Вимоги до сучасного менеджера-адміністратора

Файоль був переконаний, що адміністративні здібності не можна розвинути, одержавши тільки спеціальну освіту. Не тільки знання, але й особистісні якості, керівника сприяють (або перешкоджають) результам його роботи.

Керівник, по Файолю, повинен бути лідером - людиною, яка своїм прикладом надихає підлеглих, стимулює їх діяльність з метою вирішення завдань організації завдяки гарному знанню справи і колективу підлеглих, постійному контакту з підлеглими і широкому баченню всього, що відбувається навколо. Також керівник, на думку представників адміністративної школи, повинен володіти такими психологічними якостями: здоров'я, розум та інтелектуальні здібності, моральні якості (стриманість, воля, почуття обов'язку, рішучість у прийнятті відповідальних рішень); хороша загальна освіта, здатність керувати людьми (передбачення, організаторські здібності, вміння впливати на людей для виконання поставлених завдань, комунікабельність та ін); знання всіх найбільш важливих функцій і напрямів діяльності підприємства; максимальна компетентність в діяльності конкретного підприємства. Менеджер, у якого присутні усі перелічені вище якості, являє собою поєднання інтелектуальної сили та емоційного впливу.

Таким чином, ринкова економіка вимагає від менеджера-адміністратора:

- здатності керувати собою;

- розумних особистісних цінностей;

- чітких особистих цілей;

- постійного особистого зростання (розвитку);

- навичок рішення проблем;

- творчого підходу;

- здатності впливати на оточуючих;

- знання теорії управління;

- організаторських здібностей;

- здатності навчати підлеглих;

- здатності формувати і розвивати трудовий колектив.

ТЕМА 3. ПЛАНУВАННЯ В АДМІНІСТРАТИВНОМУ МЕНЕДЖМЕНТІ

3.1. Сутність адміністративного планування

Планування- це процес формування місії та цілей організації, вибору специфічних стратегій для визначення та отримання необхідних ресурсів та їх розподілу з метою забезпечення ефективної роботи організації у майбутньому. Процес планування є інструментом, який допомагає в процесі прийняття управлінських рішень. Його мета полягає в забезпеченні нововведень і змін у достатньому обсязі, щоб адекватно реагувати на зміни у зовнішньому середовищі. Планування — неодмінна передумова успішної реалізації будь-якого ділового починання організації. Як загальна функція управління планування є процесом підготовки на перспективу рішень про те, що, ким, як, коли повинно бути зроблено.

Залежно від тривалості планового періоду (горизонту планування) розрізняють короткострокові плани комерційної фірми - до 12 місяців, у тому числі поквартальні; середньострокові плани - від 1 до 5 років; довгострокові плани — від 5 до 10 років.

Для процесу планування можна визначити такі етапи:

(1) аналіз проблем;

(2) визначення мети;

(3) розробка альтернативних можливостей вирішення проблем і їхньої оцінки;

(4) ухвалення рішення щодо обраної можливості;

(5) планування досягнення мети.

