Читайте также:
|
|
Приспособляемость карьеры имеет значение и для тех, кто не заинтересован в продвижении, однако стремится сохранить свое положение в организации.
Управление карьерой сотрудников занимает особое место в политике развития персонала. В каждой компании сформировалась своя практика и методика развития персонала. В большинстве крупных компаний используется составление программ по управлению карьерой, в которых учитываются потенциал и способности каждого работника. Такие программы являются основой развития организации и личности. В современном мире важнейшим источником поддержки сотрудника в развитии карьеры становится организация, в которой он работает.
Управление карьерой осуществляется самой компанией, которая повышает квалификацию сотрудников, проводит их мотивацию и обеспечивает подготовку смены поколений работников компании.
Лишь очень немногие проблемы управления кадрами претерпели за последние два десятилетия столь большие перемены, как роль организации в карьерном росте своих работников. Эта роль прошла путь от традиционного патернализма, когда организация берет на себя практически полную ответственность за карьерный рост своих работников, до поддержки работников, которые сами отвечают за свое будущее. Само понятие карьеры также изменилось: в прежние времена оно заключалось в постепенном повышении дохода, наделении работника все большими должностными полномочиями, повышении его статуса и обеспечении ему все более широких гарантий и привилегий. Сегодня же гарантией успешной карьеры выступает способность человека быстро адаптироваться к новым условиям, непрерывно обучаться и менять со временем свою «рабочую идентичность».
На протяжении большей части XX века компании нанимали молодых работников с мыслью, что эти работники посвятят всю свою карьеру одной организации. Для работников с надлежащими свидетельствами об образовании и с достаточной мотивацией организации создавали широкие возможности карьерного роста (с соответствующим ростом ответственности). Считалось, что работодатель должен предоставить своим подчиненным возможности обучения, повышения квалификации и служебного роста, на что работники должны отвечать упорным трудом и лояльностью. В наши дни ситуация существенно изменилась. Высокая степень неопределенности, характерная для нашего времени, не позволяет организациям точно прогнозировать свои будущие потребности.- Руководство больше ценит гибкость, чем постоянство. В то же время уменьшение количества иерархических уровней в организациях привело к тому, что возможностей служебного роста стало меньше. В результате планирование служебной карьеры в большей степени становится заботой самих работников, а не их работодателей.
Сегодня каждый работник несет ответственность за повышение свое квалификации, развитие своих способностей и расширение знаний, чтобы быть готовым к требованиям завтрашнего дня.
2.3.4. Оценка результатов труда
Критерии или критерий, используемые руководителями для оценки результатов работы, оказывают значительное влияние на работу подчиненных. Три наиболее распространенные группы критериев: индивидуальные результаты выполнения работы, поведение и личные качества.
Когда важны не столько средства, сколько конечный результат, руководство должно оценивать индивидуальные результаты выполнения работы. В этом случае о результатах работы директора завода, например, можно судить по таким критериям, как объем произведенной продукции, процент бракованных изделий и расходы на единицу продукции. Аналогично работу торгового представителя компании можно оценивать по совокупному объему продаж на обслуживаемой им территории, росту объема продаж в денежном выражении и количеству новых клиентов.
Определить индивидуальные результаты выполнения работы, т.е. результаты, достигнутые в ходе действий конкретного работника, часто бывает непросто. Это особенно относится к служащим, а также к работникам, деятельность которых неотъемлема от коллективных усилий и чей личный вклад в выполнение задания оценить достаточно сложно. В подобных случаях работу руководителя, например, можно оценить на основе таких элементов его поведения, как своевременность предоставления ежемесячных отчетов или стиль лидерства.
Самая ненадежная группа критериев, которые тем не менее широко используются организациями, — это личные качества работника. Специалисты утверждают, что эти критерии менее надежны, чем индивидуальные результаты выполнения работы или поведение, поскольку их связь с фактическими результатами работы гораздо менее очевидна. Связь таких личных качеств работника, как «добросовестное отношение к работе», «уверенность в собственных силах», «надежность», готовность к сотрудничеству», «деловой вид» или «опытность», с положительными результатами работы представляется не столь уж очевидной.
Самый современный подход к оценке работы представлен так называемыми круговыми оценками (360-degree evaluation). Круговые оценки предполагают получение обратной связи от всех людей, с которыми ежедневно общается данный работник, начиная с секретаря и заканчивая клиентами, коллегами и начальством.
Круговые оценки хорошо подходят организациям, которые внедрили командный метод выполнения работ и программы управления качеством, а также предусмотрели широкое участие работников в принятии решений. Основная цель круговой оценки работы - получение обратной связи от всех клиентов соответствующего работника.
Традиционно должностные полномочия руководителя включают в себя оценку результатов работы его подчиненных. Это представляется вполне логичным: поскольку руководитель несет ответственность за действия своих подчиненных, именно он должен оценивать результаты их работы. Однако эта логика кажется безупречной лишь на первый взгляд. Нередко другие люди могут оценить деятельность работника точнее,
чем его непосредственный начальник.
Подавляющее большинство оценок действиям работников на нижнем и среднем организационных уровнях выставляются непосредственными начальниками. Тем не менее, многие организации начинают осознавать недостатки этого метода. Например, начальники часто чувствуют, что они не в силах оценить конкретный вклад каждого из своих подчиненных. Кроме того, учитывая, что многие современные организации практикуют самоуправляемые команды, удаленную работу и прочие организационные механизмы, которые отдаляют начальников от
подчиненных, непосредственный начальник зачастую уже не может дать объективную оценку действиям своих подчиненных.
