Читайте также:
|
Логично предположить, что за прошедшие пять лет не только приоритеты успешных менеджеров, но и собственно решаемые задачи должны были в корне поменяться. Как?
Думаем, что определяющих факторов два: стабилизация общей ситуации в стране и завершение периода адаптации менеджеров к новым, то есть рыночным, правилам игры. В результате у менеджеров появилась возможность задуматься над вопросом: «Как развиваться дальше?» Точнее, нельзя сказать, чтобы они раньше об этом не думали. Напротив, одной из главных отличительных черт руководителей компаний, вошедших в исследование в 1996 году, было то, что, несмотря на всю сложность переходного периода, они развивались, Просто сейчас вопрос встал с новой силой, а у менеджеров появилось время, чтобы всерьез задуматься нал ответом. Помимо физической возможности задуматься принципиально новым по сравнению с ситуацией 1996 года стало то, что появились деньги, собственные или привлеченные ресурсы, которые стало возможно инвестировать в развитие бизнеса.
Кстати сказать, «успешных» отличает то, что они действительно всерьез задумались о выборе модели роста и направления развития. Например, когда после августовского кризиса 1998 года большинство российских компаний получило конкурентное преимущество в виде дешевого рубля, который позволил им отобрать значительную долю рынка у иностранных компаний, многие на этом не успокоились. В отличие от остальных «успешные» не расслабились. Наоборот, они поняли, что меняться надо, когда все хорошо. По мнению директора концерна «Калина» Тимура Горяева, бизнес не бывает налаженным. Он добавляет: «Это уже вопрос личностных амбиций руководителя. Если пружинка – все, разжалась, моторчика внутри нет, так оно и будет. Я таких руководителей многих знаю.
Кроме того, на рынке существенно изменился расклад сил.
Во-первых, появились компании – национальные лидеры. Формируется общенациональный рынок – формируются общенациональные компании. Вместо отраслевого рынка с десятком, или десятками небольших региональных игроков, конкурирующих в основном с «соседями», на глазах формируется структурированный общенациональный рынок с несколькими компаниями-лидерами, занимающими основную долю этого рынка и работающими на нем глобально. «Успешные» принимают этот вызов рынка и действуют. Они хотят стать российскими лидерами. И они не хотят оказаться на обочине и быть поглощенными конкурентами.
Вот пример. Отличительная особенность бизнеса хлебопечения – короткий срок реализации продукции, что существенно ограничивает рынок сбыта. Казалось бы, питерскому АО «Хлебный дом» надо с этим смириться и продолжать увеличивать свою долю на рынке Северо-Запада. Тем не менее Валерий Федоренко строит завод, где на новейшем импортном оборудовании будет выпускаться хлебная продукция со сроком хранения порядка двух месяцев. В результате решается задача расширения рынка сбыта до общероссийского размера.
Во-вторых, на фоне роста внутреннего потребления большинство «успешных» подошли к потолку увеличения объемов производства за счет загрузки свободных мощностей. Значит, необходимо найти другие возможности для удовлетворения растущего спроса, иначе конкуренты тебя обойдут. Можно, конечно, постепенно расширять свои возможности, но это – длинный и долгий путь. Успешные компании нашли другой выход – они начали укрупняться за счет поглощений. «Калина» приобрела завод в Узбекистане, «Невская косметика» купила Ангарский завод бытовой химии, «Балтика» купила заводы в Туле и Ростове-на-Дону, ЛОМО – Волгоградский оптико-механический завод. Логика процесса понятна: «успешные» поглощают менее успешных, уменьшая тем самым количество игроков на рынке и увеличивая свою долю на нем, и постепенно становятся национальными компаниями-лидерами. Покупая предприятия, руководители столкнулись с новой для себя задачей – управлять не одной-единственной «родной», а несколькими географически удаленными производственными площадками.
Итак, задачи изменились.
Компания – это образ мышления
Эйнштейн, когда его спросили, что было самым важным в создании теории относительности, сказал: «Я придумал, как думать о проблеме». Вот и «успешные» менеджеры стали по-другому думать о проблеме. В первую очередь это касается роли и места производства в принятии решений. На вопрос: «Изменились ли как-то за прошедшие пять лет ваши подходы к бизнесу?» Галина Синцова, директор «Первомайской зари», выпускающей женскую одежду, отвечает: «Конечно, я оторвала себя от производства с кровью».
Переход от управления заводом к управлению компанией не был чем-то сознательным, целенаправленным. К этому подталкивали обстоятельства. И в первую очередь – укрупнение. Когда в состав компании входит несколько заводов или производственных площадок, руководитель вынужден изменить свой подход к бизнесу.