Менеджмент у державних організаціях значно відрізняється від бізнес-менеджменту, що обумовлено рядом важливих чинників. Колишній президент США Дж. Форд пояснював причини труднощів, що зазнають на державній службі представники ділових кіл, тим, що багато бізнесменів відчувають розчарування, опинившись на посаді міністра в уряді. У господарській діяльності вони звикли до більшої влади, а працювати їм доводиться зовсім в іншій обстановці. В уряді вони повинні слідувати суворим процедурам і розпорядженням. До цього важко пристосуватися. Дійсно, нерідко відбувається так, що керівники приватних підприємств, отримавши призначення на високу урядову посаду, сподіваються внести великі зміни в оперативну роботу уряду і політичного життя країни. Проте вони зазвичай ідуть у відставку розчарованими і навіть озлобленими. Серед багатьох причин головна - бюрократизм із його безкінечними правилами і розпорядженнями, обов'язковими на державній службі. Через це будь-які зміни відбуваються вкрай повільно, буквально черепашачими темпами порівняно зі сферою бізнесу. Адже система державної служби припускає, що старша посадова особа наділена вищою бюрократичною владою, яка надійно захищає її від організаційних ініціатив керівників середнього рівня, і тому ініціативи тут завжди чекають згори. Далі необхідно враховувати велику кількість адміністративних одиниць, що беруть участь у процесі прийняття рішень. Під будь-яким рядовим актом можна виявити півдюжини значних міністерських підписів, більшість із яких мають чисто формальне значення. Проте досвід показує, що прямування документа від міністерства до міністерства найчастіше супроводжується його глибоким вивченням в апараті цих відомств в основному під кутом зору «аби чого не вийшло», що аж ніяк не сприяє оптимізації державних рішень. Навпаки, саме через це більшість рішень набуває безособового, компромісного характеру. Коли до розробки рішення залучають таку велику кількість осіб, практично неможливо сказати, хто ж є його автором. Поняття особистої відповідальності частково втрачає зміст. Пріоритетне значення одержує не ефективність рішення, а тактичні міркування. У процесі обговорень проектів урядових постанов виникає велика кількість конфліктних ситуацій, які менеджер повинен намагатися подолати. Зрештою менеджер втягується в адміністративну гру, кожний з учасників якої насамперед стурбований маскуванням своїх планів і тому демонструє розважливу повільність, шукає вигоду для себе. Прагнення не зачіпати самолюбство сторін, так само як суто політична занепокоєність тим, щоб запланований захід не занадто вплинув на рівновагу сил, найчастіше приводить до полюбовних угод: ні переможців, ні переможених, але конкретні завдання менеджменту при цьому зазвичай відходять на другий план. Крім того, існують численні політичні обмеження для реалізації менеджменту в державних організаціях. Практично будь-яке рішення державних органів так чи інакше зачіпає інтереси політиків, тому представники найрізноманітніших політичних лобістських організацій намагаються вплинути на державний менеджмент.

Професор Сиракузького університету (США) Джеффрі Страуссмен виділяє три етапи в розробці стратегічного державного менеджменту з урахуванням адаптації менеджера до обмежень політичного середовища.

Перший етап - це оцінка стану. Політична влада - багатоаспектний феномен. Вона охоплює «офіційну» частину державного управління, яка складається із конституції, парламенту, виконавчої влади, правової системи, відносин між центральною і місцевою адміністраціями. Крім того, політична влада включає формальні та неформальні зв'язки між громадянами і державою, у тому числі права, якими перші наділяють останню. І нарешті, політична влада балансує між представниками «третьої сили» - некомерційними організаціями, групами інтересів, крупними підрядниками, асоціаціями фахових груп, що ускладнює структуру сучасного уряду. Зазначені параметри політичної влади відрізняються динамізмом. Уряди змінюються, приймаються нові закони, у суспільній думці відбуваються постійні зміни, а державна політика часто переглядається. Інститути влади створюють середовище, що обмежує діяльність чиновника. Саме ці обмеження викликають розчарування в керівників компаній, які одержали державні посади; вони вважають, що їх успішний досвід у бізнесі може бути перенесений у політику без урахування істотних відмінностей між обома сферами. Легітимність влади в сучасній демократичній державі забезпечується підтримкою народу. Теоретично засобом досягнення цього слугує широке представництво в органах влади. Але якщо представницький інститут, яким є парламент, втілює в собі філософський «перший принцип» демократії, то цей самий принцип не може бути оперативним керівництвом для менеджера з міністерства. Він повинен здійснювати політичну ініціативу, спираючись на розпорядження, які узгоджуються із законами, прийнятими парламентом. Другий етап - ідентифікація обмежень політичної влади. Ефективний державний менеджер повинен уміти уживатись з обмеженнями політичної влади і розробляти власну стратегію поведінки, враховуючи ці обмеження. Приклад такого обмеження — час, який виступає у вигляді виборчого циклу (від виборів до виборів), що встановлює тимчасові рамки політикам і менеджерам, відмірюючи їм терміни на осмислення проблем і планування. Так чи інакше мета депутатів у тому, щоб бути обраними (відповідно мета уряду - продовжити свої повноваження), а отже, програми та політика мають відповідати цьому. Для менеджера бездумно керуватися «вищими цілями», ідучи в розріз із цим правилом політичного життя. Чинник часу наявний і у фінансовому циклі уряду. Прийняття держбюджету зазвичай являє собою ряд рутинних процедур, які ускладнюють роботу державних менеджерів. Ефективний менеджер повинен зуміти пристосуватися до рутини фінансового циклу, розуміючи, що без фінансових ресурсів будь-який план приречений на невдачу. Чинник часу спрямований і проти тих, хто занадто ускладнює розробку і проведення політики. Виборець примхливий та переважно орієнтується на дійсність. Тому державний менеджер повинен віддавати перевагу діям із очевидним результатом, хоча вони часом не відповідають наміченому курсу. Крім того, оскільки буває складно усвідомити переваги громадян, важко втілити в конкретні справи дуже розпливчасті вказівки згори. Саме в цьому і полягає завдання державного менеджера в демократичній державі.

