):

- підготовка опису елементів СРР (стисла назва кожної складової СРР);

- формування системи кодування (кодуються усі блоки);

- проведення зворотних обчислень (затрати знизу догори за принципом: відділ локалізації – субпідрядник).

До складу робот СРР (матриці WBS) входять усі роботи проекту. Аналіз на повноту СРР є одним із найважливіших етапів побудови проекту.

Основою формування СРР проекту можуть служити:

- компоненти продукту (послуги, об’єкта, товару), що отримуються у результаті реалізації проекту;

- процесні або функціональні елементи діяльності організації, що реалізує проект;

- етапи життєвого циклу проекту, основні фази (проектування – будівництво – приймання);

- підрозділи організаційної структури (компанія 1 – компанія 2 – компанія 3);

- географічне розміщення для просторово розміщених проектів.

Як правило, на практиці використовуються комбіновані СРР, побудовані з використанням декількох основ декомпозиції (рис. 5.1).

Для створення СРР структуризація може проводитися по таких рівнях:

рівень 1 – проект;

рівень 2 – стадії або субпроекти;

рівень 3 – системи або блоки;

рівень 4 – робочі пакети.

Кожному елементу СРР повинен бути присвоєний унікальний ідентифікатор, який відповідає рівню та порядковому номеру на рівні з використанням певних роздільників (наприклад, розділових знаків та ін.).

Рис. 5.5. СРР для змішаного підходу

СРР служить основою для узгодження інших основних структур проекту:

- організаційної структури (OBS – Organizzation Breakdown Structure);

- структури статей затрат (ABS – Account Breakdown Structure);

- структури ресурсів (RBS – Resource Breakdown Structure);

- функціональної структури;

- інформаційної структури.

СРР повинна бути зрозумілою та дозволяти збирати проект у цілому з окремих робіт, забезпечувати керованість при його реалізації та розподіл відповідальності по кожній роботи та ін.

5.7.Багатоспрямовані структури проекту

Робоча структура проекту дає змогу визначити перелік робіт, які необхідно виконати, проте не відповідає на питання, хто виконуватиме ці роботи і яким коштом.

Тому дедалі частіше у проектах використовується двоспрямована структуризація, яка поєднує робочу й організаційну структури і передбачає:

- робочу структуру проекту (WBS);

- організаційну структуру проекту (ОBS);

- облік затрат;

- описання робочих пакетів (діяльності);

- систему кодування;

- словник використання WBS (каталог CTR «Витрати (cost)– час (time) – ресурси (resourсes)»).

Організаційна структура проекту (ОBS) стосується тільки внутрішньої організаційної структури проекту і не зачіпає відносин проектних груп чи учасників з банківськими організаціями. Будується ОBS аналогічно робочій структурі:

- на першому рівні відображається організаційна структура як єдиний елемент;

- на другому і нижчих рівнях триває поділ структури на основні організаційні елементи.

Цей процес повторюється до найнижчого рівні – базових робочих груп (змішаних цільових або функціональних), а при реалізації малих проектів – до окремих виконавців. ОBS розбивається до рівня груп, які виконують найнижчий рівень робіт у WBS.

Поєднання робочої та організаційної структур дає змогу інтегрувати, планувати і контролювати роботу і порівнювати її виконання по підрозділах і організації загалом. Кожний менеджер у цій ієрархії має свій набір планів і звітів по своїх сферах відповідальності.

Якщо зобразити WBS по горизонтальній осі, а ОBS – по вертикальній, то на перетині отримаємо елементи двоспрямованої структури (рис. 5.6), тобто певні роботи, які виконуються відповідними підрозділами проектної команди. Кожний з них має свої ресурси і свій бюджет, що створює систему обліку витрат. За це відповідає менеджер обліковець, який входить до складу адміністративної групи.

Облік витрат кожної роботи полягає у її визначенні, плануванні ресурсів і бюджету; ці набори планів є фундаментальними блоками, або найнижчим рівнем у ієрархічній системі двоспрямованої системи планування і контролю.

