Слезьте с дохлой лошади

В ответ на вопрос: «Есть ли у вас долгосрочная стратегия?» нам часто говорят: «Какая может быть стратегия в наших условиях? Все слишком непредсказуемо». Поэтому нам было очень интересно узнать, как «успешные» реагируют на резкие изменения внешней среды.

Самым тяжелым потрясением за последние пять лет, без всяких сомнений, был августовский кризис. «Успешные» на него ответили без паники. «Все российские компании, когда кризис начался, остановили отгрузки. Мы единственные в стране продолжали грузить», - рассказывает в кризисе Тимур Горяев. На «Балтике» в течение нескольких месяцев после кризиса получали на каждой проданной бутылке 25% убытков и тем не менее не повышали цены. По словам Таймураза Боллоева, это – плата за сохранение рынка: «Действительно, в такой ситуации любой скажет: надо остановить производство или же поднять цену, иначе ты – сумасшедший, но мы этого не стали делать. Мы даже своих всех обзвонили пивоваров, чтобы пивовары цены не меняли, и мы продержали месяца полтора, а потом постепенно, постепенно, постепенно начали поднимать, мы получили убытки, но это была как раз плата за сохранение рынка».

Легко сказать, но трудно сделать. Как же им это удается? Гибкость, гибкость и еще раз гибкость. В 1998 году «Энергомашкорпорация» утратила контроль над тремя ключевыми заводами, которые выпускали самое важное оборудование для энергостанций – турбину, лопатки к ней и генератор. Казалось бы, компании не оправиться от такой потери. Александр Степанов, директор ЭМК, сейчас говорит: «Неизвестно, кому повезло». Компания стала вкладывать средства в развитие инжиниринговых центров, куда собирались конструкторы со всех концов страны. Сейчас «Энергомашкорпорация» уже строит станции с новыми газотурбинными установками собственной разработки, вопреки устоявшемуся мнению, что Россия безнадежно отстала в этом направлении энергомашиностроения.

Менеджеры успешных компаний умеют отказаться от любимого проекта, но это не мешает им, скорректировав курс, продолжать двигаться в выбранном направлении. Те же принципы, которым нас учат при принятии инвестиционных решений. У вас стоит недостроенный цех, вы вложили в него уже 50 миллионов долларов. Осталось еще 50 миллионом. Конъюнктура изменилась, и вкладывать эти 50 миллионов невыгодно. Забудьте об этом проекте, а том, что вы вчера вложили 50 миллионов, и думайте о новом.

На изменение структуры спроса в результате кризиса «Невская косметика» ответила тем, что перепозиционировала свою продукцию на другой сегмент рынка. Рассказывает Владимир Плесовских: «После кризиса рынок очень сильно изменился. Наши продукты были спозиционированы для массового сектора, но в связи с появлением очень дешевых продуктов, которые предлагали другие компании – «Свобода», «Калина», - граница рынка массового сектора упала. Конкуренты нас побуждали к понижению цены, но мы решили идти самым сложным путем. Мы, во-первых, приняли классного брэнд-менеджера, и второе – мы сейчас ее перепозиционировали на медиум полностью. Не хотят нас видеть – будем мы в медиуме».

На первый взгляд, ничего особенного – рынок изменился, изменилась и стратегия. На самом деле именно здесь0то и «зарыта собака» - вовремя уловить пока еще слабые сигналы среды и понять, что рынок изменился до того, как продажи начнут падать. Чтобы суметь вовремя изменить стратегию, Яков Вороховский, директор компании «Морион», рекомендует использовать в управлении компанией мудрость индейцев Дакоты.