Люди також є обмежувальним чинником у прояві політичної влади, особливо в системі державної служби. Часто господарські керівники, які прийшли в органи державного управління, «хворіють» застарілими, неефективними і навіть ірраціональними правилами. Особливу критику викликає жорсткість системи, труднощі стимулювання ефективних робітників, мотивації підлеглих.

Справа в тому, що як би критично не ставився новий працівник до сформованої системи державної служби, йому все одно доведеться в ній працювати, якщо він хоче зробити кар'єру. Менеджер із господарських керівників повинен усвідомити, що жорсткість системи в ряді випадків пояснюється прагненням затвердити певні політичні цінності, у тому числі заслуги людини, рівність можливостей, необхідні процедурні гарантії, передбачені законом. Ці та інші цінності системи державної служби на Заході «працюють» уже більше 100 років. Обмеження політичної влади варто розглядати саме з таких позицій, а не просто як ірраціональні системні бар'єри.

Нових людей в уряді дивує розмитість оцінок кінцевого результату. Такі показники, як зниження рівня бідності, забезпечення необхідного медичного обслуговування, зберігання національної обороноспроможності, поліпшення стану навколишнього середовища, не містять у собі концептуальної ясності на відміну від підсумкового балансу підприємства. Проте зведений баланс — не єдиний засіб оцінити роботу корпорації. Цілі уряду також можна кількісно виміряти, хоча не з такою точністю, як прибуток. Але ефективний менеджер не чекає кінцевих результатів, щоб усвідомити дієвість роботи свого відомства. Він скоріше розкладе по компонентах «виробничий» процес і дасть оцінку проміжним фазам роботи.

Третій етап - визначення ролі менеджера в політичній грі. Державні менеджери, які правильно оцінюють стан, розуміють, що їхні рішення структуруються політичною владою. Для характеристики такого структурування для порівняння часто використовують термін «гра», а кожна гра має свій набір правил. Ставки при цьому зазвичай високі: за правилами великої гри політики та уряд у випадку невдачі бувають змушені іти у відставку.

Типовий державний менеджер зазвичай не бере систематичної участі у виробленні рішень на рівні великої гри, проте часто виникає потреба в необхідності його оцінки як експерта. Деяким менеджерам із сильною політичною орієнтацією (і великою політичною владою у сфері своєї діяльності) все ж вдається вплинути на політиків, особливо щодо таких ініціатив, як програми медичного обслуговування та соціального забезпечення. Водночас організація впровадження рішень, прийнятих на рівні політики, лягає на плечі менеджерів.

Приклад. У США люди з фізичними обмеженнями мають певні права. Федеральне агентство, відповідальне за реалізацію цих прав, зокрема за право на доступ до громадського транспорту, попередило деякі органи місцевої влади, що призупинить їх фінансування з федеральних фондів, якщо вони не забезпечать інвалідам можливість користуватися громадським транспортом. Службовець фінансового відомства місцевого уряду повідомляє державному менеджеру, що витрати на встановлення підіймачів для інвалідних колясок в автобусах дуже високі. Інший службовець заявляє, що встановлення таких підіймачів збільшує юридичну відповідальність місцевого уряду через великий ризик нещасних випадків. Група захисту прав інвалідів «тисне» на місцевий уряд, вимагаючи від нього виконання федерального закону. У цьому випадку у велику політику втягнуто багато сил, а реалізувати її повинен менеджер місцевого уряду, причому оперативно.

