Влияние на производительность труда

Один из наиболее всеобъемлющих и наглядных примеров влияния ожиданий руководителя на производительность труда подчиненных зафиксирован в исследовании, посвященном эксперименту, проведенному в 1961 г. Альфредом Оберлендером, руководителем регионального офиса страховой компании Metropolitan, расположенной в городе Рокуэе. Он заметил, что наиболее успешно работающие страховые агентства развивались быстрее, чем работающие средне или просто слабо, и что новые страховые агенты — независимо от их коммерческих способностей — лучше работали в наиболее успешных агентствах, нежели в средних или плохих. Поэтому он решил сгруппировать своих лучших агентов в одном подразделении, чтобы стимулировать их деятельность и вообще создать среду, побуждающую к хорошей работе, в которую можно было бы «погружать» новых сотрудников.

В соответствии с новой схемой, шесть лучших агентов Обер-лендера стали работать с его лучшим помощником, столько же агентов со средними показателями приступили к работе со средним по эффективности помощником, а остальные, малоэффективные, сотрудники начали работать с наименее способным менеджером. Затем он попросил лучшую группу добиться обеспечения двух третей суммы страховых премий, которую получило все агентство в течение предыдущего года. И вот как он описывает результаты: «Вскоре после этой перегруппировки люди в агентстве начали говорить об отборной группе как о "суперсотрудниках" благодаря возникшему у них в силу успешной работы группы как отдельного подразделения высокого корпоративного духа. Результаты их работы за первые 12 недель намного превзошли наши самые оптимистические ожидания... подтверждая мнение, что при надлежащей мотивации группы людей с хорошими способностями могут выходить далеко за пределы своих обычных производственных показателей, если освободить их от проблем, создаваемых плохими работниками.

Благодаря этим прекрасным результатам, общая продуктивность работы нашего агентства повысилась на 40% и осталась на этом уровне.

В начале 1962 г., когда в процессе расширения мы приняли на работу еще одного менеджера и набрали ему штат сотрудников, мы снова использовали эту же концепцию, опять разбив агентов на группы в зависимости от их производительности.

Руководители групп тоже назначались... с учетом их способностей, так что самый способный менеджер получил лучшую группу, по принципу «сильных — к сильным». И снова эффективность работы нашего агентства в целом повысилась на 25-30%, а эта организационная схема действовала до конца года.

В 1963 г., проведя анализ, мы обнаружили, что у нас довольно много агентов... с потенциалом на уровне полумиллиона долларов и выше и что из тех сотрудников в агентстве, которые, как считалось, не имели никаких шансов достигнуть отметки в полмиллиона долларов, остался только один».

Хотя производительность «суперсотрудников» резко возросла, следует отметить, что производительность агентов из самой слабой группы, «которые, как считалось, не имели никаких шансов достигнуть отметки в полмиллиона долларов», напротив, снизилась, а отсев среди них увеличился. Показатели работы лучших агентов повысились, приблизившись к цифрам, соответствующим ожиданиям их менеджеров, а у слабых они снизились, тоже в соответствии с прогнозами.

Дата добавления: 2015-07-20