Обсяг робіт, ресурсів і витрати, необхідні для виконання усього проекту або його складових, визначаються знизу догори – додаванням величини показників по вертикальній осі, тобто від найнижчого до вищого рівнів WBS.

Кодування

Кожний елемент структури проекту підлягає кодуванню, яке є необхідним елементом інформаційної системи управління проектами. У кодуванні використовуються багатоцифрові номери або комбінації цифр і літер, кожна з яких має свій зміст, своє значення.

Кожний кодовий номер відповідає певним витратам, WBS або ОBS рівню та елементу, а також вказує на взаємостосунки у структурах WBS і ОBS. Кожний рівень структури представлено частиною коду. Одна частина презентує структуру WBS, друга – ОBS. Пов’язуючи їх, отримують витрати, притаманні цим структурам та їхнім окремим елементам.

Рівні:

WBS: перший – код проекту (одна або дві цифри, 5); другий – елементи другого рівня (одна чи дві цифри, 51, 52, 53…); третій – додається ще одна цифра(521, 522, 523…).

ОBS: загальна структура проекту 5, наприклад цифра 4; далі елементи другого рівня – 41, 42, 43…; ще одна цифра – елементи третього рівня – 411, 412, 421, 422….

У зв’язку зі створенням WBS/WBS-структур та кодуванням потрібно створити словник, який би визначав елементи й облік затрат (табл..5.1). Це може бути подано у вигляді каталогу «Витрати – час – ресурси, або CTR).

Таблиця 5.1

CTR-словник

Номер	Код роботи	Зміст роботи	Затрати, грн	Тривалість, дні	Необхідні ресурси
…	513-42	Навчання системних аналітиків			Тренери – 2 особи Аудиторія – 5 днів

Трьохспрямована структура створюється додаванням до двоспрямованої структури третьої – структури затрат СBS.

СBS утворюється за алгоритмом, аналогічним створення WBS і ОBS, Перший рівень – це всі витрати на проект. Другий рівень – основні елементи СBS: матеріали, вузли, комплектуючі; витрати на утримання устаткування; трудові витрати; інші витрати. Третій рівень – подальша розбивка. Наприклад, для трудових витрат це будуть: витрати на добір і навчання, витрати на оплату праці з поставки і монтажу устаткування; витрати на оплату праці з програмного забезпечення. Четвертий рівень – подальша розбивка.

Ця структура дає змогу збирати інформацію про затрати, аналізувати й готувати звіти по затратах будь-якого підрозділу або елементу робіт.

Таким чином, проведена за всіма напрямами структуризація проекту формує необхідну інформацію для подальшого планування і контролю його строків, ресурсів і затрат.

Рисунок 5.6. Двоспрямована структура проекту створення комп’ютерного центру

Рисунок 5.7. Трьохспрямована структура проекту

ТЕМА 6. СІТКОВЕ ТА КАЛЕНДАРНЕ ПЛАНУВАННЯ ПРОЕКТУ

6.1 Загальна характеристика та види сіткових графіків

6.2. Графіки передування: порядок побудови та особливості

6.3 Особливості стрілчастих графіків

6.4 Сіткове планування в умовах невизначеності

6.5 Календарне планування проектів

6.1 Загальна характеристика та види сіткових графіків

Структуризація проекту є першим кроком у плануванні проекту та вирішує задачу визначення обсягів робіт. Але проект повинен бути виконаним ще й у часі. Для вирішення цієї задачі в управлінні проектами використовуються сіткове та календарне планування, результатом чого є побудова сіткових та календарних графіків. Використання цих інструментів у плануванні проектів дає є рід переваг, до яких відносяться наступні можливості:

- визначити та наочно представити повний обсяг робіт у виді графіку;

- встановити такі цілі проекту у відношенні часу виконання робіт, вартості та обсягів ресурсів, які можна реально досягнути;

- оцінити бюджет проекту;

- здійснювати контроль виконання робіт;

- ефективно розподіляти відповідність за проектні роботи між членами команди;

- визначити критичні роботи, переміщувати ресурси, зменшувати ризики та невизначеність.