Оперативні рішення приймають на середньому рівні політичної гри. Так, якщо менеджер із соціального забезпечення в місцевому уряді бачить, що його відомство не в змозі забезпечити деякі види послуг, наприклад, консультації з працевлаштування безробітних, забезпечення догляду за хворими вдома, то він може звернутися до приватних компаній або інших організацій місцевого уряду.

3.2. Особливості стратегічного планування

Стратегічне планування передбачає постійну переоцінку і переробку початково розроблених концепцій розвитку господарської системи з урахуванням зовнішніх сигналів [3, С.7]. Сьогодні більшість авторів дотримується точки зору, згідно якої процес розробки стратегії включає процес стратегічного планування та стратегічного управління [2, С.32]. Вважається, що стратегічне планування стосується питань прийняття оптимальних управлінських рішень і представляє собою процес аналітичний. Стратегічне планування займає центральну позицію в системі стратегічного управління, яке забезпечує взаємодію двох інших елементів – розробки стратегії та реалізації стратегії. Стратегічне планування, будучи елементом системи стратегічного управління, само по собі виступає як система елементів, дія якої на виході забезпечує наявність алгоритму досягнення мети, комплекс ресурсів, необхідних для кожного кроку алгоритму, а також часові межі здійснення планових заходів.

В основу стратегічного планування покладено стратегію. Слово «стратегія» грецького походження і в перекладі означає «майстерність генерала», яка допомагала великим полководцям досягати разючих перемог. Для фірми стратегія — це детальний, всебічний, комплексний план, набір дій і рішень, які керівництво розробляє та приймає для досягнення цілей фірми. Стратегію відрізняють довгостроковість і впровадження інновацій (нововведень). Основне завдання, яке вирішує стратегія діяльності фірми - забезпечення впровадження інновацій і змін в організації шляхом розподілу ресурсів, адаптації до зовнішнього середовища, внутрішньої координації та передбачення майбутніх змін у діяльності. Стратегію здебільшого розробляє найвище керівництво, але її реалізація передбачає участь керівників усіх рівнів управління. Так, новий напрям розвитку корпорації «Крайслер» був задуманий та здійснений її головою Лі Якоккою. Популярність нових моделей, розширення маркетингової діяльності та встановлення стабільної прибутковості «Крайслера» можна віднести на рахунок успішного формування та реалізації стратегії. Дослідження 500 провідних компаній зі списку журналу «Форчун» виявили ряд положень, характерних для використання стратегій у плануванні:

1) невеликий плановий відділ (менше 6 осіб), діяльність якого доповнена плануванням на всіх рівнях управління;

2) використання стратегічного планування менш як на 10 років;

3) щорічне розроблення стратегічного плану на зборах вищого керівництва корпорації;

4) об'єднання річного стратегічного плану з річним фінансовим планом.

У більшості фірм вважають, що роботу з планування необхідно вдосконалювати. Використання стратегічного підходу до діяльності фірми є результатом багаторічної еволюції поглядів промисловців на свою діяльність і ринок, змін зовнішнього економічного середовища, високих темпів оновлення продукції. Досить сказати, що на ринку ЕОМ поява нової моделі приводить до того, що вже через 18 місяців конкуренти пропонують аналогічну, а вже через 36 місяців цю новинку замінюють принципово новою, більш довершеною моделлю.

Залежно від розвитку ринку комерційній діяльності фірм відповідає певна теорія управління організацією.

Товарна орієнтація ринку характеризується прагненням до поліпшення якості товарів без серйозного врахування потреб, смаків, бажань покупців. Базовою теорією управління фірмою за таких умов є бюджетний контроль, що базується на внесенні поправок в обсяг і структуру

бюджетного контролю лежить уявлення про незмінність основних умов і закономірностей на ринку. Коректування діяльності здійснюється лише час від часу, якщо є необхідність.

Збутова орієнтація характеризується забезпеченням максимізації збуту за допомогою реклами та інших методів впливу на покупця з метою примусити його здійснити покупку. За такої орієнтації використовують довгострокове планування, що ґрунтується на можливості прогнозувати довгостроковий приріст основних показників діяльності фірми. Процес планування передбачає визначення довгострокових змін обсягу продажу, рівня витрат, продуктивності праці та інших показників згідно з набутим досвідом та існуючими тенденціями, що зберігатимуться досить тривалий час. Довгострокове планування підпорядковує виробничу діяльність змінам на ринку, які мають відбитись на комерційній активності фірми, у найближчі 2—10 років.