Мудрость индейцев Дакоты гласит: «Если ты заметил, что скачешь на дохлой лошади, - слезь с нее». Но – далее оттуда же – в профессиональной жизни мы часто руководствуемся другими стратегиями:

- мы достаем более сильный кнут,

- мы говорим: мы и раньше скакали на мертвой лошади,

- мы посещаем другие места, чтобы посмотреть, как там скачут на дохлой лошади,

- мы создаем отдел по оживлению дохлой лошади,

- мы организуем тренировки, чтобы научиться лучше скакать на дохлой лошади,

- мы изменяем критерии, определяющие, что лошадь мертва,

- мы разъясняем, что наша дохлая лошадь быстрее, лучше и дешевле, чем другие,

- мы пересматриваем производственные условия для дохлых лошадей,

- мы образуем отдел, который занимается только потребностями дохлых лошадей.

Пять лет назад Валерий Федоренко говорил, что «Хлебному дому» невыгодно покупать свой транспорт, а сегодня он полностью себя обеспечивает транспортными услугами. До последнего времени компания пользовалась транспортными услугами специализированного питерского Хлебтранса, которое, являясь монополистом, естественно, диктовало невыгодные условия, постоянно повышало тарифы. Благодаря изменению технологии упаковки и транспортировки хлеба у «Хлебного дома» появилась возможность, купив 54 «бычка», отказаться от услуг Хлебтранса, повысив при этом качество и снизив цены. В общем, ситуация поменялась, и решение, которое вчера казалось неэффективным, в новых условиях стало наиболее подходящим.

Гибкость проявляется не только в реакции на угрозы внешней среды и готовности отказаться от любимого проекта, но и в способности быстро реализовать появившиеся возможности. В бестселлере Т. Питерса и Р. Уотермена «В поисках эффективного управления» это свойство успешных компаний называется информированным оппортунизмом: компания знает, что она хочет, сформулировала свои цели, и как только появляется возможность, соответствующая этим целям, тут же ее реализует. Когда мы спросили Тимура Горяева, директора «Калины»: «Чье было решение о приобретении узбекского завода? Была ли это какая-то заранее выбранная стратегия?», он сказал: «На самом деле нет. Это был ответ на появившуюся возможность. Появилась возможность приобрести, были определены параметры, при которых нам это интересно».

Директор – политик и стратег

В 1996 году руководители в основном рассказывали о внутренней системе управления. В этот раз нам было очень сложно развернуть разговор вовнутрь компании. Почему? Успешные директора отходят от оперативной деятельности. Выбор модели роста и определение стратегии – сложная задача, которая требует специальной и кропотливой работы. И заниматься эти должен руководитель.

Помимо необходимости решать стратегические задачи есть еще и объективные условия. За пять лет успешные компании выросли, стали больше. Соответственно повысилось их влияние на внешнее окружение, хотя бы потому, что налогов они стали платить больше. «Если бы мы варили сегодня столько пива, сколько мы варили в 1991-1995 годах, не исключено, что незначительно изменились бы наши акценты. Но когда компания становится транснациональной, если ее результаты не только для ее района, но и области, страны уже имеют значение, то уровень ее проблем выходит за пределы тех, которые мы называли пять лет назад», - комментирует Таймураз Боллоев. С одной стороны, масштаб компании увеличился, а с другой – появилась возможность вести диалог с государством и получать адекватный ответ.

А вот мнение Валерия Федоренко: «Если раньше я сидел как актер, контролировал все: начиная от закупок и заканчивая сбытом, то, естественно, сейчас у меня функции изменились. На заводскую стратегию я уже практически не обращаю внимания, ее осталось только отшлифовать. Сейчас все внимание направлено в будущее».

Чтобы сконцентрироваться на внешней среде и стратегии, у руководителей должна быть уверенность, что внутри компании не начнутся негативные изменения. Соответственно, необходимы менеджеры, которым можно доверять и которым можно делегировать управление оперативной деятельностью компании. Однако какой бы хорошей и грамотной ни была команда менеджеров, отойти от текущего управления руководитель может только, если создана система управления, которая себя сама воспроизводит.

Дата добавления: 2015-07-17