Характеристика концептуальних підходів до управління персоналом

Персонал-витрати	Персонал-ресурс
Примус	Доцільність
Мінімізація	Оптимізація
Незначний період планування	Значний період планування
Результати	Ефективність
Кількість	Якість
Негнучкий	Гнучкий
Залежний	Автономний

Таблиця 8.2.

Динаміка місця та ролі людських ресурсів у системі банківського менеджменту

Раніше	У сучасних умовах
Оскільки діяльність банків фокусувалася на рості, а не на продуктивності, це супрово­джувалося значним рівнем трудових витрат.	Основою стратегії бізнесу стає концепція „Люди - головний ресурс, а не витрати”.
Персонал вважався витратами, а не ресурсом, оскільки більшість робітників була зайнята у сфері обліку, а не маркетингу та інновацій.	Зрушення в концепції управління персоналом від позиції „У банку люди працюють з паперами" до концепції „У банку люди працюють з людьми".
Лише кілька вищих фахівців фактично складали людський ресурс банку.	У новому діловому середовищі найбільш важливе питання - як конкурувати: кожний працівник має зробити певний внесок до спільного результату.
Основні зусилля були спрямовані на мінімізацію витрат, а не на інновації.	Новим критерієм управління людськими ресурсами є якість послуг і додавання нової цінності.
Оцінка персоналу як фактора витрат (до 70% всіх операційних витрат) була головною рисою стратегії банків.	Тільки значний рівень ефективності управління людськими ресурсами може зумовити підвищення конкурентної якості банківських послуг.
Роль і місце робітника банку визначалися системою внутрішнього просування та лояльністю управління.	Перенесення акценту на якість послуги.

У наш час фінансовий ринок з надприбуткового перетворюється на помірковано дохідний. З'являються більш вигідні сфери використання фінансового капіталу, і, як наслідок, поступово відбувається перерозподіл людського капіталу. Найбільш мобільними виявилися дві основні катего­рії персоналу - стратеги (оцінюють перспективи розвитку галузі з погля­ду власних очікувань) і висококваліфікований персонал (продавці банків­ських послуг, економісти, ІТ-фахівці тощо).

Унаслідок цього значно зросла актуальність таких проблем управлін­ня персоналом банку:

• підвищення привабливості банку не тільки для інвесторів, але й для влас­ного персоналу, а отже, необхідність стратегічного планування, яке дозволяло б зберегти та активізувати стратегічно орієнтований персонал;

• зниження плинності кваліфікованого персоналу;

• постійне збільшення бюджету витрат на персонал у зв'язку з розвитком бізнесу;

• зниження залежності від висококласних фахівців і збереження наступності при їх можливому звільненні;

• підвищення вартості нематеріальних активів банку, зокрема, інтелектуального капіталу.

Необхідність приділення значної уваги питанням стратегічного роз­витку людських ресурсів багато в чому пояснюється певними особливос­тями роботи в банках. До них належать:

• вузька предметна спеціалізація, пов'язана з широкою номенклатурою банківських послуг, різних за своїм характером;

• значний рівень кваліфікаційних вимог за абсолютною більшістю напрямків трудової діяльності (банківська діяльність традиційно харак­теризується досить високим показником питомої ваги робітників з ви­щою професійною освітою);

• переважно індивідуальний характер трудової діяльності (реалізація конкретної банківської операції в основному здійснюється за особистої участі не всього колективу банку, а окремого фахівця, який у разі необ­хідності користується послугами своїх колег як консультантів або техніч­них виконавців);

• особливі вимоги до інформаційного забезпечення трудової діяльності, результати якого прямо пов'язані як з якістю, так і з оперативністю надходження інформації;

• яскраво виражений стресовий характер роботи значної частини не тільки керівного (як в інших галузях), але й виконавчого персоналу;

• безпосередня залежність діяльності банку від незначних змін у законодавстві і, отже, необхідність постійного його моніторингу та координа­ції діяльності;

• відсутність фахівців-професіоналів (як вищого, так і низового рівня) у периферійних банках або філіях банків, обумовлена швидким ростом їхньої кількості та розширенням сфери обслуговування;

• неповне усвідомлення банківськими кадрами нових завдань і невміння коригувати у зв'язку з цим свою роботу;

• формування в суспільстві неадекватно позитивного іміджу посади спів­* робітника банку, який найчастіше не відповідає дійсності;

• можливість співробітників банку впливати на політичні, соціально-економічні процеси в суспільстві, а звідси їх привабливість для політич­них партій, суспільних рухів, кримінальних структур і ін.;

• відносно висока централізація управління;

• вимоги до співробітників з боку керівництва не тільки щодо професійних якостей, а й відповідальності та лояльності, уміння зберігати комер­ційну таємницю тощо;

• особливості системи оплати праці, коли при незначному основному окладі використовується система заохочень (акції, сертифікати, премії, безплатні обіди та проїзд у міському транспорті, бізнес-круїзи, подарун­ки та ін.);

• наявність значної кількості співробітників, реальні результати тру­дової діяльності яких можна оцінити лише опосередковано, шляхом оцінки підсумкових результатів діяльності банку в цілому;

• значний рівень залежності підсумкових результатів діяльності банку від ефективності праці обмеженого контингенту його співробітників (керівників вищої ланки та експертів).

