Помощь: Как предупреждать и разрешать конфликты

· решение на практике конфликтных ситуаций;

· как определить конфликтную ситуацию - обязательные составляющие конфликта;

· как поступать руководителю в зависимости от типа конфликтной ситуации;

· как стиль поведения влияет на течение конфликта;

· конструктивный и деструктивный стиль общения с сотрудниками;

· как выбрать оптимальный стиль поведения в конфликте;

· как предупреждать конфликты через взаимодействие с сотрудниками;

· причины конфликтов в профессиональной сфере;

· стадии работы с конфликтом;

· критерии разрешения конфликта;

· способы вмешательства в конфликт - модель арбитража и модель посредничества;

· составление карты конфликта;

· выбор способа разрешения конфликта;

· как направить деструктивное поведение в русло разрешения конфликта;

· как управлять эмоциями в конфликте;

· некоторые практические приемы, приводящие к совместному решению проблем;

Для психолога в организации важно определить, к какому типу поведения в конфликте склонны работающие в компании управленцы. В этом поможет наиболее известный и используемый психологический тест Томаса – Килменна.

При управлении конфликтом стоит соблюдать определенную последовательность этапов, каждый из которых имеет четкую цель и место в цепочке управления конфликтом.

1. Признание наличия конфликта.

2. Договоренность о процедуре и составе участников решения – необходимо оговорить очень четко, в ряде случаев следует закрепить письменно.

3. Выявление и разграничение позиций и интересов сторон.

4. Определение желательной и допустимой стратегии.

5. Поиск альтернатив – здесь наиболее уместен мозговой штурм с последующим детальным анализом.

6. Выбор альтернативы - в этот момент наиболее важно учесть интересы всех сторон.

7. Договоренность о процедуре внедрения и критериях оценки – здесь лучше всего добиться консенсуса.

8. Внедрение – здесь лучше всего придерживаться технологии внедрения изменений.

9. Анализ результатов

Сущность посредничества в конфликтах состоит, как известно, в организации процесса урегулирования взаимоотношений, разрешения сложной ситуации между сторонами. Наш опыт работы с руководителями показывает, что типичной моделью, используемой ими при разрешении конфликтов, является модель арбитража, при которой руководитель выступает в роли третейского судьи: выслушивает стороны, собирает необходимую информацию, а затем либо признает правоту одной из сторон, либо принимает “третье” решение. Такая стратегия типична для процесса принятия организационных или технических решений: формулируется проблема, ищутся варианты решения и выбирается “правильное”, лучшее из них. Ту же логику руководители используют и при решении проблем человеческих взаимоотношений, однако здесь подобная стратегия редко приводит к успеху. Чем в большей степени конфликтная ситуация затрагивает взаимоотношения сторон во всей их неизбежности “закрытости” для окружающих, тем труднее установить “истину”, тем сомнительнее возможность решения в пользу одной из сторон. При этом, поскольку каждый из участников конфликта убежден в своей правоте, такое решение не может быть принято без ущерба для отношений самого посредника, по крайней мере с одной из сторон. Само же решение типа “вы правы, а вы нет” создает лишь видимость выхода из проблемной ситуации, но, в сущности, совсем не является разрешением конфликта. Кроме того, подобная стратегия со стороны руководителя невольйо закрепляет негативный опыт взаимодействия между участниками конфликта: они не справились с проблемой сами и вынуждены были обратиться за помощью к третьему лицу, которое и решило их проблему. Немаловажны и этические аспекты: присвоение себе права или просто необходимость быть судьей в человеческих отношениях этически сомнительны и тягостны. Многие руководители говорят о том, что они часто не могут избавиться от ощущения вины, если принятое ими когда-то решение оказалось (или кажется им теперь) неверным.

При сопоставлении модели арбитража с моделью посредничества становятся очевидными психологические преимущества последнего: выступая в роли посредника, руководитель организует диалог, но, если его посредничество эффективно, решение принимается самими участниками конфликта, они несут за него ответственность и приобретают позитивный опыт совместного решения сложных ситуаций. Постоянно сталкиваясь в своей работе с проблемами человеческих взаимоотношений, руководители относительно легко трансформируют этот опыт в навыки посреднической деятельности. Наиболее трудный момент в процессе их обучения, пожалуй, связан с созданием альтернативы усвоенной ими парадигме работы с конфликтами — отказом от позиции судьи и переходом в позицию посредника. Важно При этом не просто заменять одну модель на другую, а создать понимание того, что первый шаг руководителя в разрешении конфликта — выбор на основе определенных критериев модели, в соответствии с которой он будет действовать.

