Пункт 1. 3. 4. 3. Критерии сравнения сетевых компаний, учитывающие особенности рынка евразии

Данные критерии являются рекомендациями самого автора при выборе компаний с учетом богатого опыта ведения сетевого и традиционного бизнеса на территории России.

В основу предлагаемых Вашему вниманию критериев положен принцип надежности бизнеса с той ли иной компанией. Ниже приводятся пять критериев сравнения компаний. Если компания удовлетворяет первому критерию, то по мнению автора бизнес с ней является наименее стабильным и наоборот, компании, удовлетворяющие пятому критерия, пожалуй следует отнести к наиболее стабильным.

Итак, критерии располагаются в порядке возрастания надежности.

1. Сетевая компания является резидентом России и имеет Российское производство.
К числу таких компаний следует отнести компании Мирра Люкс, Литораль (Альга Марина), Родник здоровья, Счастье жизни и др.

А) Общий риск, с которым сталкиваются подобные компании связан с нестабильностью банковской системы, а значит риском потери денег на банковских счетах.
Б) Современная литература, в частности книга "Маркетинговые войны", описывает маркетинг в России не как борьбу за клиента, а как борьбу за территорию. К сожалению эта борьба зачастую проводится не по правилам этики. Для достижения своих коммерческих интересов в России применяется и силовое давление за счет применения криминальных и силовых структур. Деятельность компании может быть парализована на неопределенный срок открытием уголовного дела, конфискацией печати, арестом банковских счетов, конфискацией банковских документов и т.п.
В) Налоговое бремя. Далеко не все дистрибьюторы Российских компаний платят налоги за свою предпринимательскую деятельность. И могут быть подвержены административной или даже уголовной ответственности.
Г) Постоянное изменение правил игры, изменения в налоговом законодательстве, затрудняет компаниям сохранять стабильные цены и правильно их рассчитывать
Д) Наличие производства в России зачастую приводит к следующим проблемам:

• отсутствие культуры производства, - воровство,
• задержки поставок сырья от поставщиков,
• зачастую отсутствие серьезного входного и выходного контроля качества сырья и готовой продукции,
• часто нарушаемые требования к условиям хранения и транспортировки готовой продукции
• нестабильность производства
• наличие огромного числа инстанций, готовых закрыть производство за различные нарушения "Правил и норм"
• отсутствие высокотехнологичного оборудования из-за отсутствия финансовых средств, часто это полукустарное производство.

Отсюда зачастую возникающие проблемы, когда от одной к другой партии одна и та же продукция отличается цветом, запахом, упаковкой, а самое главное – эффективностью.
Е) Как правило с продукцией Российского производства трудно выйти на мировой рынок: рынок Европы и Америки. Поэтому такие компании не имеют огромных объемов продаж, а это сказывается на себестоимости продукции. Кроме того в условиях экономического кризиса им приходится тяжелее всего, так как имеют только один рынок, на котором продают мало. Зарубежные международные компании испытывая падение объемов на одном рынке, наращиваю объемы на другом.

2. Сетевая компания является резидентом России, но поставляет продукцию из-за рубежа.
К числу подобных компаний следует отнести Vitamax, Art of Life, Арго.
Ситуация улучшается тем, что как правило зарубежное производство весьма стабильно и поэтому можно быть уверенным в качестве и стабильности поставляемой продукции.
Недостатки, с которыми сталкиваются подобные компании:
А) Зависимость от производителя. Производитель в любой момент может прекратить производство и отпуск продукции. Так случилось в свое время с компанией Vitamax, которая вынуждена была прервать отношения с компанией New spirit. И предложила своим дистрибьюторам изучать и продвигать на рынке другую продукцию.
Б) Трудности выстраивания отношений с разными производителями
В) Трудно диктовать цены производителю
Как правило такие компании вынуждены "подстраховываться" и включать в свой прайс-лист продукцию местных производителей.