Ринкова орієнтація діяльності фірм передбачає відбір товарів найвищої якості, що мають найбільший попит і забезпечують максимальний продаж. У таких випадках використовують стратегічне планування. Залежно від умов комерційної діяльності кожна фірма використовує відповідну теорію управління. Найпрогресивнішою є теорія стратегічного планування. Стратегічне планування вносить суттєві корективи в методи управління, відкидаючи можливість управління діяльністю фірми виходячи з екстраполяції минулих тенденцій. Виникає необхідність вносити стратегічні корективи в поставлені завдання згідно зі змінами на ринку і аж до можливості прогнозування виходу на ринок інших товарів. Ця управлінська концепція робить акцент на умовах ринку, особливо на умовах конкуренції та збуту як на критерій управління. Вона вже наближається до маркетингу, але в ній ринкові умови враховують лише як чинники випадкових відхилень від виробленої стратегії, а стратегічний план пристосовують до таких змін, проте він не передбачає заходів, що активно впливатимуть на ринкову ситуацію.

Періодичне коригування стратегії допоможе вирішити завдання виробничо-збутової діяльності фірми відповідно до умов ринку.

Місія — головна, загальна ціль організації, яка визначає причину її існування. Місія організації конкретизує статус фірми і забезпечує напрям та орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Формулювання місії має охоплювати таке:

- завдання фірми з погляду її основних послуг і виробів, ринків і технологій, тобто, якою підприємницькою діяльністю займається фірма;

- зовнішнє середовище стосовно фірми, яке визначає її робочі принципи;

- культура організації: який робочий клімат існує всередині фірми і яких людей він приваблює.

Згідно з визначенням менеджменту всі зусилля організації мають бути спрямовані на досягнення цілей фірми. Той, хто хоче досягти мети, повинен її знати. Лише мистецтво вибору, формулювання правильної мети та процесу її реалізації, включаючи оцінку її досягнення, притаманне професійному керівнику. «Хто не знає, куди направляється, дуже здивовується, коли потрапляє не туди», — зазначав Марк Твен. Управляти - це стимулювати інших до досягнення певної мети, а не примушувати їх робити те, що вважаєш правильним. Прикладом правильно сформульованої місії може слугувати формулювання місії одного з провідних банків США «Сан Бенкс»: «Місія компанії - забезпечення економічного розвитку та добробуту клієнтів, яких обслуговує компанія, шляхом надання громадянам і підприємствам якісних банківських послуг таким чином і в такому обсязі, які відповідають високим професійним та етичним нормам, забезпечення справедливого та відповідного прибутку акціонерів і справедливого ставлення до співробітників».

Вироблені на основі місії цілі організації є критерієм для всього подальшого процесу прийняття управлінських рішень. Якщо керівники не знають основної цілі, то вони не матимуть основи для вибору найкращої альтернативи.

Без визначення місії як орієнтира керівники мають приймати рішення на основі своїх індивідуальних цінностей. Чітке визначення цілей передбачає опис продукції ринків, розмір обороту, прибутків тощо.

Цілі мають відповідати таким вимогам:

1. Бути конкретними, результати їх здійснення можна виміряти. Наприклад, збільшити частку ринку щодо продукту А на 10 %, зменшити витрати на собівартість перевезень на 5 %.

Експерти вважають, що нормативна кількість цілей може коливатися від 4 до 6. Цілі мають загальний характер, вони є допоміжними засобами управління, планування, керівництва і мислення. Наприклад, стратегічною метою багатьох державних організацій може бути досягнення максимально високого ступеня охоплення відповідних груп населення певними програмами. У книзі фінських фахівців із менеджменту цю мету конкретизують у такий спосіб: «У найближчі три роки планують підняти відсоток охоплення населення з 60 до 75 %». Цю цифру можна розбити по роках (припустимо, що потенційне зростання чисельного складу має бути 1000 осіб на рік і він виконується на 100 %, значить, зростання чисельності організації становить 5 % на рік).