Другая категория “естественных” посредников, на опыте обучения которых мне и хотелось бы остановиться подробнее, — это психологи-практики. Наиболее типичные профессиональные позиции работы психолога с конфликтами — это психотерапевт и консультант, принимающий сторону клиента, действующий в его интересах, обсуждающий с ним проблему и оптимальные стратегии поведения. Мое обращение к работе с психологами было связано с тем, что мне на основании имевшегося у меня опыта работы с конфликтной проблематикой казалось, что профессиональному репертуару психолога зачастую недостает навыков именно посреднической деятельности.

31. Помощь консультанта в использовании временных ресурсов организации. Принципы эффективного тайм-менеджмента.

Выявление ресурсов имеющихся у организации и работа с ними. Обучающий вид консультирования!

Управление своим временем (тайм-менеджмент)

· причины потерь времени;

· определение времени, имеющегося в распоряжении;

· эффективная организация рабочего пространства (рабочий стол, архивы, компьютер);

· важное - срочное (расстановка приоритетов);

· особенности стратегического, проектного и оперативного планирования;

· составление календарных планов;

Принципы и правила тайм - менеджмента.

· Оптимальное использование имеющихся ресурсов.

· Контроль планирования.

· Пирамида приоритетов

· Матрица управления временем.

· Разделение полномочий.

· Принципы эффективного отдыха.

· Рационализация посредством группировки задач.

· Принцип Парето.

Эффективный тайм – менеджмент подразумевает тщательно продуманное планирование каждого дня, которое надо составлять предшествующим этому дню вечером. Именно планирование, если, конечно, его придерживаться, позволит сэкономить уйму времени. План лучше записывать на листке бумаги, а потом, по мере выполнения того или иного пункта, вычеркивать его и, при необходимости, добавлять новый.

Согласно принципам тайм – менеджмента, все дела в плане желательно разделить на три группы. Первая из них включает в себя первостепенные, не терпящие отложения, дела и предполагаемые проблемы, которые могут возникнуть в подлежащий планированию день. Проблем, для эффективного тайм – менеджмента, нужно определять не более двух. Все эти вопросы, независимо от того, какие чувства они вызывают, надо решать непременно именно в тот день, на который они намечены.

Вторая группа составляемого плана, – это важные, но не требующие немедленно исполнения, дела. Их можно выполнить, если в намеченный день внезапно высвободится часть рассчитанного на что-то другое времени. Если же сделать что-то важное, но не срочное, в этот день не удастся, со временем оно перекочует из второй группы плана в первую.

Третья группа плана для личного тайм – менеджмента состоит из мелких рутинных дел. Эти мелочи необходимо не только учитывать при планировании, но и как можно быстрее ликвидировать, – они имеют особенность вносить разлад в любую, даже очень хорошо организованную, деятельность.

Составление таких групп особенно важно, если применяется тайм – менеджмент в организации среднего и более масштаба. Он помогает определить наиболее значимые моменты работы всех сотрудников этой организации, включая и их руководящий состав. Однако для повышения продуктивности коллектива одного составления групп будет недостаточно. Согласно правилам тайм – менеджмента, каждое крупное дело при планировании нужно разбить на несколько подпунктов. В этих подпунктах следует подробно расписать цели выполнения той или иной работы, способы достижения целей и основные задачи этой работы. Затем для каждой группы дел надо определить оптимальное время, когда они будут выполняться, и примерную продолжительность выполнения.

Кроме того, правила тайм – менеджмента включают в себя учёт необходимости личного участия человека в реализации какой-то задачи. Например, в организациях исполнение каких-то дел можно поручить специально обученному персоналу, на который при этом возлагается и ответственность за качество работы.

К общему плану распределения времени, для повышения эффективности тайм – менеджмента, целесообразно добавить ещё один план, служащий альтернативой первому в случае возникновения каких – то форс-мажоров. Такой план является своего рода экстренным выходом из критических ситуаций. Он не только позволит быстро принимать верные решения, но и существенно сбережёт нервы и время, если случится что-то непредвиденное.

Приступать к работе нужно, руководствуясь составленным планом и выполняя все его пункты последовательно. Такая последовательность – гарантия успешности любого начинания. К тому же, она способствует повышению продуктивности процесса и увеличивает скорость выполнения любой работы. Стоит ли говорить, что планирование по правилам тайм – менеджмента существенно поднимает шансы стремительного продвижения по карьерной лестнице? Поднимает, конечно. Однако для того, чтобы максимально организовать своё время, следует руководствоваться максимумом основных принципов тайм – менеджмента.