Таймураз Боллоев весьма недвусмысленно обозначает свои приоритеты в управлении «Балтикой», рассказывая о том, как управляются заводы в Туле и Ростове: «Производство переходит на второй план. Мы не знали, что такое торговая марка, престиж – новые понятия, которые принес нам рынок. Определение того, что должно быть первичным, что должно быть вторичным – это главное, на что нужно смотреть. Производственные вопросы должны, конечно, решаться на месте. Управление финансами, маркетингом, рекламой и верхней частью персонала должно быть централизованно – все остальное должно находиться на местах. Какая необходимость нам, например, выяснять тонкости каких-то производственных моментов в городе Ростове? Никакой – это должно решаться на месте. А вот выполнение бюджетных положений, принятых, допустим, на этот год, которые расписаны помесячно в поквартально, - это уже задача центра».
Может быть, такой подход к управлению свойственен всем компаниям, которые ставят перед собой цель стать национальным лидером в своей отрасли. Ведь это почти автоматически означает создание компании, в которую войдут несколько предприятий. Например, на «Калине» задачи для менеджеров формулируют так: «У одного задача стать «мыльным» королем через два-три года, у другого – «шампунным» королем».
Перейдя от управления заводом к управлению компанией, кардинально поменялись подходы к построению системы управления. На «Хлебном доме» сейчас нет главного инженера, а есть директор по производству, который отвечает за то, чтобы производство работало стабильно, без перебоев. «Я считаю, что первый заместитель директора – это финансовый директор. Потом по значимости – коммерческий директор», - так определяет приоритеты в управлении «Хлебным домом» Валерий Федоренко.
Ни для кого не секрет, что до сих пор на многих предприятиях или даже в крупных холдинговых компаниях руководитель производства – это фигура первой величины, и он определяет не только производственную, но и сбытовую, закупочную, продуктовую, инновационную и прочие стратегии. На «Калине» ответственность распределяется иначе: «Руководитель, даже региональный директор завода – это у нас третий слой управленцев, не великий кулик на самом-то деле, - говорит Тимур Горяев. – Он абсолютно свободен в принятии решений в рамках тех бюджетов, которые ему сверху спущены, и в рамках тех плановых мероприятий, которые, опять же, ему сверху спущены, и в рамках корпоративной идеологии, которая, опять же, сверху спускается».
Новая идеология в первую очередь меняет производственную стратегию. Например, если производство не справляется со спросом, необязательно строить новый цех или отказываться от заказов, можно разместить производство на другом предприятии. Или, оценивая возможность выхода на зарубежные рынки, не стоит рассматривать собственные производственные возможности как важнейший фактор, определяющий окончательное решение. Таймурах Боллоев рассказывает о перспективах «Балтики» на зарубежных рынках: «Для этого можно использовать любые варианты, включая производство торговой марки за пределами страны. Почему нет?»
Приоритеты в управлении меняются – подчеркнем еще и еще раз. Директор ЦНИИТС Владимир Горбач вообще считает, что «одна из самых сложных стратегических задач современного менеджмента – это правильно построить кооперацию, не столько организовать работу внутри своей фирмы, хотя это тоже очень важно, но и тотально построить кооперацию».
Новый подход к ведению бизнеса не означает, что производству уделяется меньше внимания. Абсолютное большинство инвестиций направляется в производство. Да это и понятно – за последние десять лет оборудование настолько устарело, что дальше на нем просто стало невозможно работать. И они не просто обновляют оборудование и технологию – они создают самые современные в Европе производства. Например, по мнению Владимира Михеева, директора ФОСП, по технической оснащенности производственные линии ФОСП – одни из лучших в Европе: «Таких машин, как у нас, просто ни у кого нет в таком комплекте. Не многие европейские компании имеют такую технологическую оснащенность».
Осмелимся сделать предположение. Помимо того, что производство действительно сильно устарело и нуждается в коренной реконструкции, преобладающая производственная направленность инвестиций связана с тем, что там понятно, куда вкладывать. Продуктовая стратегия, модель роста еще до конца не определены, так что туда вкладывать более рискованно, а главное – не совсем понятно, во что.
Тем не менее, самая сложная часть пути уже пройдена: ясно, что стратегия нужна, и главное – ясно, как над ней думать: думать надо не о заводе, а о компании. Чтобы совершить такой переворот в сознании, «успешные» сделали три вещи.
Дата добавления: 2015-07-17; просмотров: 80 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
| От управления заводом к управлению компанией | | | Слезьте с дохлой лошади |