Подрыв основ

Матричная структура возникла в аэрокосмических компаниях США. Необходимость работы над крупными государственными заказами привела к тому, что были внедрены должности руководителей проектов – в их оперативном подчинении находились сотрудники различных функциональных служб. В СССР был разработан «наш ответ Западу» - программно-целевой подход. Матричная структура подрывает одно из основополагающих положений менеджмента – принцип единоначалия.

В матричной структуре сотрудники подчиняются одновременно и руководителю какого-то проекта, и начальнику своего подразделения. Горизонтальные связи между сотрудниками различных служб очень сильны, однако работа под началом срезу двух руководителей нередко приводит к анархии.

В начале 1999 года компания «Вымпелком» провела структурную реорганизацию. Ею занялся приглашенный из фирмы Otis Станислав Шекшня. Он создал матричную структуру – четыре бизнес-подразделения, каждое из которых отвечало за свой сегмент рынка (частные клиенты из Москвы, корпоративные клиенты, частные клиенты из других регионов, потребители сопутствующих услуг). Все эти подразделения обслуживались центрами компетенции (дирекция по информационной поддержке, маркетинговая дирекция, абонентская служба) – за определенную плату.

Через полгода Станислав Шекшня ушел из компании, а внедренная им схема была признана нежизнеспособной. Новые топ-менеджеры построили в компании функциональную структуру управления, но опять ввели элементы матричной структуры – систему проектов. Руководитель проекта получает в помощь сотрудников из отделов, в этом проекте участвующих (из отдела продаж, маркетинга и т.д.). Они подчиняются и менеджеру проекта, и своему обычному начальнику. Это говорит о том, что под матричными структурами каждый российский менеджер понимает что-то свое. Хотя второй пример гораздо ближе к классическому описанию матричной структуры.

Леонид Евенко рассказывает: Мы в свое время делали матричную структуру для «Уралмаша» и КамАЗа. И совершали одну и ту же ошибку, которую я понял только лет через пять. Мы пытались регламентировать структуру в деталях. Распределяли полномочия и ответственности: что делает руководитель проекта, вице-президент, ответственный исполнитель группы и т.д. Но эти элегантно прописанные положения не работали. На самом деле все горизонтальные взаимодействия – это живые люди. Для сотрудника приоритетным является участие в проекте; его «функциональный» руководитель контролирует качество выполнения этой работы. Но смысл матрицы – в предоставлении максимальной свободы подчиненным. «Если начальство в вашу работу почти не вмешивается, это и есть матричная структура, - считает Леонид Евенко. – И регламентация, рациональное распределение полномочий и ответственности в данном случае – идиотизм».

Дата добавления: 2015-07-17