Сіткове планування.

Виникло у 50-ті роки, коли почала розвиватися комп’ютерна техніка.

Основні методи:

1) метод критичного шляху (CPM – Critical path method)

або

аналіз критичного шляху (CPA - Critical path analysis);

2) метод оцінки та перегляду планів (PERT – Programme evallluathion and rewiew technique).

Основна ціль методів – зменшення до мінімуму тривалості проекту.

У вітчизняній практиці ці методи отримали назву “сіткові графіки (плани)”.

Сіткове планування полягає у створенні логічних діаграм послідовності виконання проектних робіт – сіткових графіків – та визначенні тривалості цих робіт та проекту у цілому з ціллю подальшого контролю.

Таким чином, необхідно побудувати сітковий графік та розрахувати його параметри

Сітковий графік – це графічне представлення робіт проекту, яке відображує їх послідовність та взаємозв’язок. Для його побудови необхідно знати:

- список робіт (WBC = CPP);

- логічний зв’язок між роботами.

Робота (операція) – це дія, необхідна для реалізації проекту (в сітковому графіці має свій номер або код, визначається з WBS).

Логічні зв’язки між роботами можуть бути двох видів:

- послідовні (одна робота виконується після другої);

- паралельні (роботи можуть виконуватись одночасно).

Сіткові графіки будуються зліва направо графічним зображенням робіт та логічних зв’язків між ними.

У залежності від способу зображення розрізнюють 2 види графіків:

- стрілчасті ( почали застосовуватися першими);

- графіки передування.

Стрілчасті: робота відображується у виді стрілки, а логічні зв’язки між ними встановлюються так званими подіями (зображуються у вигляді кіл).

Графіки передування сьогодні потіснили стрілчасті (розвиток Обчислювальної техніки): робота зображується у вигляді прямокутника, а стрілками зображуються логічні зв’язки.

Приклад. Проект складається з 5-и робіт – А, В, С, Д. Е. Він починається з незалежних паралельних робіт А та В, робота С здійснюється після А, Д йде за В, а Е – після С та Д.

Стрілчастий графік:

А С

Е

В Д

Графік передування:

Для полегшення розуміння інформації про логічні зв’язки між роботами зазвичай складають таблицю:

Код роботи	Зміст (назва) роботи	Тривалість роботи	Календар робіт

Тривалість роботи - це час між її початком та закінченням (години, зміни, дні, тижні, місяці).

Календар робіт – документ, який показує календарні дати початку та закінчення роботи виходячи із режиму праці проектної команди.

6.2. Графіки передування: порядок побудови та особливості

Побудова й обчислення параметрів сіткового графіка здійснюється в певній послідовності.

1-й крок. Визначення переліку й послідовності виконання робіт (роботи отримуються з матриці WBS, а логічні зв’язки між ними визначаються самим менеджером). Складається таблиця (табл. 6.1).

2-й крок: Графічна побудова сіткового графіка (рис. 6.1).

3-й крок: Означення тривалості робіт.

4-й крок: Визначення ранніх термінів початку й закінчення проектних робіт шляхом “прямого проходження”.

5-й крок: Визначення пізніх термінів початку й закінчення робіт “зворотним проходженням”.

6-й крок: Визначення критичного шляху і запасу часу по роботах.

Таблиця 6.1 – Характеристика робіт за проектом А8

Код роботи	Назва (зміст) роботи	Безпосередньо попередня робота	Тривалість роботи, тижні
		-
		-
		-
		-
		-
		821, 822
		811, 812, 813
		823, 831
Усього

Рис. 6.1 Сітковий графік проекту А8 (крок 2-й)

Розміщення на графіку умовних позначок може бути різним, проте завжди наводиться так званий ключ, який визначає місце параметрів (для нашого прикладу – рис. 6.2).