Основные принципы тайм – менеджмента

Как мы уже говорили, наибольшую продуктивность от нашей работы можно получить, составив подробный и последовательный план действий. Что же касается успешного продвижения по карьерной лестнице, то для него желательно придерживаться основных принципов тайм – менеджмента, которые базируются на нескольких постулатах, это:

· умение верно ставить цели;

· умение правильно определять жизненные приоритеты;

· умение варьировать инструментами планирования;

· наработка необходимых привычек.

Что собой представляет умение верно ставить себе цели? Эффективный тайм – менеджмент подразумевает, что цель должна быть конкретной, реальной, измеримой и конечной. К примеру, если мы просто намереваемся выучить какой-то иностранный язык, – это не цель. А вот если мы хотим выучить его до определённого уровня к какому-то сроку, – это уже цель.

Умение правильно определять жизненные приоритеты заключается в нашей способности выбрать из множества целей наиболее весомую и важную на данный момент. Причём важную по отношению к собственной персоне. Ведь нередко мы отдаём предпочтение общественным или семейным целям в ущерб своим желаниям, а это, в итоге, может привести к накоплению усталости. И тогда об эффективности работы придётся забыть. Посему, если нам необходимо отдохнуть, приоритетной будет цель отдыха.

С наработкой необходимых привычек всё просто. Стабильность повторения правил тайм – менеджмента изо дня в день способствует наработке навыков, которые, в свою очередь, повышают плодотворность труда. Что, в целом, и является значительным шагом вперёд, идея которого лежит в основе сущности тайм – менеджмента.

32. Оценка эффективности консультационных услуг. Расчет эффективности консультационных услуг.

Оценка результатов консультирования

Для применения консультирования на предприятии существует всего одна значимая причина — ожидаемый положительный экономический эффект. Он может быть немедленным либо отложенным, получен за счет дополнительных поступлений либо за счет экономии. Как экономический эффект может рассматриваться обучение персонала или уменьшение риска в принятии решений. Крупные консультационные проекты, такие как разработка стратегий, оптимизация организационной структуры, нацелены на долгосрочную перспективу. В этом случае сложность оценки деятельности консультантов заключается в том, что результаты могут быть видны не сразу, особенно это имеет место при реорганизации структур компании. Так, крупнейшая нефтяная компания «Шелл» ощутила пользу от организационных изменений только через 5 лет после полученных рекомендаций и их реализации. Бывает даже так, что внедрение рекомендаций приводит к временному падению прибыли. Внедрение рекомендации может поглотить дополнительные средства. Консультанты рекомендуют увеличить численность персонала, повысить оклады, что мало согласуется с сиюминутными интересами клиентов, но могут положительно повлиять на положение фирмы-клиента в будущем.

Небольшие задания, например, исследование отдельных аспектов качества продукции, могут принести немедленную прибыль. Существует целый ряд работ, выполняемых консультантами, результаты от которых можно рассчитать достаточно точно. Например, вопросы складирования, стандартизации документов и т.д. К сожалению, такие работы являются незначительными по удельному весу от всего объема работ.

Рассмотрим основные области, в которых на современном российском рынке применяется консультирование, давая при этом ссылку на тип получаемого эффекта.

• Консультирование применяется в областях, в которых использование собственного персонала невозможно. В первую очередь, это ревизия маркетинга и ревизия управления. Если ревизия управления применяется отдельно крайне редко, чаще — при разработке стратегий или организационной структуры, то ревизия маркетинга — обычная процедура, для которой не нужно специального повода. Основанием для ревизии маркетинга (если она вообще не заложена в график, как постоянно-периодическая) служит падение, стабилизация, или недостаточный рост сбыта, широкое наступление конкурентов, разработка крупной рекламной кампании, и т.д. Собственный персонал любой квалификации не в состоянии дать полную и объективную оценку ситуации, даже исследуя ее по наработанной методике, из-за личной заинтересованности в результате. Консультант свободен от «заводских» представлений предприятия, не имеет личных интересов в предприятии клиента. Его рекомендации объективны.Экономический эффект получается в виде повышения эффективности маркетингового комплекса (или, соответственно, качества управления). Он может выразиться в увеличении сбыта, сокращении затрат на маркетинг, повышении отдачи рекламной кампании, и т.д.

