Секрет эффективности

Ум превосходного руководителя содержит в себе нечто такое, что отсутствует в умах менее эффективных руководителей. Если великолепные руководители способны постоянно проявлять высокие ожидания в отношении работы подчиненных и те им соответствуют, то слабым руководителям не удается добиться подобного эффекта. В чем же причина?

Ответ, вероятно заключается в том, что лучшие руководители в большей степени, чем их менее эффективные коллеги, уверены в своей способности развивать таланты у подчиненных. Вопреки иным возможным предположениям, высокие ожидания лучших руководителей основываются, прежде всего, на том, что они думают о самих себе, то есть о собственной способности отбирать, обучать и мотивировать своих подчиненных. И то, что менеджеры думают относительно самих себя, неуловимо влияет на их отношение к подчиненным, их ожидания в адрес последних и обращение с ними. Если руководитель уверен в своей способности развивать таланты и мотивацию у подчиненных, побуждая их добиваться высоких показателей, он будет многого ожидать от них и, общаясь с ними, будет уверен, что его ожидания оправдаются. Если же он сомневается в своей способности стимулировать подчиненных, он будет ожидать от них меньших успехов и относиться к ним с меньшим доверием.

Можно выразить то же самое несколько иначе: собственные успехи лучших менеджеров и их уверенность в своих способностях повышают вероятность формирования у них высоких ожиданий в отношении подчиненных. В результате, их подчиненные воспринимают эти ожидания как реалистичные и настойчиво пытаются добиться ожидаемых показателей.

Важность того, что менеджер думает о своей способности обучать и мотивировать подчиненных, хорошо видна на примере «самореализующегося пророчества» в управленческой и образовательной областях, известного как «чудо Суини».

Джеймс Суини преподавал менеджмент и психиатрию в Университете Тулейна и отвечал за работу тамошнего биомедицинского компьютерного центра. Суини полагал, что он может даже из плохо образованного человека сделать хорошего специалиста в области компьютерных технологий. Уборщиком в этом компьютерном центре работал некто Джордж Джонсон. Вот его-то и выбрал Суини, чтобы доказать свою правоту. С утра Джордж Джонсон выполнял свои прямые обязанности, а во второй половине дня Суини учил его работать на компьютере.

Джонсон уже в значительной мере освоил компьютер, когда кто-то из университетского начальства решил, что для того, чтобы стать специалистом, необходимо иметь определенный коэффициент интеллектуального развития (IQ). Джонсона проверили, и из его результата следовало, что он не способен обучаться даже машинописи, а не то, что работе на компьютере.

Но Суини это не убедило. Он угрожал уйти, если Джонсону запретят учиться программированию и пользоваться компьютером. Суини победил: он до сих пор возглавляет компьютерный центр, а Джонсон теперь руководит главным компьютерным залом и отвечает за обучение новых сотрудников основам программирования и пользования компьютером.

Ожидания Суини основывались на его вере в собственные преподавательские способности, а не на изучении документов об образовании Джонсона. Понятно, что именно представления руководителя о своей способности обучать и мотивировать подчиненных составляют ту основу, на которой строятся его высокие, но при этом реалистичные ожидания в отношении подчиненных.

Дата добавления: 2015-07-20