3. Сетевые компании не резиденты России, поставляющие продукцию из Зарубежья, которая там продается линейным маркетингом.
К числу таких компаний следует отнести Health Way.
Проблемы, с которыми сталкиваются подобные компании связаны с отсутствием эксклюзива на продукцию.
Опыт компании Health Way ярко это продемонстрировал. Эта компания завозила в Россию продукцию Американской компании Natures Way, которая в США продается в магазинах, торгующих биодобавками. Российская дистрибьюторская сеть в первые годы провела огромную работу по "раскручиванию" данной линии продукции. Компаниям линейного маркетинга за подобную работу приходится выкладывать огромные деньги за рекламу и маркетинговое исследование рынка. Потом, когда продукция стала известной в России, нашлись люди, которые стали завозить контейнерами данную продукцию из США и продавать ее через аптеки по более низким ценам, чем в сети (ведь рекламу и маркетинг уже оплачивать не надо). В результате дистрибьюторская сеть сильно пострадала.

4. Сетевые компании, не являющиеся резидентами России, поставляющие продукцию из зарубежья, распространяемую там только сетевым маркетингом. Но при этом компании – не производители. Они там покупают, здесь – продают.
Это компании – посредники. Таких в сетевой индустрии – большинство. К числу них следует отнести Herbalife, Sunway.
Их основными недостатками являются те же, что и у компаний второй группы. Но по сравнению с ними они находятся в гораздо более выигрышном положении – они в основном защищены от указанных выше проблем российских компаний.

5. Иностранные компании, имеющие собственной производство и научную базу.
К их числу относятся Unicity, Natures Sunshine, Neways, Sunrider.
Эти компании лишены вышеуказанных недостатков. И с точки зрения указанного критерия сравнений являются наиболее предпочтительными.
Эти компании защищают коммерческую информацию о доходах своих дистрибьюторов, а также предоставляют право выбора по уплате налогов с доходов в России или зарубежом.
Опыт работы показал, что последний тип компаний проявил себя на рынке Евразии как наиболее стабильный и конкурентоспособный.

Главы из первой книги Д.В. Новосельцева "Сетевой маркетинг Unicity Eurasia"