• Консультирование применяется для специальных разовых мероприятий, требующих высокой квалификации и специального опыта. Такими мероприятиями могут быть поиск рыночных возможностей, разработка стратегий, реструктуризация предприятий, экспертиза бизнес-проектов. Мероприятия такого рода носят разовый характер, и в то же время они чрезвычайно объемны. Предприятие просто не имеет персонала необходимой квалификации, т.к. в «нормальном» режиме функционирования он не нужен. Консультирование предоставляет необходимый персонал и максимально эффективную работу.Экономический эффект в разных случаях достигается по-разному: нахождение рыночных возможностей и разработка стратегий дают долгосрочное преимущество в виде экономии средств на непроизводительных затратах, конкурентное преимущество, преимущество во времени. Эффективность реструктуризации может выразиться в увеличении сбыта или сокращении затрат, в высвобождении мощностей предприятия, или, например, связанного капитала. Корректировка бизнес-проекта по результатам экспертизы предотвратит непроизводительные затраты.

• Консультирование применяется при решении сложных и значимых проблем, когда необходимо иметь объективную альтернативную точку зрения. Например, это может быть проект покупки завода, склада, размещения предприятия в другом городе, и т.п. От экспертизы бизнес-проекта этот вариант отличается, главным образом, отсутствием бизнес-проекта как такового. На этой стадии принимается или отклоняется решение об его детальной (и дорогостоящей) проработке.

• Консультирование применяется для специальных мероприятий, носящих постоянно-периодический характер, когда требуется высокая квалификация, а содержать высокооплачиваемого специалиста на ставке нецелесообразно (например, для разработки рекламных кампаний). Эффект достигается за счет экономии средств на содержание специалиста в штате без потери в эффективности самой кампании.

• Консультирование применяется для обучения персонала в процессе работы. В основном это маркетинговый и рекламный персонал. Совместная работа консультанта и персонала клиента по конкретному проекту достигает целей обучения наряду с преимуществами предыдущего варианта.

• Консультирование применяется на постоянно-периодической основе в случаях, когда изменения на предприятии происходят постоянно, и когда решение необходимо принимать быстро, т.е. у руководителя просто нет времени проработать проблему самому и нет незанятого персонала нужной квалификации на предприятии.Эффект достигается за счет снижения риска в принятии решений благодаря независимому стороннему взгляду на положение вещей.

• Консультирование применяется на разовой основе для случаев, когда руководителю необходимо проговорить проблему, получить внешнюю подсказку, какое из альтернативных решений предпочесть, но сделать это на предприятии невозможно, т.к. проблема касается персонала.Здесь эффект от консультирования получается в большей степени благодаря ускорению решения проблемы руководителем.

Теоретически, применение консультирования обеспечивает больший эффект благополучным предприятиям, чем проблемным, т.к. последние обычно обладают ограниченным арсеналом возможностей, соответственно, их действия носят скорее вынужденный характер. Благополучное предприятие имеет больший потенциал развития, большую степень свободы, соответственно, для него может быть получен и больший эффект. С другой стороны, для проблемного предприятия консультирование является последним шансом для выживания; стимул к применению консультирования для такого предприятия выше.

На практике консультирование чаще применяется предприятиями, которые осознали наличие у себя тех или иных проблем, не являющихся в настоящий момент критичными. Отнести их к полностью проблемным или благополучным нельзя.

Также эффективность консультирования зависит во многом от двух совершенно противоположных факторов:

• 1) оснащения работы лучшими технологиями и правильного их выбора;2) личностной совместимости и полной погруженности в культуру и ценности клиента, что должно быть построено в адекватной методологии данной работы. Причем методологическая часть должна предшествовать технологической и определять выбор технологии, а также степень и глубину их адаптации для конкретной ситуации.

Здесь важна методология — необходим человек, который договаривается с клиентом о целях и отвечает за конечный результат. Применение только собственных авторских технологий необязательно. Консультирование с помощью игровых средств (игротехники) поднимает статус деятельности в конкретной неповторимой ситуации и не поощряет изучение типичного и общего во многих управленческих ситуациях. Эта практика противопоставляет ситуации норме, а методологию — науке.

Лучшее обучение — это консультирование. Особенно это заметно в бизнес-образовании. Если преподаватель максимально приближен к обучаемому и погружен в его работу, то он формулирует знания на языке ситуации (сюжета), причем его (клиента, ученика) ситуации, на его языке. И клиент-ученик не просто получает определенный объем знаний, а формирует навыки в конкретной ситуации, то есть учит себя. Ответственность за конечный результат при этом остается на ученике (клиенте).