Оценки, выставляемые работнику его коллегами, — одни из наиболее достоверных. Во-первых, коллеги близки к событиям и действиям, которые они должны оценивать. Повседневное взаимодействие и общение предоставляют им исчерпывающую информацию о том, насколько эффективно действует их товарищ по работе. Во-вторых, коллеги могут дать несколько оценок, тогда непосредственный начальник—только одну, а несколько независимых оценок почти всегда да более объективны, чем одна. В то же время оценки, выставляемые коллегами, не лишены недостатков. Нередко работники не желают оценивать работу друг друга. Кроме того, на такие оценки могут влиять личные симпатии и антипатии работников по отношению друг к другу.
Самостоятельная оценка работниками результатов своей работы вполне отвечает таким тенденциям последнего времени, как самоуправление и наделение рядовых служащих властными полномочиями. Самооценка приветствуется самими работниками — она снижает их негативное отношение к самому процессу выставления оценок; кроме того, она способствует тому, чтобы служащие и их начальники обсуждали проблемы производительности и эффективности. Однако главный недостаток самооценки заключается в склонности работников переоценивать собственные заслуги. Кроме того, самооценки зачастую существенно расходятся с оценками, выставляемыми непосредственным начальником. Ввиду серьезности этих недостатков самооценки в большей степени подходят для оценки профессионального роста работника, чем для оценки результатов его работы.
Четвертым источником оценок выступают непосредственные подчиненные—они часто контактируют со своим начальником и потому могут предоставить точную и подробную информацию о его поведении. Кроме того, такие оценки отвечают стремлению многих организаций к культурам, в которых высоко ценятся такие качества, как честность, открытость и наделение рядовых служащих властными полномочиями. Очевидная проблема, тесно связанная с использованием этой формы оценок,— боязнь многих подчиненных вызвать неудовольствие начальника, выставив ему плохую оценку. Следовательно, чтобы добиться максимальной объективности, необходимо обеспечить полную анонимность респондентов.
2.3.5. Материальная и нематериальная компенсация
Большинство организаций затрачивают немало усилий и времен для создания оптимальной системы оплаты труда, которая могла бы соответствовать интересам работника и работодателя.
Самое главное обязательство работодателя по отношению к работнику — обязательство своевременной выплаты заработной платы. Обычно заработная плата и другие материальные вознаграждения составляют до 60% всех издержек компании. Большинство организаций затрачивают немало усилий и времени для создания оптимальной системы оплаты труда, которая могла бы соответствовать интересам работника и работодателя.
Заработная плата относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу.
Компания не может набирать и удерживать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте. Разработка структуры заработной платы является обязанностью отдела по управлению персоналом. Кроме заработной платы, компании широко используют различные гибкие формы оплаты труда и системы льгот.
Разработать систему материальной компенсации без учета конкретной ситуации достаточно сложно, поэтому каждая компания использует свою схему оплаты труда. Однако существуют общие подходы разработки политики оплаты труда. В международной практике принято четыре формы оплаты труда:
повременная — оплата, находящаяся в зависимости от количества отработанных часов, а не объема выполненных работ;
• оплата по результатам работы — плата, исходя из объема выполненной работы и расценок ее выполнения;
• корпоративные мотивационные схемы — оплата, которая связана на с эффективностью работы всей компании;
• оплата в зависимости от квалификации и профессионализма.
Как правило, при всех мотивационных схемах сотрудник получает определенную фиксированную часть —базовый оклад и переменную часть.
Размер фиксированной части зависит от нескольких факторов: квалификации человека, сложности выполняемой работы, востребованности специалиста, возможностей компании, рыночного уровня оплаты труда и др. Переменная часть заработной платы включает ежемесячные выплаты, квартальные и годовые премии. Размер этих поощрений компании устанавливают по своему усмотрению. Эффективность гибких форм оплаты труда во многом зависит от того, по каким критериям они рассчитываются. Необходимо разработать систему ключевых показателей эффективности, чтобы сотрудникам было понятно, за какие конкретные действия им будут платить. Выбор ключевых показателей зависит от стратегических целей компании, и их может быть довольно много. В среднем для отдельного сотрудника их обычно насчитывается до десяти: производительность труда, качество продукции, зависимость от экономии материалов, удовлетворение требований потребителей, выполнение индивидуально плана развития и др.
Основной вопрос, который должно решить для себя руководство,— это соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда. Данное соотношение зависит от позиции сотрудника в должностной иерархии: чем выше его ранг, тем большее влияние он оказывает на деятельность компании, соответственно тем большая часть его зарплаты должна зависеть от результатов работы подразделения и показателей компании в целом.
Большое значение для повышения эффективности трудового процесса имеет система нематериального стимулирования сотрудников. Упрошенное понимание проблемы мотивации долгое время укладывалось в рамки односторонних теорий, что приводило ученых к неудачам. В настоящее время существуют различные теоретические направления в области трудовой мотивации.
Дата добавления: 2015-07-17; просмотров: 109 | Нарушение авторских прав
<== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
Определение | | | Определение |