Стратегические инициативы

Тем временем, с точки зрения стратегических инициатив, на первый план постепен­но выходили и другие части организации. Дж. Куинн отметил этот факт (см. пункт

Глава 7

8 вставки), но особого значения ему не придал, сосредоточившись на ведущей и объединяющей роли высшего менеджмента. На данной проблеме (с точки зрения зарождения идей изменения стратегии) сконцентрировали свое внимание другие авторы. Речь идет о проявлении стратегических инициатив отдельными участни­ками процесса разработки стратегии (что отнюдь не является исключительной пре­рогативой высшего менеджмента).

Первые представления о том, как может выглядеть этот процесс, пришли из на­учных работ, в которых рассматривались проблемы внедрения инноваций в круп­ных устойчивых корпорациях. По традиции, говоря о нововведениях, особое вни­мание принято уделять тому, как активные предприниматели создают новые компании (см. гл. 5). Но во многих крупных компаниях завершение периода ста­новления отнюдь не означает отказа от инновационной деятельности. Их сотрудни­ки наделяются высокой степенью свободы и при рассмотрении перспективных идей, и в разработке новой продукции. Им оказывают поддержку — и, как след­ствие, необходимость бороться с жесткой системой распределения ресурсов отпа­дает сама собой.

Все зависит от инициативы и квалификации людей, которые действуют глубо­ко внутри корпоративной иерархии — в качестве внутренних предпринимателей, или «интрапренеров» {Pinchot, 1985). Как и в случае с действующими на рынке внешними предпринимателями, интрапренерам приходится участвовать в борьбе за ресурсы с конкурентами, продвигающими свои собственные проекты. Но внут­ренние предприниматели имеют дело со своими начальниками, с вышестоящими менеджерами. Хотя эти старшие менеджеры используют для оценки внутренних инициатив различные официальные административные системы (например, сис­тему бюджетирования), очень многое зависит от их собственных, основанных на прошлом опыте, убеждений. Короче говоря, их собственное обучение может быть поважнее любого формального анализа.

Исследования внутренних инициатив восходят к классическому описанию про­цесса распределения ресурсов, выполненному Джозефом Бауэром. Критически оце­нивая традиционное бюджетное планирование, автор обнаружил, что распределение ресурсов является «более сложным, чем полагают многие менеджеры... процесс изу­чения, торговых сделок, рассмотрения и выбора распространяется на различные уровни организации и занимает продолжительный период времени». Дж. Бауэр обнаружил в организации «весьма обособленные процессы труда» {Bower, 1970:320-321). Эта идея получила дальнейшее развитие в трудах аспирантов Гарвардского университета, и в частности в посвященной корпоративному предпринимательству диссертации Роберта Бургельмана {Burgelman, 1980, см. также 1983а, Ь, 1988,1996; Burgelman and Sayles, 1986).

Общее заключение состояло в следующем: стратегические инициативы часто развиваются глубоко в иерархической системе, а затем превращаются либо обрета­ют своих «защитников», либо выступают как стимул для менеджеров среднего уровня, которые добиваются санкции высшего руководства на реализацию новых идей. В одной из своих недавних работ Т. Нода и Дж. Бауэр (Noda and Bower, 1996) кратко описали «модель процесса выработки стратегии по Бауэру-Бургельману», которая включает в себя «разнородные, одновременные, взаимозависимые и

Школа обучения

последовательные действия менеджеров на трех уровнях и четыре субпроцесса: два взаимосвязанных, в основе которых лежат основные процессы «определения» и «сти­мулирования», а также два накладывающихся друг на друга корпоративных процесса «определения структурного контекста» и «определения стратегического контекста»» (160). Эта модель — в версии Р. Бургельмапа — представлена на рис. 7.1. Т. Нода и Дж. Бауэр описывают ее следующим образом:

Определение является когнитивным процессом, когда технологические и рыночные силы, первоначально слабо выраженные, сообщаются с организацией, а стратегические ини­циативы разрабатываются главным образом менеджерами передовой линии, которые обладают конкретными знаниями в области технологий и находятся в наиболее тесном соприкосновении с рынком... Стимулирование является в основном социополитическим процессом, когда менеджеры передовой линии длительное время выступают как защит­ники определенных стратегических инициатив, которые затем принимаются и продвига­ются менеджерами среднего звена, ставящими на карту свои репутацию и профессио­нальную карьеру. Роль высших менеджеров ограничена тем, что они не всегда обладают нужными знаниями или информацией для оценки технических и экономических аспек­тов стратегических инициатив...