Под качеством консультирования подразумевается качество его результата, т.к. клиенту всегда нужен результат и никогда — процесс. Но следует помнить, что получаемый результат консультационного проекта — продукт усилий двух сторон: клиента и консультанта. Клиент имеет возможность влиять на качество консультирования в не меньшей степени, чем консультант.

Факторами, определяющими качество консультирования, являются:

• 1) задача (само предприятие, микро- и макросреда, конкретная сложившаяся ситуация);2) консультант (его личный опыт, квалификация, личностные качества, цели и мотивы);3) клиент (его мировоззрение, опыт, личностные качества).

Для различных задач существует предельное качество, которого можно добиться в каждом конкретном случае. На некоторые параметры ситуации не могут влиять ни клиент, ни консультант. Иногда качество ограничивается ресурсами предприятия или необходимостью быстрого принятия решений. Реальная возможность влияния на задачу существует для клиента только в части выбора времени консультирования.

Консультант «управляет» качеством консультирования во время выполнения задания. Возможности контроля со стороны клиента на данном этапе невелики. Однако у клиента существует возможность выбора консультанта для выполнения задания.

Личность клиента определяет качество консультирования в большей степени, чем все остальные факторы. Но знание этого факта мало что дает на практике. Клиент не имеет возможности произвольно изменять собственное мировоззрение. В основном, клиент предопределяет качество консультирования, выбирая время консультирования, подход консультирования и конкретного консультанта.

Время консультирования . Квалифицированная профессиональная помощь достаточно дорога, позволить ее себе «для профилактики» способно не каждое предприятие. В то же время, результативность консультирования выше в предупреждении проблем, чем в устранении последствий. В большинстве случаев потеря контроля над ситуацией происходит на предприятии постепенно и в момент, когда становится явной, — время для бесконфликтных решений уже упущено.

Таким образом, для повышения качества результатов консультирования клиенту необходимо решить проблему своевременного приглашения консультанта. В практике российских предприятий решения о консультировании принимаются в условиях почти полного отсутствия информации у руководителей, часто с опозданием, и сразу по всему кругу проблем: формулируется задача, определяется допустимый объем затрат, выбирается консультант. Эффективность таких решений низка. Более рациональным является последовательное решение вопросов: сбор дополнительной информации, затем оценка ситуации и принятие решения о консультировании. Дополнительную информацию без значительных затрат времени и средств можно получить, пригласив консультанта для предварительных переговоров. Предметом обсуждения становится ситуация на предприятии, возможности ее диагностики, подход консультанта.

В идеальном случае руководителем может быть получена применимая для его предприятия методика самодиагностики, которая позволит сделать вывод о целесообразности консультирования. В других вариантах, по результатам интервью консультант может быть приглашен для разовой работы: экспресс-диагностики или исследования отдельных аспектов ситуации. Решение о полномасштабном применении консультирования принимается руководителем только после получении достаточных данных.

Подход в консультировании . В большинстве случаев проблемы предприятия могут решаться с применением различных подходов консультирования. Эффективность любого из них для решения конкретной проблемы определяется как целями и методами подхода, так и восприятием этих методов клиентом. Если подход непонятен или неприемлем для клиента — непонятны или неприемлемы будут выводы и рекомендации консультанта, соответственно, не будет достигнут результат.

Информация о некоторых подходах консультирования может быть получена руководителями из публикаций. В других случаях необходимую информацию можно получить на семинарах, проводимых консультационными агентствами. Наиболее просто ее получить из тех же предварительных переговоров с консультантом.

Минимум информации, на основе которого производится выбор, включает цель и метод подхода консультирования. Более глубокое рассмотрение может затрагивать различные аспекты применения подхода, область его максимальной эффективности, ограничения, этический кодекс. Получение детальной информации сопряжено со значительными затратами времени руководителя, поэтому имеет смысл лишь для предварительно выбранного подхода.

Конкретный консультант . Проблема продвижения консультационных услуг — самая сложная проблема в профессии консультанта, потому что ее нельзя решить раз и навсегда (самый успешный консультант не застрахован от «провала» на ровном месте, в простом заказе, в обычной организации). С самых первых слов диалога с клиентом и в течение всего процесса консультант, как шахматист, должен видеть логику партии в целом, все возможные пути развития и выбирать каждый ход, каждое слово с высоты всей своей квалификации. Продвижение консультационных услуг проходит и должно проходить через осязаемые образы конечного результата, легкодоступные для ощущения и понимания любого клиента (например: обучение, подбор и поиск кадров).