  Тема номера / Не по Котлеру. Эволюция маркетинга в компании. Анализ этапов с выводами для руководителя   Автор: Манн Игорь, директор по маркетингу Alcatel (Россия и СНГ)   Восьмого апреля в конгресс-центре Торгово-промышленной палаты РФ прошла международная конференция «Современный маркетинг в России: проблемы, опыт, перспективы». Конференцию проводил российско-голландский Центр маркетинга (ЦЕМТ) в рамках проекта «Маркетинговое образование в России» (РИМА), а с одним из докладов выступил Игорь Манн, директор по маркетингу Alcatel (Россия и СНГ); автор книг «Маркетинг на 100%» и «PR на 100%». Он любезно поделился с нами материалами выступления, которые в июне войдут в книгу «Маркетинг на 100%: ремикс».   Я убежден, что развитие маркетинга в нашей стране точно не будет происходить по схеме, предложенной всемирно известным гуру маркетинга Филипом Котлером. Как он пишет в своих книгах, развитие маркетинга будет происходить в пять этапов: от концепции совершенствования производства и до концепции социально-этичного маркетинга. Но какое нам дело до того, как маркетинг развивается вообще и «у них» в частности?   Нам важно знать, как будет развиваться маркетинг в вашей компании. Поэтому я предлагаю другой подход: эволюция маркетинга в компании не по Котлеру. Вот пять возможных исходных платформ для такой эволюции.   1. Маркетингом не занимается никто.   2. Маркетингом «занимаются» все.   3. Маркетингом «занимается» какой-то сотрудник в дополнение к своим основным обязанностям.   4. В компании появляется менеджер по маркетингу.   5. В компании появляется группа маркетинга.   Давайте посмотрим, где находится сейчас ваша компания, узнаем, в каком направлении она будет двигаться, и сделаем несколько выводов.   Этап 1. Маркетингом не занимается никто   Спросите сотрудников таких компаний, кто у них занимается маркетингом, и в ответ вы услышите: «Никто». Честное отображение действительности.   Ужасно, когда вы слышите от сотрудников такой ответ, а на самом деле в штате есть менеджер по маркетингу (или даже служба маркетинга). Худшей оценки их работы придумать просто нельзя. Но, как показывает опыт, таких компаний становится с каждым годом все меньше и меньше. Маркетинг уже слишком на слуху и на виду, игнорировать его становится все сложнее и — опаснее (иными словами, невыгодно для бизнеса). Я уверен, что появление компетентного сотрудника, занимающегося маркетингом, сделает компанию более конкурентоспособной.   Этап 2. Маркетингом «занимаются» все   Спросите руководителя компании: «Кто у вас отвечает за маркетинг?» — и зачастую вы услышите ответ: «Да все». Зарубежные теоретики маркетинга мучились бы (а может, даже профессионально умирали бы) от зависти: вот она — их голубая мечта, когда маркетингом «пронизана», «пропитана» вся структура компании.   Я не верю, что существуют такие компании, в которых принципами маркетинга в своей деятельности руководствуются абсолютно все сотрудники. Это утопия. Я также не верю, что такие компании появятся в ближайшем — или даже далеком — будущем (исключение может составить небольшая компания, скажем из двух—пяти сотрудников, во всех других случаях просто невозможно подобрать на все позиции маркетингово-ориентированных специалистов).   Увы, на самом деле такой ответ означает, что маркетингом в компании не занимается никто. Этот этап — разновидность этапа первого.   Этап 3. Маркетинг по совместительству   В таких компаниях на одного из сотрудников возлагаются дополнительные задачи — заниматься маркетингом. Таким сотрудником может оказаться помощник руководителя или менеджер по продажам (не самые плохие варианты), секретарь рецепции, кто-нибудь из сотрудников технической службы, менеджер по закупкам или даже бухгалтер (это не шутка, я лично знаю такого бывшего бухгалтера; правда, потом у нее маркетинг перевесил бухгалтерский учет).   Один из моих знакомых, работающих в сельском хозяйстве, рассказал мне такую историю. Среди руководителей хозяйств, с которыми работала его компания, стало модно вводить должность «руководитель службы маркетинга». Основной задачей таких сотрудников, как правило, был анализ закупочных цен и цен продажи сельхозпродукции.   И однажды один из руководителей такого предприятия во время встречи с моим товарищем с гордостью похвастался: «Вот и у меня в хозяйстве завелся маркетинг». Именно так — «завелся». Неделю назад он назначил на эту должность — по совместительству — одного из своих помощников.   Маркетинг по совместительству ограничен: это может быть начальная аналитическая работа, изготовление каких-то печатных материалов, ответственность за участие в выставках или размещение рекламы в прессе и/или каталогах. Но роль таких сотрудников высока — именно от них, добровольных энтузиастов или выбранных начальником «жертв» («Вася, со следующего месяца будешь заниматься еще и маркетингом»), зависит, произойдет ли переход на следующий этап (или как быстро он случится).   