Все компании делают это

Когда же все-таки необходимо коренное изменение оргструктуры? «Оно нужно на каких-то переломных точках развития компании, - считает Руслан Корж, директор A. T. Kearney в России. – Это должно быть качественное преобразование бизнеса – например, из семейной фирмы в открытое акционерное общество, превращение из монокомпании в диверсифицированную фирму, из небольшой фирмы в крупную, при сильном изменении рынка, на котором компания работает».

Но недостаточно разработать правильную оргструктуру – ее нужно еще внедрить. Александр Тынкован, в начале лета завершивший организационную реформу в «М.Видео», выделяет и два следующих этапа: Второй этап – подбор команды и расстановка ключевых менеджеров. С одной стороны, нужны новые менеджеры,они привносят другой опыт. С другой – менеджеры, работающие в самой компании, являются носителями ее стандартов. Третий этап – донести идеологию изменений до всех сотрудников компании, ведь люди рефлекторно сопротивляются любым переменам.

Алексей Матвеев из «Титул Групп» приводит типичный пример неудачного внедрения новой оргструктуры. Крупная компания, специализирующаяся на производстве и установке окон, жалюзи и встроенных шкафов, решила скоординировать производство, замерщиков, службы доставки и службы монтажа. Компания создала бригады, предоставляющие клиенту полный комплекс услуг, - и монтаж окон, и установку жалюзи и встроенных шкафов (до этого установкой каждого вида продукции занимались специализированные бригады, привязанные к соответствующему производству). «Компания выбрала разновидность проектной структуры, - рассказывает Алексей Матвеев. – Бригады из разных специалистов должны были выполнить небольшой «проект» - клиентский заказ. Однако разработанные жесткие регламенты работы противоречили самому духу командной формы работы, ориентированной на результат». В компании забыли провести обучение команд, и в итоге специализировавшиеся на окнах замерщики совершали грубые ошибки, определяя размеры встроенных шкафов.

Не была создана и централизованная система планирования, которая позволяла бы четко распределять полученные заказы между бригадами и производством. Отсутствовала и система премирования, хотя она могла бы настроить команду на достижение общего результата. Производственники получали деньги за количество выпущенных окон, замерщики – по числу замеров, и никого не интересовало, выполнен ли заказ в целом. Главная же причина неудачи состояла в том, что за модной структурой менеджеры не увидели организации в целом. А ведь структура является лишь внешним отражением всей системы управления – и планирования, и квалификации, и мотивации персонала, и культуры организации.

Дата добавления: 2015-07-17