2. Мати чітко визначений горизонт планування. Згідно з горизонтом планування розрізняють довгострокові, тактичні та оперативні цілі.

3. Бути досяжними. Встановлення цілей, які не забезпечуються ресурсом організації або здійснення яких не відповідає зовнішнім умовам, може призвести до катастрофічних наслідків. Наприклад, фірма RCAмало не збанкрутіла, коли намагалася стати основним виробником ЕОМ. Опинилась вона в такому становищі, оскільки не мала досвіду, який дозволив би їй конкурувати з IBM.

Щодо вимірюваності цілі під час її визначення є сенс подумати над такими запитаннями:

- що вимірюється (гроші, матеріали, люди);

- як вимірюється (управління капіталом, використання матеріалів, робота машин, робота людей);

- який засіб вимірювання (фундаментальний, вимір співвідношень, тенденцій);

- які функції вимірювання (доцільна точність);

- які витрати вимірювання (час, праця, гроші);

- яка методологічна база (література чи інші джерела);

- які кінцеві критерії вибору показників (витрати, потенційна вартість, час, доступність обсягу, статистична надійність вимірювань і компетентність)?

Експерти рекомендують перевіряти актуальність стратегічних цілей щорічно або відповідно до зміни основних чинників (наприклад, якщо ціль вважають досягнутою або визнають помилковою). Отже, цілі і пріоритети державного стратегічного менеджменту не є сталими, їх можна і необхідно час від часу переглядати.[1]

Вибір стратегії зумовлений цілями організації (легкими чи складними), ризиком, на який іде компанія, зовнішнім і внутрішнім середовищем.

Залежно від класифікаційної ознаки розрізняють стратегії (табл. 3.1):

- за рівнем управління, на якому розробляють стратегію;

- за стадією «життєвого циклу» підприємства;

- за характером поведінки організації на ринку.

Залежно від рівня управління, на якому розробляють стратегію, виділяють:

- корпоративну,

- ділову,

- функціональну,

- оперативну.

Серед стратегій, які мають місце впродовж «життєвого циклу» підприємства, розрізняють:

- стратегії зростання,

- стратегії стабілізації,

- стратегії скорочення.

За характером поведінки на ринку існують такі стратегії:

- активна,

- пасивна.

Активна (наступальна, експансивна) стратегія характеризується:

1) диверсифікацією (постійним розширенням діяльності фірми);

2) технологічною орієнтацією (фірма розробляє нову продукцію, а потім оцінює можливості ринку);

3) наступальністю (бажанням випередити конкурентів у випуску та продажу нової продукції).

Пасивна (реактивна) стратегія характеризується:

1) концентрацією діяльності фірми на визначеному сегменті ринку;

2) ринковою орієнтацією (фірма спочатку вивчає запити споживачів, потім визначає технологічні можливості для розробки товару, який може задовольнити ці запити);

3) оборонною стратегією (фірма захищає свою частку ринку, оновлюючи продукцію у відповідь на дії конкурентів).

Пасивна стратегія може набувати двох форм: рецептивної та адаптивної. Для рецептивної стратегії характерне обмеження інновацій, використання вже перевірених управлінських рішень і методів. Адаптивна стратегія має на меті утриматися серед новаторських фірм, якнайшвидше використовуючи нові рішення, продукцію тощо.

Таблиця 3.1

Класифікація стратегій

Класифікаційна ознака	Види стратегій
Рівень управління	Корпоративна (для ділової диверсифікованої компанії)
Ділова (для певної сфери діяльності компанії)
Функціональна	Стратегія маркетингу
Фінансова стратегія
Стратегія виробництва
Соціальна стратегія
Інноваційна стратегія
Екологічна стратегія
Стратегія структурних перетворень
Оперативна	Стратегія для заводів
Стратегія торговельних регіональних представників
Стратегія відділів
Стадія «життєвого циклу» підприємства	Зростання	Стратегія концентрованого зростання
Стратегія інтегрованого зростання
Стратегія диверсифікованого зростання
Стабілізації
Скорочення	Стратегія скорочення
Стратегія скорочення витрат
Стратегія ліквідації
Характер поведінки на ринку	Активна
Пасивна	Рецептивна стратегія
Адаптивна стратегія