Причем регулируемая глубина погружения консультанта в клиентскую организацию должна соответствовать в начале работы степени зрелости ее руководителя, а в конце работы — реальным и потенциальным возможностям консультантов. При такой схеме работы углы треугольника — «консультирование — обучение — подбор кадров» — начинают все больше подпитывать друг друга заказами, оттачивать мастерство, универсализм консультанта, развивать клиента и способствуют росту консультационного авторитета и самого консультирования.

Расчет эффективности консультирования

Эффективность консультирования определяется достижением определенных договором консультирования целей.

Для клиента можно выделить прямые и косвенные результаты консультирования, причем важны как количественные, так и качественные показатели (ведь в силу специфики консультационной деятельности количественные показатели не всегда поддаются оценке). По мнению Людмилы Мамет , старшего партнера по налогообложению компании «PriceWaterhouseCoopers» : «Эффективность консалтинга не всегда имеет денежное выражение. Часто это квалифицированная, аргументированная поддержка действий руководства или удержание его от ошибок... имеет право на существование как сложный расчет финансовой эффективности от применения консультаций, так и положительный ответ на вопрос, лучше ли стала работать организация после того, как пригласили консультанта, даже если это трудно выразить количественными характеристиками».

Таблица 10.1

Показатели консультирования

Результаты консультирования

Количественные показатели

Качественные показатели

Прямые результаты

Снижение издержек, увеличение рентабельности, освоение новых видов продукции и т.д.

Изменение стиля и методов работы, создание, изменение структуры производства и управления и т.д.

Косвенные результаты

Привлечение внешнего капитала, рост курса акций (если это не являлось целью консультирования) и т.д.

Обучение клиента, установление новых контактов

В договоре целесообразно указывать направления, в которых организационное консультирование может давать положительные результаты, т.е. определить перечень показателей. После проведения этапа диагностики консультанты сообщают заказчику результаты и со стороны определяют конкретный показатель, по которому определяется эффект.

В общем виде экономический эффект консультирования может определяться по формуле:

Е = П · K₁ · K₂, (1)

где Е — экономический эффект организационного консультирования;

П — изменение: прирост, уменьшение;

K₁ — доля организационного консультирования в результатах работ;

K₂ — доля участия консультантов в получении экономического эффекта.

Одним из основных показателей оценки организационного консультирования в производстве является прирост прибыли. Это объясняется тем, что этот показатель синтезирует снижение издержек производства, рост объемов реализуемой продукции и оценивает изменение объема прибыли.

Е_П = [(A₂ - A₁ / A₂)] · П + [(C₁ - C₂) / 100)] · A₂) · K₁ · K₂, (2)

где Е_П — экономический эффект за счет прироста прибыли;

A₁ и A₂ — объем реализации продукции до и после рационализации работ в управлении;

П — прибыль;

C₁ и C₂ — затраты на 1 руб. реализуемой продукции до и после рационализации работ в управлении.

В некоторых случаях организационное консультирование оказывает особое влияние на работу по снижению условно-переменных расходов, поэтому этот результат можно оценивать отдельно, используя формулу:

Е = Э_УП · K₁ · K₂, (3)

где Е — экономический эффект за счет снижения условно-переменных расходов в себестоимости;

Э_УП — экономия условно-переменных расходов.

Оценку эффективности организационного консультирования можно определить, сопоставляя результаты с затратами:

Э_ЗО = О_ВП / З_ОК · K₁ · K₂, (4)

где Э_ЗО — эффективность затрат на организационное консультирование;

О_ВП — прирост объема валовой продукции;

З_ОК — затраты на организационное консультирование.

Под влиянием ряда объективных факторов иногда могут складываться отрицательные темпы роста основных показателей. В таких случаях экономическую эффективность вычислить невозможно. Но можно определить деэффективность.

Д_Э = (В₁ - В₂) · К, (5)

где Д_Э — деэффективность по конкретному показателю;

В₁ и В₂ — ожидаемый и фактический результаты по конкретному показателю;

К — доля консультантов.

Для консультанта критериями результативности являются прибыль, выработка на одного консультанта и т.д. (экономические показатели), повторное обращение клиента, рост профессионализма, а так же разнообразные положительные отзывы, развитие бренда, рекомендации и т.д.

Дата добавления: 2015-07-18