Логический инкрементализм

Через несколько лет «знамя» инкрементализма оказалось в руках сотрудника биз­нес-школы Амоса Тука Дармутского колледжа Дж. Куинна, пришедшего к выводу, что процесс формирования стратегии действительно характеризуется малыми, но никак не независимыми, приращениями. Напротив, исследователь предполагал, чувствовал, что (по крайней мере в мире корпоративного бизнеса) основные дей­ствующие лица связывают воедино все тянущиеся к ним нити, синтезируя оконча­тельную стратегию {Quinn, 1980a, b).

В основе исследований Дж. Куинна лежало убеждение ученого в том, что орга­низации подходят к стратегиям как к интегрированным концепциям. Для того что­бы выяснить, как это происходит, он опросил исполнительных директоров несколь­ких крупных преуспевающих корпораций и пришел к выводу, что планирование даже не пытается описать формирование стратегии, в то время как инкрементализм делает это — но с присущей только ему логикой, связывая все куски воедино. По­этому Дж. Кушш назвал этот процесс «логическим инкрементализмом»:

Глава 7

...Реальная стратегия имеет тенденцию развиваться, когда внутренние решения и внешние события стекаются вместе для того, чтобы появилось повое соглашение относительно будущих действий, которое широко признается ключевыми фигурами из команды высшего менеджмента. В хорошо управляемой организации менеджеры активно и постоянно направляют эти потоки деятельности и событий к сознательным стратеги­ям... (фш'пя, 1980а:15).

Эта организация, по Дж. Куинну, состоит из «подсистем» диверсификации, ре­организации, внешних связей и т. д. И потому стратегическое управление означает «разработку или поддержание в умах (высшего руководства) последовательной схемы действий, согласующейся с решениями, принимаемыми в каждой из под­систем» (32). Читая работы Дж. Куинна, складывается впечатление, что страте­гическим менеджментом занимаются по ходу действий.

Но есть в теории Дж. Куинна одна неопределенность — и весьма любопытная. Ишсрементализм можно истолковать двумя способами: с одной стороны, как про­цесс разработки стратегического видения как такового, а с другой — как процесс зарождения предвидения в сознании стратега. В первом случае обучение стратега происходит инкрементально; во втором стратег маневрирует тактически, почти политически и в инкрементальной манере, через комплексную организацию. Сле­довательно, имеет место разграничение формирования и осуществления страте­гии, что вполне согласуется с делением на стратегов и всех остальных.

В другом случае центральным действующим лицом, как и в школе дизайна, остается архитектор стратегии — по мнению Дж. Куинна, его воплощает команда высших менеджеров во главе с исполнительным директором. Кроме того, здесь организация менее послушна; она имеет, так сказать, и свое собственное мнение. Так, Дж. Куинн писал о высших руководителях как о «людях, избирательно про­двигающихся к цели, широко признанной внутри организации» (32). Большую часть своей книги (1980а:97-152) он посвятил тому, что назвал «осуществлением политики»: обсуждению тем «повышения доверия», «усиления поддержки», «си­стематического ожидания» и «управления коалициями».

В конечном счете Дж. Куинн пытался связать воедино обе эти интерпретации, утверждая, что стратеги должны стимулировать такое стратегическое видение, которое само изменяется и совершенствуется. Таким образом, он воспринимал стратегический процесс, как «продолжительный и пульсирующе динамичный» и шел к заключению, что

...оперирующие с логическим инкремеитализмом удачливые менеджеры закладывают основы понимания, идентификации и обязательств внутри процесса создания страте­гии. К тому времени, когда стратегия начинает выкристаллизовываться, отдельные ее части уже внедряются. В ходе процесса формулирования стратегии они дают толчок ее развитию и формируют психологические обязательства по отношению к пей, что обус­ловливает плавный поворот к ее гибкой реализации. Постоянная интеграция одновре­менно протекающих инкрементальных процессов формулирования стратегии и ее осу­ществления является сутью искусства эффективного стратегического управления (145).

