Ретроспективный комментарий

КОГДА 19 ЛЕТ НАЗАД Я ОПИСЫВАЛ ФЕНОМЕН «САМОРЕАЛИЗУЮЩИХСЯ ПРОРОЧЕСТВ» РУКОВОДИТЕЛЕЙ, это было нечто загадочное. В то время могучее влияние ожиданий начальников на развитие, мотивацию и показатели работы их подчиненных еще широко не осознавали. Однако сейчас «эффект Пигмалиона» уже хорошо известен.

Недавнее исследование подтвердило, что эффективные лидеры обладают способностью формировать высокие ожидания в отношении продуктивности подчиненных, которые те оправдывают. Поэтому каждый менеджер должен понимать, каким образом действует «эффект Пигмалиона».

Как я объяснял в своей статье «"Эффект Пигмалиона" в сфере управления», то, что думают менеджеры о себе и о своих способностях, самым непосредственным образом влияет на эффективность их самореализующихся пророчеств. Уоррен Беннис и Берт Нэнас недавно тоже пришли к такому выводу, проведя около 90 интервью с генеральными директорами и высшими руководителями государственных и местных органов власти. Они пишут: «Наше исследование эффективных лидеров позволило с уверенностью утверждать, что ключевой фактор... то, что мы называем... положительной самооценкой... Сила положительной самооценки, по-видимому, проявляется в формировании под ее влиянием у других людей чувства доверия и высоких ожиданий, что весьма напоминает легендарный «эффект Пигмалиона».

Процесс формирования у руководителя веры в свои возможности и способ передачи ощущения собственной эффективности своим сотрудникам можно проследить на примере успешной работы Ли Якокки в компании Chrysler. Интересно, что Беннис и Нэнас использовали его как модель для своей теории лидерства, хотя уверенность Якокки в своих силах восходит к его предыдущему успеху еще в качестве президента компании Ford. Последовавшее затем его предсказание о том, что компания Chrysler будет спасена, было воспринято ее сотрудниками с доверием, потому что они видели в нем компетентного руководителя автомобильной отрасли. Они не жалели сил, чтобы оправдать его ожидания и вели себя в соответствии с ними», что, как показано в моей статье, является нормой в подобных обстоятельствах.

Однако крайне маловероятно, чтобы Якокка смог спасти Chrysler, если бы он был аутсайдером в этой отрасли, и ему понадобилось бы два или три года, чтобы изучить автомобильный бизнес. Будучи новичком в этой области, он не мог бы действовать решительно, предпринимая необходимые шаги, и не был бы способен создать сильное ощущение уверенности и высоких ожиданий среди сотрудников Chrysler. Его успех был обусловлен опытом и компетентностью. Вряд ли пророчество малоквалифицированного руководителя стало бы самореализующимся. Поэтому менеджерам следует иметь в виду: чтобы быть Пигмалионом, нужно иметь знания и навыки, необходимые в данной отрасли для того, чтобы быть уверенными в своих высоких ожиданиях и превратить их в надежные ориентиры для своих подчиненных.

Ваша организация может помочь вам определить знания и навыки, необходимые вам для эффективного выполнения работы. Руководители могут давать задания, стимулирующие ваше развитие как специалиста. Но ответственность за профессиональный и карьерный рост лежит все-таки на вас самих.

Необходимо сказать еще несколько слов предостережения. Как я объяснял в статье, менеджеры часто невольно демонстрируют подчиненным свои низкие ожидания по отношению к ним (даже если сами этого не замечают). При этом они становятся «отрицательными Пигмалионами», то есть подрывают у сотрудников уверенность в себе и снижают эффективность их работы. Поэтому менеджеры должны чрезвычайно внимательно следить за собственным поведением и его влиянием на подчиненных. Они должны всячески избегать таких форм обращения с подчиненными, которые заставляют тех чувствовать себя неэффективными работниками, снижают их самооценку и продуктивность.

Если бы я писал эту статью сегодня, то уделил бы больше внимания проблеме «отрицательных Пигмалионов», потому что в американской промышленности их больше, чем положительных. Но темная сторона «эффекта Пигмалиона» навевает невеселые мысли, а я предпочитаю думать о его светлой стороне. Это обнадеживающая концепция, которая может помочь всем менеджерам работать более эффективно.

Разница между хорошим и плохим работником определяется не столько зарплатой, сколько отношением к нему. Любой руководитель может научиться обращаться со своими подчиненными так, чтобы сформировать и у себя, и у них взаимные ожидания прекрасных результатов работы. Самые эффективные менеджеры именно так и поступают.

Дата добавления: 2015-07-20