Позначимо тривалість роботи як t, тоді графік прийме вигляд, як це подано на рис. 6.3.

Ранній початок ES	Тривалість роботи t	Раннє завершення роботи EF
	Код і назва роботи
Пізній початок LS	Запас часу F	Пізнє завершення LF

Рис. 6.2 Розміщення параметрів сіткового графіку (“ключ”)

Рис. 6.3 Сітковий графік проекту з обчисленими ранніми термінами початку і

завершення робіт (крок 3-й та 4-й)

До основних параметрів сіткових графіків відносяться:

- шлях – послідовність взаємопов’язаних робіт від початку до завершення виконання проекту;

- критичний шлях – найдовший з усіх існуючих у проекті шляхів, утворюється послідовністю критичних робіт, показує найменший час, який потрібно, щоб виконати усі роботи за проектом;

- ранній початок (ES – Early Start) – найбільший ранній можливий термін початкуроботи: ES_i+1 = EF_i + 1;

- раннє закінчення (EF – Early Finish) – найбільш ранній можливий термін завершення роботи: EF_i = ES_i + t_i – 1;

- пізній початок (LS – Last Start) – найпізніший можливий термін початку роботи, після якого затримка вплине на строк завершення виконання усього проекту:

LS_i = LF_i – t_i + 1;

- пізнє закінчення (LF – Last Finish) – найпізніший можливий термін завершення роботи: LF_i-1 = LS_i –1;

- критичні роботи - роботи, у яких ранній й пізні терміни початку й закінчення збігаються;

- запас часу (F – Float) – це той максимальний час, на який можна відкласти початок некритичної роботи, щоб при цьому не змінилася тривалість реалізації усього проекту:

F_i = LS_i – ES_i або F_i = LF_i – EF_i.

Результати розрахунків усіх параметрів сіткового графіку для проекту А8 наведено на рис. 6.4.

Отримана в результаті побудови та розрахунків параметрів сіткового графіку інформація використовується у подальшому плануванні й аналізі виконання проекту.

Рис. 6.3 Сітковий графік проекту з усіма обчисленими параметрами (кроки 5-й та 6-й)

6.3 Особливості стрілчастих графіків

Параметри сіткового графіку розміщуються на схемі таким чином (рис. 6.4).

Код (ES, EF)

t (LS, LF)

Рис. 6.4 Розміщення параметрів на стрілчастому графіку

Вид стрілчастого графіку для наведеного вище прикладу буде мати такий вид (рис. 6.5).

811 (0,6) 6 (2,8)

812 (0,7) 831 (8.20) 832 (20,24)

7 (1,8) 12 (8,20) 4 (20,24)

813 (0,8)

823 (6,11)

4 (11,15) 5 (15,20)

821 (0,6)

6 (9,15)

Рис. 6.5 Стрілчастий графік проекту А8

Як видно із рисунка, на графіку з’явилися фіктивні роботи (зображені пунктирними лініями) та притаманні саме цьому виду сіткового планування.

Фіктивна робота – це робота, яка не існує і не має тривалості. Вона використовується для спрощення графічної побудови графіка, щоб не було двох робіт з однаковими подіями початку й завершення.

Параметри стрілчастого графіка обчислюються за тими кроками, що й графіки передування, але за декілька іншою методикою (результат буде отриманий однаковий):

EF_i = ES_i + t_i;

ES_i+1 = EF_i;

LS_i = LF_i – t_i;

LF_i = LS_i+1.

Запас часу визначається за такими самими формулами, що й для графіків передування.

Стрілчасті графіки в зарубіжній літературі інколи називають ij - діаграмами, бо їх можна зображувати наступним чином (рис. 6.6).

Код (ES, EF)

t (LS, LF)

Рис. 6.4 Розміщення параметрів на стрілчастому графіку

При виконанні великих проектів індикатори взаємопов’язаних робіт (ij) допомагають простежити зв’язки. Але якщо додається якась робота, ij -індикатори змінюються.