Как же Дж. Куинн описывает все, что относится к формированию стратегии? Для того чтобы справедливо оценить различные школы мысли, нам необходимо объединить разные уровни взаимосвязей между формированием и внедрением

Школа обучения

стратегии в единый континуум. На одном его полюсе они тесно переплетаются (как в школе обучения), на другом — реализуется хорошо продуманная стратегия (как в трех прескриптивных школах). Дж. Куинн же располагается где-то посредине, и это означает, что его нельзя считать полноценным представителем школы обучения, поскольку он одновременно «оседлал» и ее, и директивные школы (особенно школу дизайна), к тому же он еще одной, а может быть, и двумя ногами «стоит» в школе политики.

Это становится особенно очевидным при рассмотрении той доминирующей роли, которая в соответствии с воззрениями Дж. Куинна исполняет в формирова­нии стратегии команда высшего менеджмента, оставляющая остальным сотрудни­кам роли статистов.

Работа Дж. Куинна оказала сильное влияние на развитие школы обучения, и после ее появления инкрементализм занял видное место в литературе по стратеги­ческому управлению. Кроме того, возросла роль и самой школы обучения, прошед­шей путь от простого адаптирования идей Ч. Линдблома до сознательного обуче­ния. Прескриптивный привкус рекомендаций Дж. Куинна (что также свидетельствует о том, что в его трактовке объединяются обучение и дизайн) вы несомненно почув­ствуете, познакомившись с кратким фрагментом его работы (см. «Предписания для логического инкрементализма»),

ЭВОЛЮЦИОННАЯ ТЕОРИЯ. В русле идей Дж. Куинна находится и так называ­емая эволюционная теория экономистов Р. Нельсона и С. Уинтера, описывающих аналогичные подсистемы, но считающих, что изменения — это скорее следствие взаимодействий, чем менеджмента как такового (Nelson and Winter, 1982). Соглас­но данной концепции, организации не управляются ни глобальной рациональностью, ни какой-то простой устойчивой основой, которая направляет изменения. Переме­ны — результат кумулятивного взаимодействия основных рабочих систем, или «рутины*. Под рутинными действиям понимаются повторяющиеся схемы дей­ствий, которые обеспечивают и контролируют спокойное и бесперебойное фун­кционирование организации. Они распространяются на такие области, как прием на работу, увольнение, реклама и составление бюджета. Организации состоят из иерархически выстроенных рутинных действий — простирающихся от основных, тех, что выполняют работники предприятия, до используемых менеджерами для контроля за другими видами деятельности. Рутинные действия привносят в орга­низацию стабильность точно так же, как гироскопы обеспечивают устойчивость курса самолетов.

Однако с поразительной изворотливостью теоретики эволюции тут же прихо­дят к заключению, что рутина также способствует осуществлению перемен, пусть и неосознанно. Взаимодействия между установившейся рутиной и новыми ситуа­циями представляют собой важный источник обучения. Когда при столкновении с новыми ситуациями рутинные действия изменяются, одновременно происходят

*Как утверждает сам автор, обращаясь то к «формальным моделям формулирования стра­тегии» (предлагаемых прескриптивными школами), то к «политическим или властно-бихевиористским подходам... Логический инкрементализм не подчиняется какой-то одной модели» (Quinn, 1980:58).

Глава 7

ПРЕДПИСАНИЯ ЛОГИЧЕСКОГО ИНКРЕМЕНТАЛИЗМА

(адаптированно из Quinn, 1982)

1. Опережайте официальную систему информации. Как правило, первые сигналы о необходимости изменения стратегии мы получаем не от фор­мальной информационной службы компании. Первоначальные ощущения потребности в серьезном изменении стратегии часто описывают как «не­что, вызывающее у вас беспокойство», как ощущение присутствия чего-то «непоследовательного» и «аномального» [Normann, 1977)... Хорошие менеджеры... используют... сети... для того, чтобы устроить «короткое за­мыкание» на всех возведенных их организациями «защитных экранах»...

2. Повышайте свою осведомленность. На ранних стадиях [формирования стратегии] процесс управления носит директивный характер, скорее, как исключение. Более того, он носит преимущественно обучающий харак­тер, предполагает рассмотрение различных вариантов действий, опро­сы, прослушивание, свободные беседы с творческими людьми, составле­ние собственного мнения. На данном этапе менеджеры по возможности избегают принятия необратимых решений...

3. Создавайте доверительные символы перемен. Понимая, что они не в со­стоянии напрямую общаться с тысячами людей, которым придется про­водить стратегию в жизнь, многие руководители целенаправленно пред­принимают ряд символических шагов, которые без слов передают те сложные сообщения, которые в вербальной форме были бы не столь убе­дительны.