Следовательно, стратегические инициативы «возникают» главным образом в резуль­тате деятельности менеджеров передовой линии и среднего звена. Меж тем высшие менеджеры способны оказывать существенное влияние на эту деятельность путем со­здания отражающего корпоративные цели структурного контекста (т. е. инициируя различные организационные и административные механизмы — такие как архитекту­ра организации, информационные и измерительные системы, а также системы поощ­рения и наказания), тем самым создавая контекст, в котором принимают решения и действуют менеджеры низшего звена... Развитие таких стратегических инициатив при­водит к усовершенствованию или изменению концепции корпоративной стратегии, таким образом определяя стратегический контекст. Определение стратегического кон­текста воспринимается главным образом как процесс политический... нацеленный на

■ Основные виды деятельности	Стержневые процессы Поверхностные процессы Определение Стимулирование Стратегический Структурный контекст контекст
Уровни	Корпоративные менеджмент Менеджеры управляющие развитием новых инициатив Менеджер группы лидирующей инициативы	Мониторинг	Санкциониро­вание	Рационалиь Структури­зация.■'■:,, роаание
Обслуживаю­щий менеджмент	Организационная защита новых идей и инициатив Построение Очерчивание стратегии стратегии	Переговорные процессы
Связи аао* технологий хо^ и потреб- А0е^о^% Страте-ностей ^ч*| гический Ъ^ь 1 прессинг	Сохранение тайно выработанных идей	Опросы

Рис. 7.1. Модель внутренней корпоративной инициативы по Р. Бургельману Источник: Burgelman, 1983a.

Глава 7

I то, чтобы убедить высших менеджеров в том, что в текущую концепцию корпоративной I стратегии необходимо внести изменения... (161).

Р. Бургельман выделял первый этап как основной, называя его «двигателем кор­поративного предпринимательства. Мы имеем в виду самостоятельные стратеги­ческие инициативы отдельных личностей на операционных уровнях организации» {Burgelman, 1983a:241). Данные инициативы выпадают «из современной концеп­ции корпоративной стратегии» (241). С другой стороны, достаточно «трудно вооб­разить реальное нововведение в большом бизнесе, в основе которого — исключи­тельно ожидаемые изменения, предопределяемые предвидящими планами высшего руководства» {Burgelman and Sayles, 1986:145).

Защита стратегических инициатив менеджерами среднего звена играет «решаю­щую роль при объединении успешного самостоятельного стратегического поведе­ния на операционном уровне с корпоративной концепцией стратегии» {Burgelman, 1983а:241), которое означает переход к стадии стимулирования. Успех или провал предприятия зависит от «концептуальных и политических возможностей менед­жеров на этом уровне» (241). Например, можно «продемонстрировать, что корпо­ративная мудрость, традиционно объявляемая невозможной, на самом деле имеет место быть», а также «преодолеть трудности в снабжении ресурсами», поработав, если потребуется, «мусорщиком» для того, чтобы отыскать «припрятанные или по­забытые ресурсы» (232-233).

Данный подход к «инновационной деятельности», похоже, прочно укоренился в школе обучения как в отношении самого процесса обучения, так и в отношении роли его многочисленных участников, что подтверждает и отрывок из работы Р. Бургельма-на о значении «внутренних корпоративных инициатив» для практики управления:

Во-первых, при таком подходе к выработке стратегии... внимание высшего руководства приковано к роли внутренних предпринимателей в организационном обучении. Они являются движущей силой в восприятии и осознании новых благоприятных условий, основанных па новых возможностях, которые еще не признаны как характерные для компании... Во-вторых... высшему руководству следует разработать механизмы для использования рычага обучения, которое является результатом экспериментов, прово­димых отдельными участниками на операционном и среднем уровнях организации... Чтобы не дать угаснуть выработке стратегии как процессу социального обучения, пред­принимательская деятельность должна оцениваться, вознаграждаться, переживать и удачи, и неудачи {Burgelman, 1988:83, 84).

И все-таки в рассматриваемой нами весьма важной работе полноценная модель обучения процессу формирования стратегии отсутствует. Процесс внутреннего предпринимательства может достигнуть своей высшей точки в ходе разработки стратегии — и не обязательно при согласованности усилий или выполнении образ­цов действий, называемых стратегией. Корпоративная инициатива развивается, как правило, самостоятельно, в отрыве от остальных частей организации, а не в слия­нии с ними. Заботу о новых идеях и их «подкармливании» нельзя отдавать на откуп внутреннему конкурентному процессу, который напоминает функционирование рын­ка. Здесь таюке должна присутствовать логичность действий. Зажечь огонь творчества для поиска новых стратегических перспектив — вот первоочередная задача организа­ции (а следовательно, и школы обучения). А его интенсивность, по-видимому, зави-

Школа обучения

сит от других разработанных в духе школы обучения концепций. Одна из них — развивающаяся стратегия, другая — ретроспективное осмысление.

Дата добавления: 2015-07-16