Глава 7. Мелочи, от которых так много зависит в первые девяносто секунд

Иногда события тех самых первых - решающих - девяноста секунд можно направить в нужном вам направлении, просто попросив слушателей помочь вам. Небрежно так попросив. Как бы мимоходом.

Если презентация проходит в маленькой комнате или в видавшем виды конференц-зале отеля, где оборудование немного устарело и никогда не знаешь, чего ждать в следующую минуту ("Простите, - спрашивает вас официант, - это для вашей группы заказаны сливы по-датски и кофе без кофеина?"), то добровольная поддержка слушателей может вам сильно помочь.

Однако штука это тонкая, и тут надо четко знать, о чем можно попросить с достаточной уверенностью, что вам не откажут, а от чего могут возникнуть замешательство, напряженность и задержки.

1. Просить слушателей помочь с освещением - звать беду на свою голову. "Не мог бы кто-нибудь нажать вон ту кнопку? Мне тут надо кое-что показать". Вдруг все погружается в кромешную темноту, не видно ни заметок, ни слайдов, ни проектора, ни слушателей. "Нет, нет, поищите рычажок, чтобы только пригасить свет". Рычажков никаких нет. "А как насчет бокового света?" И вот парень из заднего ряда, который всячески хочет вам помочь, начинает щелкать выключателями с суетливой небрежностью. Свет то ослепительно вспыхивает, то внезапно гаснет. Мигают люстры. Откуда ни возьмись, появляются прожектора. Как на "Феерии света" в Атлантик-Сити. Есть, конечно, во всем этом некоторый блеск, но ход презентации грубо нарушен.

­ Конец страницы 34 ­

¯ Начало страницы 35 ¯

Чтобы такого не было, вы сами должны выбрать нужное освещение для показа слайдов. Можно добиться некоторой средней освещенности, когда вам все еще видно аудиторию, слушателям видны вы, а на экране четко и ярко видны слайды. Бедняга из заднего ряда эту середину будет искать очень долго, наверное, до конца своих дней.

Нежданная тьма (правдивая история). Я расскажу вам о том, что со мной случилось в Далласе, штат Техас. Это был самый ужасный случай с освещением за всю историю моих выступлений - я даже испугался. Зал напоминал пещеру. Я начал свое выступление на огромной платформе, которая напоминала скалу с плоской верхушкой - настолько она возвышалась над слушателями. В огромном зале, вмещающем десять тысяч, сидело всего несколько сот человек. Но я их видел - освещение было прекрасным. Презентация началась. Минуты через три все лампы в зале начали медленно гаснуть. Это было жутко - как будто электричество медленно отключалось. И когда все погрузилось во тьму, в меня неожиданно ударил ослепительный луч прожектора. Я смотрел в аудиторию, но ничего не мог разобрать за отгородившей меня стеной слепяще белого света. Был ли там кто-нибудь? Я не видел ни души. Я чувствовал себя, как в пустом ангаре на аэродроме. Когда загорелся обычный свет, люди были на месте. Они были такими же, как и до того, как погас свет. Но у меня было странное чувство. Мне казалось, что я перед ними вовсе не выступал.

Мораль этой истории такова. Не допускаете, чтобы неожиданная тьма разъединила вас с вашей аудиторией. Если такое с вами когда-нибудь случится, придите на помощь своим слушателям, не задумываясь над тем, как на это отреагируют другие. Просто скажите: "Пожалуйста, верните свет". Так следовало поступить мне тогда в Техасе.

2. Когда вы спрашиваете: удобно ли вашим слушателям, лучше знать наперед, как вы будете действовать. Если начинаете спрашивать: "А вам не холодно?" или "Вас устраивает вентиляция?" - вы показываете заботу о людях. Это хорошо. Людям это нравится. Они любят, когда о них беспокоятся. Они это сразу оценят. Но будет лучше, если вы знаете наперед, где искать нужного человека, когда на вас посыплются жалобы.

Я видел людей, которые спрашивали: "Вам не мешает музыка в соседней комнате?" - не имея при этом ни малейшего представления о том, что можно сделать по этому поводу. (Попросите менеджера отеля или организатора встречи вмешаться и не лезьте в это дело сами. Вам ни к чему пререкания с человеком, выступающим в соседней комнате.)

Выказывайте озабоченность, но не затрагивайте те проблемы, с которыми не можете справиться. Странно, но факт: привлекая внимание

­ Конец страницы 35 ­

¯ Начало страницы 36 ¯

к проблеме, с которой ничего нельзя поделать, вы только ухудшите положение - люди будут отвлекаться еще больше.

3. Спрашивайте слушателей только о тех проблемах, решить которые в ваших силах. Проявите заботу. Вот предложение, как сломать стену отчуждения в первые девяносто секунд. Это сработает лучше, чем шутка, и займет гораздо меньше времени:

- "Всем видно эту схему? Вам на задних рядах тоже видно? А если мы подставочку пододвинем немного вперед? Так лучше?"

Важное замечание. Конечно, вы осмотрели комнату задолго до прихода слушателей. У вас давно спланировано, куда что поставить. Сейчас вы что-то как будто чуть-чуть поправляете, чтобы слушателям было удобнее. При этом вы добиваетесь многого другого, что ничуть не менее важно:

- Вы показываете, что ваши планы вас не сковывают. Вы - человек гибкий. Ваши планы - не застывший бетон.