4. Приветствуйте новые точки зрения... Высшие менеджеры могут предна­меренно организовывать дискуссионные собрания, а также применять тактику затягивания времени, [с тем чтобы] обсудить спорные вопросы, найти новые решения и поработать над улучшением информационной базы, которая позволила бы объективно их оценить.

5. Сделайте тактический ход: займитесь решением частных вопросов. В тех случаях, когда широкомасштабное изменение встречает слишком силь­ное противодействие, исполнители, как правило, не возражают против реализации небольших программ... В дальнейшем отдельные, прежде выглядевшие противоречивыми решения приводят к новому синтезу.

6. Усиливайте политическую поддержку. Данный момент является весьма существенным и должен обязательно рассматриваться при планирова­нии серьезных стратегических перемен. Наиболее адекватными меха­низмами проведения политики выступают различные комитеты, опера­тивные группы или специальные комиссии.

7. Победа над оппозицией. [Осмотрительные менеджеры] стараются найти приверженцев новой концепции где это только возможно, они коопериру­ются с серьезной оппозицией, получая возможность в случае необходи­мости нейтрализовать ее... Подбор людей и коалиционное управление — вот рычаги, которые высший менеджмент использует для направления и координации стратегии компании.

8. Сознательно вырабатывайте гибкость. Невозможно предсказать, в какой форме и в какое время возникнут те серьезные угрозы и те возможности, с которыми может столкнуться компания. Законы логики диктуют, что ме­неджеры должны предпринимать действия, направленные на повышение

Школа обучения 155

гибкости организации, а также иметь в резерве ресурсы, обеспечиваю­щие ее последовательный рост в благоприятных условиях. А для этого в свою очередь необходимо... создать достаточный запас ресурсов или ре­зерв времени, что позволяет мгновенно реагировать на развитие собы­тий... выявить лидеров, которые имели бы достаточную мотивацию для того, чтобы воспользоваться возможностями по мере их возникновения, [и] предусмотреть ускоренный порядок принятия решений.

9. Пробные шары. Исполнители могут также забрасывать пробные шары... для того чтобы прощупать возможные варианты и предложения.

10. Сфокусируйтесь и оформите официальные обязательства. Нередко ис­полнительная власть преднамеренно оставляет исходные целевые уста­новки неопределенными, а обязательства — принятыми только в общих чертах... затем, чтобы после сбора информации или после достижения согласия относительно желательного курса действий, использовать ав­торитет или власть для принятия более определенных формулировок.

11 .Будьте готовы к постоянным переменам. Даже в том случае, когда органи­зация приходит к новому соглашению, исполнительная власть обязана по­заботиться о том, чтобы в дальнейшем этот процесс не утратил своей гиб­кости. Поэтому стратеги должны уметь быстро менять фокус и стимулы для того, чтобы в случае необходимости предпринять действия, направ­ленные на изменения, казалось бы, только что установленного стратеги­ческого направления, — это наиболее трудное и очень важное психологи­ческое состояние.

12. Признайте, что стратегия не является линейным процессом. Важно по­мнить, что сила стратегии — не в ее логической строгости и чистоте, а в ее способности овладеть инициативой, адекватно действовать в непред­виденных условиях, эффективно перераспределять ресурсы в случае по­явления новых возможностей.

куда более значительные перемены. Это происходит потому, что рутинные дей­ствия взаимосвязаны между собой: перемены в одном их ряду влияют на другой, что в результате приводит к цепной реакции. Менеджмент может влиять на про­цесс путем исключения неэффективной рутинной деятельности, путем переноса эффективных действий из одной части организации в другую, а также путем вне­дрения в организацию новых рутинных методов работы. Руководство имеет воз­можность также прибегнуть либо к имитации (взяв на вооружение все лучшее из практики других организаций), либо к экспериментам, чтобы проанализировать, как маломасштабное нововведение отражается на различных частях организации. Данный подход, во многом напоминающий позицию Дж. Куинна, выделяет осо­бую роль организационных подсистем и их значение в стратегическом процессе. С другой стороны, как нам представляется, он преуменьшает (равно как и рассмат­риваемая ниже концепция) роль стратега.

Дата добавления: 2015-07-16