6.4 Сіткове планування в умовах невизначеності

Оскільки характерною рисою проектів є їхня унікальність, то дуже часто буває складно точно визначити тривалість виконання окремих робіт, тому при плануванні необхідно брати до уваги невизначеність термінів виконання окремих робіт проекту. Інструментарій, що при цьому використовується, залежить від ступеня унікальності роботи.

Якщо аналогічні роботи виконуються у різних проектах, то для визначення оцінок їх тривалості можна скористатися експериментальними або статистичними даними. Аналогова оцінка є однією з форм експертної оцінки.

Якщо проект є абсолютно унікальним, то тривалість роботи розглядається як випадкова змінна з відповідним розподілом імовірності. Для її визначення притягуються експерти, оцінки яких базуються на знанні, досвіді та використаної архівної інформації.

Для урахування ймовірності терміну виконання робіт потрібно отримати три оцінки можливої тривалості для кожної роботи (табл. 6.1):

- оптимістичний час (Т _min) – термін виконання роботи, якщо все буде організовано ідеально;

- найбільш імовірний час (Т _шь) – очікуваний термін виконання роботи за нормальних умов;

- песимістичний час (Т _max) – термін виконання, якщо виникнуть суттєві перешкоди.

Таблиця 6.1 – Оцінка тривалості робіт

Код роботи	Оптимістичний час	Найімовірніший час	Песимістичний час	Очікуваний час	Варіація
А					1,77

Ці оцінки дають змогу менеджеру визначити свої припущення щодо найбільш імовірного часу виконання роботи і потім відобразити невизначеність, запропонувати кращий (оптимістичний) і гірший (песимістичний) варіант оцінки часу.

Найбільше поширення отримали наступні ймовірні методи визначення тривалості робіт:

- при нормальному законі розподілу терміну тривалості роботи використовується формула розрахунку очікуваної тривалості за трьома оцінками часу (метод використовується у системі PERT):

Т _оч = (Т _min + 4 Т _шь + Т _max) / 6;

- при бета-розподілі використовується формула:

Т _оч = (3Т _min + 2Т _max) / 5.

Отримані значення Т _оч використовують у сіткових графіках для розрахунку їх параметрів.

Для визначення можливих коливань або мінливості цих значень використовують дисперсію, або варіацію значень часу на виконання робіт:

.

Значення очікуваного часу й варіацій для роботи А наведені у табл. 6.1.

Невизначеність в оцінках тривалості робіт по-різному впливає на загальну тривалість виконання проекту. При цьому мінливість робот критичного шляху, оскільки вони визначають загальний термін виконання проекту, впливають на мінливість часу виконання проекту у цілому. Інші роботи мають запас часу, і тому їх коливання не впливають на загальну тривалість.

Якщо позначити тривалість проекту в цілому як Т (припустимо, що роботи A, B, F, G, H визначають критичний шлях), то

Т = t_A + t_B + t_F + t_G + t_H.

Варіація загального часу визначається сумою варіацій робіт критичного шляху:

.

За допомогою математичної статистики можна також визначати ймовірність завершення проекту у бажані терміни.

6.5 Календарне планування проектів

Календарне планування проекту полягає у визначенні календарних дат виконання всіх робіт. Його мета – координація діяльності залучених до проекту виконавців для забезпечення його успішного завершення.

На практиці, як правило, складаються календарні графіки проекту.

Календарний графік відбиває планові та фактичні дані про початок, кінець та тривалість кожного робочого елементу WBS.

Цілі календарного графіка:

- забезпечити вчасне фінансування;

- координувати надходження ресурсів;

- забезпечити вчасне виконання проекту.

Існує два види подання календарного графіка:

- табличний (табл. 6.2);

- діаграмний (балочні діаграми, або діаграми Гантта).

У таблиці вміщується перелік робіт на певному рівні WBS із датами початку, кінця, тривалості по кожній роботі. Цей спосіб дає необхідну інформацію для планування й контролю, проте йому бракує наочності.