Ніяка стратегія на вищому і середньому рівнях організації не може бути реалізована без урахування деталей на нижньому рівні. Це положення підтверджується питаннями, які тут виникають: чи є засоби для здійснення можливого варіанта рішення, чи достатня кваліфікація персоналу для виконання поставленого завдання, чи не суперечить запропонована альтернатива чинному законодавству, хто буде контролювати роботу тощо. Менеджер, що не знайде відповіді на ці питання, незабаром зрозуміє, що гарні ідеї і навіть правильна стратегія зав'язне у деталях адміністративної рутини. Водночас нюанси гри на нижньому рівні - хоча і необхідний, але аж ніяк не достатній компонент ефективного державного стратегічного менеджменту.

Отже, на Заході стратегічний державне планування має вирішувати три завдання: встановлювати цілі на декілька років уперед, розробляти заходи для їхнього досягнення, знаходити відповідні організаційні ресурси. Іншими словами, державний менеджмент покликаний знайти поєднання ресурсів і методів державного адміністрування, з одного боку, і можливостей та ризиків, що випливають із зовнішнього середовища, з іншого боку, які діють тепер і у майбутньому, за яких держава здатна досягати основних цілей.

На думку експертів, стратегічне планування повинне:

- чітко визначати перспективи і цілі;

- містити всі основні проблеми організації державного управління;

- створювати межі для більш детального планування і прийняття поточних рішень;

- надавати державному адмініструванню стрункість і внутрішню єдність;

- змушувати вище керівництво мобілізувати державні структури для активної роботи.

3.3. Методичні основи адміністративного планування

З погляду менеджменту функція планування полягає в розробці змісту та послідовності дій для вирішення поставлених завдань.

Планування в менеджменті має три цілі: свідома організація господарської діяльності; спонукання працівників «зазирати в майбутнє», тобто прищеплення їм здатності погоджувати щоденні дії з перспективою розвитку підприємства; визначення критерію контролю фактичних параметрів.

Для того щоб планування виконало свою функцію, воно повинно ґрунтуватися на таких принципах: повнота, точність, економічність, безперервність, гнучкість, масовість.

Організаційне планування має свої прийоми та методи, які відрізняються від прийомів і методів планування економічних показників господарської діяльності (балансовий, техніко-економічних розрахунків, економіко-математичне моделювання та ін.). До методів організаційного планування відносять метод послідовного опису операцій; графіки виконання; метод сітьового планування та управління; метод робочого календаря.

Метод послідовного опису операцій. Суть цього методу полягає у складанні плану послідовного виконання робіт, кожна з них описується з необхідним ступенем деталізації. План може бути складений у вигляді послідовного переліку операцій, у вигляді схеми чи таблиці.

Графіки виконання. Графіки виконання передбачають, що, коли і ким має бути зроблене в межах певних строків (початок і закінчення робіт).

Метод сітьового планування. Процес сітьового планування полягає в побудові таблиці робіт, у якій вказуються параметри, що характеризують тривалість робіт, та сітьового графіка, де зазначається їх послідовність.

Основним поняття сітьового планування є події, роботи, мережа, критичний шлях.

Події — це певні проміжні або кінцеві результати роботи. Момент здійснення події — це досягнення відповідної проміжної або кінцевої мети. Кожна подія, крім початкової і кінцевої, означає закінчення будь-якої роботи (або кількох робіт) і можливість початку іншої (наступної) роботи.

Роботи (дії) являють собою процеси, необхідні для здійснення всіх подій, крім початкових. Є три види зв’язків між подіями:

- робота у звичайному розумінні слова, яка характеризується тривалістю, вартістю, затратами трудових і матеріальних ресурсів;

- очікування, з яким маємо справу тоді, коли обладнання, робоча сила зайняті іншим видом робіт. Очікування характеризується затратами часу;

- логічна залежність, тобто неможливість початку одних робіт до закінчення інших. Вона не пов’язана із затратами часу й ресурсів.

Сіткою (сітьовим графіком) називають графічне зображення послідовності робіт.