Если эти сотрудники войдут во вкус или просто будут хорошо выполнять порученные им маркетинговые задачи и проекты, то компания может быстро перейти на следующий этап развития маркетинга.   Этап 4. В компании появляется менеджер по маркетингу   Появление в штате компании отдельной должности менеджера по маркетингу — очень важный этап в развитии маркетинга на предприятии. Круг обязанностей маркетера, его деловые качества и коммуникабельность во многом определят отношение к маркетингу у руководства и сотрудников компании.   Какими могут быть задачи менеджера по маркетингу? Известно, что существуют правополушарные (тяготеющие к творчеству) и левополушарные (тяготеющие к анализу) люди. Применительно к маркетингу это означает, что одни маркетеры обладают склонностью к аналитической работе, а другие — к тому, что называется «маркомом».   Из первых получаются великолепные аналитики — сотрудники, способные анализировать все и вся, слева и справа, снизу и сверху, и под любым углом и градусом. При этом они, как правило, менее коммуникабельны, а порой и просто замкнуты.   Из вторых получаются хорошие менеджеры-«маркомовцы», способные придумывать новые идеи, сочинить хорошую рекламу, прекрасно организовывать различные мероприятия... Они креативны, весьма коммуникабельны и общительны. Проблема заключается в том, что и те и другие называются в компаниях «менеджерами по маркетингу». И тем и другим приходится делать все. Но нравится им, как правило, что-то одно.   Справедливости ради мы должны отметить, что некоторые менеджеры хорошо справляются и с аналитической, и с творческой работой, но лично я встречал таких уникумов просто единицы. Другие не менее выдающиеся менеджеры — либо «аналитики», либо «маркомовцы» по природе — могут превозмочь себя и заняться делом «нелюбимым», и добиться хороших результатов в любой деятельности. Таких сотрудников тоже можно пересчитать по пальцам.   Во всех же других случаях возникают ситуации, когда руководитель компании получает прекрасно подготовленную аналитическую справку («Великолепная работа, Лена! Вот где проблема наших продаж!»), но при этом подготовка и проведение выставки, организованные этой сотрудницей, оставляют желать лучшего. Или же после прекрасно проведенного семинара для заказчиков (замечательного во всем — от выбора темы и докладчиков до организации фуршета, подбора артистов и впечатляющего салюта) руководитель отдела продаж получает слабый отчет о том, кто из заказчиков присутствовал, что их заинтересовало и что теперь следует делать (если вообще получает такой отчет).   Какие отсюда выводы? Во-первых, руководителям следует четко осознавать, чего они в первую очередь ждут, что для них более важно — аналитика или «марком». Если нужно и то, и другое, то следует искать «универсала», либо нанимать двух сотрудников, либо быть готовым к тому, что чем-то придется поступиться.   Во-вторых, «универсал», менеджер, способный совмещать аналитику и «марком», умело пользующийся аутсорсингом соответствующих услуг, способен надолго задержать компанию на этом этапе (ведь появление второго менеджера по маркетингу, как правило, приводит к организации группы маркетинга, а это следующий виток развития). И в этом нет и не будет ничего плохого — как для самого «универсала», так и для компании.   В маркетинге, как ни в одном другом подразделении, важно качество работы, а не количество сотрудников, которые ее выполняют.   Этап 5. В компании появляется отдел маркетинга   Последний этап в нашей классификации. Скорость появления отдела маркетинга зависит от очень многих факторов (их перечисление не относится к моим задачам). На этом этапе важны правильный подбор кадров, определение специализации сотрудников (не путать с написанием должностных инструкций), установка основных задач отдела и многое-многое другое (в том числе и правильное название отдела: «группа», «подразделение», «департамент», «отдел» — разницу чувствуете?). Эти и многие другие вопросы будут более подробно рассмотрены в книге «Маркетинговая машина: как стать хорошим директором по маркетингу».   Итак, основные маркетинговые этапы: маркетингом не занимается никто; маркетингом «занимаются» все; маркетингом «занимается» какой-то сотрудник в дополнение к своим основным обязанностям; в компании появляется менеджер по маркетингу; в компании появляется группа маркетинга.     Теперь вы знаете, где вы находитесь; знаете, каким будет следующий этап; и знаете, что вам предстоит учесть и сделать. Желаю вам как можно скорее достичь пятого этапа — и работать на нем как можно эффективнее. Тогда, глядишь, мы и придем к победе «маркетинга по Котлеру» — к социально-этичному маркетингу.            

Дата добавления: 2015-07-20