Таблиця 6.2 – Календарний план проекту СИГМА

Код роботи	Зміст роботи	Тривалість, дн.	Дата початку	Дата кінця
А			1.04	2.04
В			4.04	6.04
С			4.04	6.04
Д			4.04	7.04

Цей же проект СИГМА представимо у виді діаграми Гантта (німецький інженер, який запропонував цей інструмент календарного планування проектів на початку ХХ століття) (рис. 6.1).

Робота	Показник	Поточна дата
1.04	2.04	3.04	4.04	5.04	6.04	7.04
А	план
факт
В	план
факт
С	план
факт
Д	план
факт

Умовні позначення:

- критична робота;

- некритична робота;

- запас часу.

Рис. 6.1 – Діаграма Гантта

Діаграма Гантта є наочним джерелом такої проектної інформації:

- які роботи є критичними, а які – некритичними;

- який запас часу мають некритичні роботи;

- коли мають розпочинатися та завершуватися за планом проектні роботи;

- якими є логічні зв’язки між роботами;

- яким є фактичне виконання робіт на певну дату.

За умов збільшення розмірів і складності проектів тільки діаграми Гантта стає недостатньо, оскільки не завжди за її допомогою можна простежити вплив скорочення або збільшення часу виконання окремих робіт на інші роботи. Крім того, перед тим, як роботу розмістити на діаграмі, треба розглянути й вирішити три питання:

- логічний зв’язок між роботами;

- тривалість робіт залежно від ресурсів, що використовуються;

- розподіл ресурсів між роботами залежно від їх наявності.

Тому календарне планування потребує не тільки визначення термінів виконання робіт, але й узгодження їх із станом забезпечення необхідними ресурсами та можливістю фінансування.

ТЕМА 7. ПЛАНУВАННЯ РЕСУРСІВ, ВИТРАТ І ПРОЕКТНОГО БЮДЖЕТУ

(ПЛАНУВАННЯ ВАРТОСТІ В ПРОЕКТІ)

7.1 Сутність та особливості ресурсного планування в управлінні проектами

7.2 Взаємозв’язок календарного планування робіт та ресурсного планування

7.3 Оцінка вартості проекту

7.4 Бюджетування проекту

Планування вартості в проекті призначено для забезпечення виконання проекту в рамках встановленого бюджету. Основні етапи:

- визначення ресурсів – розрахунок потреби в ресурсах, необхідних для успішного виконання проекту;

- оцінка вартості – визначення вартості трудозатрат і ресурсів, необхідних для виконання проекту;

- розробка бюджету проекту – розподіл передбачуваних витрат у відповідності до термінів виконання проекту.

7.1 Сутність та особливості ресурсного планування в управлінні проектами

Для виконання робіт проекту потребуються різноманітні ресурси.

У методології управління проектами поняття “ресурси” трактується достатньо широко – це все, що має проект, у тому числі трудові, фінансові та матеріально-технічні ресурси, команда проекту, час, інформація, знання та технології.

В задачах проекту зазвичай виділяють 2 основні типи ресурсів:

- невідтворювані, складовані, накопичувані ресурси;

- відтворювані, нескладовані, ненакопичувані ресурси.

Невідтворювані ресурси в процесі виконання робіт використовуються повністю. Не використані у даний момент часу, вони можуть використовувати у подальшому. Таким чином, їх можна накопичувати з подальшим використанням запасів. Їх часто називають ресурсами типа “енергія” (паливо, комплектуючі, напівфабрикати, а також фінансові ресурси).

Відтворювані ресурси у ході роботи зберігають свою натурально-речову форму і по мірі визволення можуть використатися на інших роботах. Якщо ці ресурси простоюють, то їх невикористана здібність до функціонування в даний проміжок часу не компенсується у майбутньому, тобто вони не накопичуються. Їх називають ресурсами типа “потужності” (люди, машини, устаткування, механізми тощо).

Поняття ресурсів взаємопов’язано з поняттям “робота”, б

Дата добавления: 2015-07-20