Критичний шлях — це така послідовність взаємопов’язаних подій, яка враховує тривалість усієї операції.

Метод робочого календаря. Робочий календар — це план роботи керівника чи фахівця за певний відрізок часу (рік, квартал, місяць, декада, тиждень, день).

Цільові комплексні програми розробляються з метою забезпечення соціально-економічної мети на основі підвищення ефективності суспільного виробництва за рахунок коштів бюджету України. Розробка програми передбачає визначення переліку та змісту заходів, їх взаємне узгодження за термінами реалізації, розподіл, ресурсів. Заходи охоплюють, як правило, не тільки безпосередньо сферу виробництва, яка передбачається програмою, освоєння технології, а й споріднені галузі виробництва предметів і знарядь праці, необхідних для випуску програмної продукції, а також суміжну сферу виробничого і невиробничого споживання цільового продукту. Для кожної програми перелік таких заходів є специфічним і залежить від змісту програм, термінів її реалізації, рівня програмування. Організаційними передумовами формування цільових комплексних програм є своєчасне визначення переліку проблем, з яких потрібно розробляти програми; формування колективу розробників, визначення головної організації; вироблення і затвердження вихідних матеріалів на програму, які б чітко формували мету; попередня зорієнтованість на ресурси та результати.

Формування програми передбачає визначення головної мети з подальшою її розбивкою на ієрархічну множину конкретніших цілей. Загальна мета програми розбивається на функціональні та предметні цілі, які своєю чергою поділяються на множину локальних (часткових) завдань, які мають назву "дерево цілей". Процедура побудови "дерева цілей" є евристичною, тобто ґрунтується на оцінці експертів і включає такі стадії: побудову функціонального "дерева цілей"; формування комплексу цілереалізуючих систем; розробку цільових нормативів; ранжування цілей.

Ресурсне обґрунтування програми передбачає визначення витрат на здійснення кожного із заходів програми та витрати на програму загалом. У цьому розділі програми відображається потреба у капітальних вкладеннях, необхідних основних видах матеріальних ресурсів, потреба в робочій силі, фінансових ресурсах, у тому числі валютних.

Для розробки й обґрунтування різних варіантів цільових комплексних програм доцільно використовувати такі методи: економічний аналіз розвитку окремих комплексів і сфер економіки - задоволення потреб народного господарства і населення у кінцевій продукції, порівняння альтернативних варіантів; структурний аналіз, тобто методи формування структурних і технологічних варіантів задоволення потреб народного господарства у продукції комплексу і виробництві продукції; балансові методи (нормативні та статистичні), які пов’язують кінцеві показники з основними проміжними і ресурсними показниками; факторне обґрунтування, рівня, і основних показників розвитку (виробнича функція, виробництво і розподіл продукції).

Типологізація цільових комплексних програм відбувається за певним колом класифікаційних ознак. За рівнем та складом ЦКП поділяються на міждержавні, державні, міжгалузеві, галузеві, міжрегіональні, регіональні, локальні. Ми пропонуємо впровадити програмно-цільовий метод стратегічного планування і на підприємствах, тому доцільно додати до вказаного переліку ЦКП на рівні підприємства чи організації.

За характером і специфікою проблем і цілей розрізняють, по-перше, соціально-економічні програми, спрямовані на вирішення проблем розвитку економічного комплексу та вдосконалення способу життя та праці. По-друге, виділяють виробничі програми, метою яких є збільшення виробництва певних видів продукції (робіт, послуг), розвиток прогресивних виробництв, підвищення якісних характеристик продукції, зростання ефективності та конкурентоспроможності виробництв. По-третє, науково-технічні, орієнтовані впровадження досягнень НТП, підвищення рівня інноваційності, розвиток наукових досліджень. За цією ознакою доцільно виділяти екологічні ЦКП, спрямовані на ресурсозбереження, здійснення природоохоронних проектів. Маркетингові програми спрямовані на підвищення маркетингової привабливості регіону чи захоплення нових ринків підприємством. На кінець, інституціональні програми ставлять метою оптимізацію організації управління господарськими системами, трансформацію відносин власності.

У практиці планування управлінської діяльності розглянуті методи застосовуються в комплексі.[2]

Дата добавления: 2015-07-17