- Вы непринужденно вовлекаете слушателей. Еще ничего и не началось, а они уже участвуют в этом, вносят свой вклад в вашу презентацию. Это помогает вам и принесет удовлетворение им.

Ключевой момент: проявляя заботу, держитесь уверенно, не тушуйтесь, вы не переживаете по поводу света, микрофона или видео. Не стоит создавать такое впечатление, вы начинаете диалог, завязываете отношения. И, наверное, вы избавляетесь от собственного волнения.

И все это в первые девяносто секунд.

­ Конец страницы 36 ­

¯ Начало страницы 37 ¯

Глава 8. "Кто будет Стенли Кубриком?"

Каждой презентации нужен свой Стенли Кубрик. То есть режиссер. Женщина или мужчина. (С тем же успехом в заглавие главы можно было поставить Элейн Мей.)

Я хочу сказать, что каждой презентации нужен кто-то (кто-то один, обойдемся без ассистентов режиссера), кто будет поправлять во время репетиции, следить за происходящим во время презентации, отвечать за мероприятие в целом.

Особенно важно иметь Стенли Кубрика во время групповых презентаций. То есть, когда выступающих много, и они стремятся к одной цели -обычно, добиться одобрения чего-то. В качестве примера можно назвать принятие бюджета, разработку стратегии, заключение крупной сделки. Если не будет официально назначенного главы мероприятия, то в лучшем случае все пойдет самотеком, а в худшем - и вовсе застопорится. На репетицию никто не придет, на регламент всем будет наплевать. Отдельные части презентации будут стоять особняком друг от друга - отдельные мнения отдельных людей. Вы и глазом не успеете моргнуть, как презентация превратится черт знает во что. Здесь нужен Стенли Кубрик.

Конечно, руководство требует ответственности. Если презентация провалилась, ваш Стенли Кубрик не долго протянет на своем месте. Все по справедливости.

­ Конец страницы 37 ­

¯ Начало страницы 38 ¯

А вы справитесь с обязанностями режиссера? Выйдет ли из вас настоящий Стенли Кубрик? Давайте выясним это не сходя с места. Просмотрите необходимые требования.

Чтобы стать РЕЖИССЕРОМ ПРЕЗЕНТАЦИИ, вы должны:

¨ Быть человеком, к которому прислушиваются, который может сказать начальнику или вышестоящему сотруднику, что его часть выступления надо решительно переделать или выкинуть вовсе. Хорошо, если вы очень ценный работник и вас не уволят.

¨ Понимать, что успешные презентации успешны потому, что отвечают потребностям аудитории, а не просто дают вам возможность повыступать на сцене.

¨ Уметь учитывать разные мнения во время репетиций, не доводя дело до открытых столкновений.

¨ Знать, как распределить роли так, чтобы каждый делал то, что он может делать лучше всего. Все лучшее нужно отобрать, слабые стороны свести к минимуму. Это все равно что подбирать театральную труппу для гастролей.

¨ Разбираться в видео- и аудиотехнике.

¨ Точно представлять себе чего ждет публика. Уметь увидеть мир ее глазами (см. главу 39).

¨ Настоять, когда нужно, на проведении репетиции, даже если все думают, что они и так уже все умеют.

¨ Уметь мягко критиковать (см. главу 60).

¨ Воодушевлять, упорно вести людей за собой.

¨ He пасовать в неожиданных ситуациях, не паниковать при пожаре.

¨ Иметь достаточно терпения для того, чтобы прорепетировать с группой ответы на возможные вопросы (см. главы 52-55). Обладать глубокими знаниями, чтобы отвечать на непредвиденные вопросы.

¨ Не бояться ломать сложившиеся шаблоны, экспериментировать, искать новые способы представить людей, продукт и идеи. Не бояться сказать: "Да, так мы еще не пробовали, но..."

¨ Уметь "бросить взгляд с высоты", чтобы охватить презентацию в целом и оценить, какой вклад вносят отдельные ее части в общее впечатление.

¨ Быть неисправимым оптимистом, уметь выдержать перекрестный обстрел и продолжать дальше.

­ Конец страницы 38 ­

¯ Начало страницы 39 ¯

Ну, что у вас вышло?

Даже если вы не подходите под все эти "вы должны", вам все равно можно стать режиссером, правда, немного другого плана.

Видите ли, каждому выступающему нужны помощь, поддержка, подсказка - каждому нужен этакий личный Стенли Кубрик. Кто-то, кто будет решать все вопросы, следить за временем, разбираться в видео- и аудиотехнике, критиковать, подсказывать - универсал, одним словом.

Таким человеком могли бы быть вы - вы можете помочь жене (мужу), коллеге, шурину, соседу или кому-то еще, кто готовится к презентации в одиночку. А потом, когда презентацию будете проводить вы, и уже вам понадобится личный Стенли Кубрик. Роли можно поменять, и тогда у вас будет на кого опереться.

На презентациях не обойтись без Стенли Кубрика (или Элейн Мей). Такие люди бесценны, с их помощью все может повернуться в лучшую сторону. Но, пожалуйста, ограничьтесь только одним таким человеком на презентации.

­ Конец страницы 39 ­

¯ Начало страницы 40 ¯

Дата добавления: 2015-07-26