Самый влиятельный босс

Первый руководитель молодого человека, вероятно, окажет наибольшее влияние на его карьеру. Если руководитель не способен или не желает развивать у молодых сотрудников навыки, необходимые для эффективной работы, у них формируются заниженные, по сравнению с возможностями, личные стандарты. То же происходит и с самооценкой, у них развивается отрицательное отношение к работе, к своей компании и, вероятнее всего, ко всей карьере в бизнесе. Поскольку с таким первым руководителем возможности успешного продвижения по служебной лестнице у молодых сотрудников резко сокращаются, то, при наличии честолюбивых устремлений, они будут уходить в другие места в надежде найти для себя лучшие возможности. И, наоборот, если первый руководитель помогает новичкам максимально реализовать их потенциал, тем самым он закладывает основы их будущей успешной карьеры.

За немногими исключениями, самыми эффективными менеджерами филиалов одного крупного банка на Западном побережье были зрелые люди лет сорока с лишним или даже за пятьдесят. Руководители банка объясняли, что человеку требуется довольно продолжительное время, чтобы приобрести знания, опыт и здравый смысл, необходимые для принятия правильных решений, касающихся кредитных рисков, отношений с клиентами и со служащими.

Однако руководителю одного из филиалов, входившему в 10% наиболее эффективных менеджеров (причем показатель эффективности учитывал рост прибыли филиала, увеличение объема депозитов, результаты административных проверок и субъективные оценки старших руководителей), было всего 27 лет. Этого молодого человека назначили директором филиала в 25 лет, и за два года он не только существенно улучшил производственные показатели этого филиала, но также подготовил более молодого менеджера, который потом, тоже в 25 лет, был назначен руководителем филиала.

Молодой директор в институте имел средние оценки, но всего за четыре года в банке ему пришлось работать с двумя руководителями филиалов, которые были чрезвычайно эффективными учителями. Первый босс, который был всем известен своим необычайным умением обучать молодых сотрудников, полагал, что для приобретения знаний и навыков, необходимых эффективному банкиру, вовсе не требуются долгие годы. Через два года этот молодой человек стал менеджером в другом отделении, также возглавляемом руководителем, умевшим хорошо обучать подчиненных. В результате, когда молодой человек был сам назначен руководителем филиала, в управлении филиалом он уверенно следовал модели поведения двух предыдущих руководителей, быстро добился выдающихся результатов и приучил своего помощника брать на себя ответственность еще в молодые годы.

Для подтверждения важности роли первого босса в формировании личности менеджера позвольте нам обратиться к сфере продаж, потому что достижения в этой области легче поддаются измерению, чем в большинстве других областей. Рассмотрим следующие примеры:

Исследуя карьерный рост ста страховых агентов, начинавших работу под руководством очень сильных или, наоборот, очень слабых начальников, Ассоциация управления агентствами по страхованию жизни обнаружила, что вероятность успеха у сотрудников со средними тестовыми оценками коммерческих способностей, начинавших работу под руководством хороших менеджеров, была почти в пять раз выше, нежели у таких же сотрудников, начинавших при слабом начальнике, а у сотрудников с прекрасными коммерческими способностями, работавших под руководством хороших менеджеров, вероятность успеха была вдвое выше, чем у тех, кто попал к слабому руководителю.

Страховая компания Metropolitan в 1960 г. установила, что разница в производительности труда начинающих страховых агентов, имеющих примерно равные коммерческие способности, может объясняться исключительно различиями в способностях руководителей офисов, в которые они были назначены. Оказалось, что агенты, чья производительность была высокой, по сравнению с тестовыми оценками их способностей, работали только в офисах, которые по своим производственным показателям относились к лучшей, верхней трети офисов компании. И, наоборот, те агенты, у которых производительность, с учетом их тестовых оценок, была низкой, как правило, работали в наименее эффективных офисах. После анализа всех факторов, которыми можно было бы объяснить эти различия, специалисты компании пришли к выводу, что различия в производительности новых агентов связаны, прежде всего, с различиями в уровне обучения и руководства между местными менеджерами.

Проведенное мною исследование эффективности работы продавцов автомобилей в отделениях компании Ford в Новой Англии показало, что лучшие продавцы были сконцентрированы в немногих отделениях, работающих с максимальной эффективностью. Например, 10 из 15 лучших продавцов в Новой Англии трудились в трех отделениях (а всего их здесь примерно двести), причем пятеро из этих 15 сотрудников — в одном и том же, очень успешном. Из них четверо ранее работали у других дилеров, не выделяясь своими коммерческими достижениями. Не приходится сомневаться в том, что наличие навыков обучения и мотивации подчиненных у руководителей лучших дилерских офисов играет решающую роль.

Дата добавления: 2015-07-20