Девиз General Motors

Отцом дивизиональной структуры считается Альфред Слоун, управляющий корпорацией General Motors в 20-х годах прошлого века. В отличие от генри Форда, который все бразды правления компанией держал в своих руках – и чуть не погубил свое детище, Слоун сделал подразделения корпорации (Chevrolet, Pontiac, Buick, Oldsmobile и Cadillac) автономными, оставив управляющей компании только стратегические вопросы. Плюсы такой реорганизации можно пояснить простым примером. Генри Форд шутил, что покупатель может выбрать любой цвет машины, если этот цвет будет черным. А Cadillac в те же годы сог предложить покупателю до 500 вариантов окраски.

Когда продуктовая линейка расширяется, а покупатели становятся более разборчивыми, такая структура позволяет компании быстро откликаться на требования рынка. Поэтому дивизиональные структуры называют «структурами, ведомыми спросом». Ради этого идут даже на дублирование функционального блока – в каждом дивизионе своя бухгалтерия, свой отдел маркетинга и т.д. Управляющая компания, как правило, оставляет за собой разработку стратегии, распределение общих финансовых ресурсов, наблюдение за деятельностью дивизионов, предоставление общих вспомогательных услуг (например, юридических) и ряд других.

Крупные российские холдинги вроде «Русского алюминия», «Альфа-групп» или АФК «Система» приходят к дивизиональной структуре «по необходимости» - купив массу диверсифицированных активов, они понимают, что трудно руководить ими из единого центра. Поэтому управляющие компании дают дочерней компании максимум самостоятельности – взяв на себя полный контроль над финансами.

Гораздо чаще российские компании выделяют в своей структуре самостоятельные бизнес-единицы. Именно это сейчас пытается сделать компания «Вимм-Билль-Данн» (ВБД) с помощью Boston Consulting Group (BCG). Вот как описывает эту процедуру Дмитрий Куприянов, директор ВБД по персоналу: Компания активно расширяет и наращивает производственные мощности в регионах и наращивает дистрибуторскую сеть, поэтому возникла необходимость в новой структуре управления региональными предприятиями. При построении новой структуры нужно было сохранить основные корпоративные стандарты управления (финансовый и управленческий учет, кадровая политика и т.д.). Кроме того – «включить» в компанию новые предприятия и сделать процесс коммуникаций более быстрым. И, наконец, избежать дублирования функций.

В результате были выделены управляющая компания и структурные бизнес-единицы по продуктовому принципу (молоко, сок, минеральная вода), Дмитрий Куприянов: В управляющую компанию вошли директора подразделений, отвечающие за общие для любого предприятия функции: финансы, персонал, юридические вопросы. Все региональные директора подчиняются руководителям бизнес-единиц. При этом региональные дирекции являются центрами прибыли и имеют свои финансовые планы.

По похожей схеме прошла реорганизация на чебоксарском ОАО «Промтрактор». После введения арбитражного управления все структурные подразделения выделили в самостоятельные предприятия. В управляющей компании осталась единая для всех финансовая служба, составляющая бюджеты на год (бухгалтерии у всех «дочек» свои), служба качества и общее снабжение. Из-за дублирования в каждой бизнес-единице расходы на управление увеличились, но в целом компания выбралась из кризиса.

ректор Высшей школы международного бизнеса АНХ Леонид Евенко уверен: если предлагаемая подразделением услуга или продукт полностью потребляется внутри компании, и нет возможности предлагать их сторонним организациям, бизнес-единицы из такого подразделения не получится. При низкой рентабельности оно себя не прокормит.

Еще один недостаток дивизиональной структуры особенно заметен именно в России. В дивизионах и бизнес-единицах часто происходит противопоставление интересов подразделения общекорпоративным. Леонид Евенко: Когда децентрализуются предпринимательские полномочия, люди с хорошей фантазией используют их в личных целях. Поэтому при реорганизации ОАО «Промтрактор» управляющая компания сохранила 100-процентную долю в капитале бизнес-единиц и создала в них свои наблюдательные советы. Кроме того, с каждой «дочкой» заключен договор о принципах распределения прибыли.

Дочки

Одной из разновидностей дивизиональной оргструктуры являются конгломераты. Они возникают, когда корпорация объединяет виды бизнеса, слабо или совсем не связанные друг с другом. Например, в консорциум «Альфа-групп» входят такие разные компании, как Альфа-банк, Тюменская нефтяная компания, торговый дом «Перекресток», торгующие биржевыми товарами «Альфа-Эко» и Crown Resources AG, United Food Company (производство и торговля сахаром и зерном), телекоммуникационные гиганты «Вымпелком» и «Голден Телеком». Управляющая компания имеет своих представителей в советах директоров этих предприятий. В то же время создан и так называемый корпоративный центр. Как рассказал Владимир Бернштейн, директор по стратегическому и инновационному планированию «Альфа-групп», этот центр не вмешивается в оперативную деятельность компаний: Мы не являемся экспертами во всех отраслях. Людей, которые могут заниматься одновременно финансами, телекоммуникациями, торговлей зерном и ритейлом, не существует.

Задача корпоративного центра – формализовать процедуру принятия важнейших решений. Владимир Бернштейн поясняет это так: Мы в течение последних девяти месяцев разрабатываем очень подробные регламенты инвестиционного планирования (ИП). ИП работает не только на уровне группы – головная компания принимает решения, в какие сектора рынка войти. На уровне компаний тоже каждый день идут инвестиционные процессы – открывается новый филиал магазина «Перекресток», филиал Альфа-банка, появляется новый продукт, запускается информационная система. Корпоративный центр разрабатывает единые требования к тому, как строить финансовые модели, оценивать инвестиционную ситуацию, как должен проходить процесс согласования и прохождения инвестиционного проекта от момента его инициирования до принятия. Таким образом, корпоративный центр передает компаниям современные технологии ведения бизнеса.

Возможен и другой подход к деятельности управляющей компании. АФК «Система» диверсифицирована, пожалуй, даже больше, чем «Альфа-групп», но принимает более активное участие в работе «дочек». Она делит дочерние предприятия на три категории – «звезды», «дойные коровы» и венчурные бизнесы (своеобразная интерпретация так называемой матрицы BCG. В компаниях-«звездах», имеющих высокую доходность (МТС, РОСНО и концерн «Научный центр»), «Система» следит за стратегией, инвестиционной политикой, кадрами, назначает топ-менеджеров. При этом «дочки» достаточно самостоятельны в текущей деятельности. «Дойные коровы» (источники финансовых ресурсов) – «Детский мир», «Система-Галс», «Интурист», «Система-Нефть» - живут на жестком бюджете, и управляющая компания постоянно контролирует их финансы и оперативную деятельность. Венчуры управляются сверхжестко.

Головная компания выполняет пять основных функций: одобрение бюджетов бизнес-направлений на год вперед, совместная разработка стратегии их развития на перспективу (5-15 лет), работа с потенциальными стратегическими инвесторами, проведение корпоративной реструктуризации, вопросы внешних заимствований для венчурных видов бизнеса. На уровне высшего руководства отраслевых подразделений нет. Если изобразить структуру АФК «Система» в виде дерева, «отраслевики» появятся лишь на уровне исполнителей.

Дата добавления: 2015-07-17