У зарубіжній практиці стратегічний менеджмент персоналу банку традиційно визначається як цілісна система управління кадровою діяльніс­тю, орієнтована на вирішення таких стратегічних завдань:

• повне задоволення потреб банку в трудових ресурсах необхідної спеціалізації та кваліфікації;

• формування та підтримка комплексу організаційних, економічних, соці­ально-психологічних умов, що сприяють найбільш ефективному виконанню банківськими співробітниками обов'язків;

• забезпечення необхідного рівня взаємозв'язку між управлінням персоналом і іншими стратегічними напрямками банківського менеджменту.

При організації системи стратегічного управління банківським персоналом насамперед враховується, що її предметною спеціалізацією є людина, особистість - найменш стабільний і прогнозований об'єкт управління. Менеджмент банківського персоналу залежить від значної кількості фак­торів зовнішнього та внутрішнього характеру (реальна ситуація на ринку трудових ресурсів, вимоги чинного законодавства, рівень кваліфікації спів­робітників кадрових служб, фінансовий стан банку тощо). Важливим є процес взаємодії управління персоналом з іншими напрямками банківсь­кого менеджменту. Фінансові можливості банку з формування висококва­ліфікованого персоналу безпосередньо залежать від ефективності фінан­сового менеджменту, на який, у свою чергу, впливає рівень кваліфікації та інших якісних характеристик відповідних фахівців банку.

Особливу роль менеджмент персоналу відіграє в умовах висококонкурентного середовища. На передній план у такій ситуації виходять якісні параметри обслуговування потенційного клієнта, що обумовлює більш ви­сокі вимоги до ефективності стратегічного управління трудовими ресур­сами банку.

У кожній країні існують певні особливості управління персоналом банку. Зокрема в деяких розвинених країнах вони є такими:

• США:

- відсутність єдиних державних стандартів формування банківських кадрів, наявність значної кількості професійних освітніх програм;

- широке використання в процесі навчання новітніх технологій;

- активне використання тестування при відборі персоналу та його наступній оцінці;

- поширення практики приватного консультування;

- залучення керівників вищої управлінської ланки з інших банківсь­ких компаній;

- відносно високий рівень плинності кадрів (до 20% у рік) порівняно з європейськими (3-5%) або японськими банками (0,4-0,6%);

- відсутність спеціалізованих центрів підвищення кваліфікації, самостійної організації процесу підвищення кваліфікації, орієнтація на підвищення кваліфікації за рахунок власних зусиль і коштів спів­робітника;

- регулярне підвищення посадових окладів;

- наявність розвинутої системи пільг для вищого та середнього управлінського персоналу (до 60% річного доходу).

• Франція:

- значний рівень витрат на навчання персоналу в загальному обсязі витрат на його утримання (до 11% проти 6-7% в США);

- активна роль Банку Франції як головного методологічного центру в питаннях управління персоналом;

- наявність у більшості банків формалізованої процедури конкурсно­го заміщення вакантних управлінських посад;

- забезпечення можливості підвищення кваліфікації для всіх катего­рій співробітників, включаючи надання їм спеціальних відпусток;

- значна питома вага жінок на керівних посадах середньої та вищої ланки (до 16-18%);

- унікальна практика докладного інформування персоналу банку про результати діяльності.

• Японія:

- присутність у банку фахівців з методології управління персоналом;

- наявність значної кількості консалтингових організацій, що спеціалізуються на управлінні персоналом;

- поширення практики підбору персоналу серед студентів з наданням їм спеціальних студентських позик;

- активна підтримка наступності шляхом надання співробітникам спеціальних позик для навчання дітей і резервуванням для них ро­бочих місць;

- використання системи довічного наймання з підвищенням окладу залежно від віку;

- орієнтація на додаткову підготовку співробітників у власних навчаль­них центрах;

- розвиненість системи морального заохочення;

- використання інституту змагання;

- поширення методу горизонтальних посадових переміщень;

- першочергова орієнтація на психологічні методи стимулювання.

• Німеччина:

- приділення значної уваги підготовці та перепідготовці фахівців кадрових служб;

- комплексна перепідготовка фахівців на базі спеціальних програм навчання, семінарів, тренінгу на робочих місцях;

- закріплення (на короткостроковий термін від 2 до 6 місяців) за керівниками нижньої та середньої ланки персональних кураторів;

- розробка індивідуальних посадових інструкцій абсолютно для всіх категорій персоналу;

- використання гнучкої системи вирівнювання доходів.

Дія наведених факторів висуває цілу низку вимог до системи стратегічного управління персоналом банку. Зарубіжний і вітчизняний досвід прак­тичної діяльності в даному напрямку дозволяє сформулювати такі умови досягнення достатнього рівня ефективності системи стратегічного менеджменту банківського персоналу:

• урахування специфічних особливостей банківської сфери та конкретної фінансово-кредитної організації;

• комплексний характер системи банківського менеджменту (базова стра­тегія, операційні підсистеми, блок ресурсного забезпечення);

• забезпечення функціонування системи банківського менеджменту на всіх рівнях управління;

• відповідність системи менеджменту концепції стратегічного розвитку банку, тобто відображення його перспективних потреб і цілей;

• забезпечення необхідного рівня стабільності ключових елементів систе­ми банківського менеджменту;

• адаптивність до змін зовнішнього та внутрішнього середовища банку;

• забезпечення багатопланового характеру впливу на об'єкт управління (використання максимально широкої номенклатури адміністративних, економічних і соціально-психологічних методів);

• формалізація процесу практичного впровадження, експлуатації та розвитку системи стратегічного управління банківським персоналом.

Система стратегічного управління персоналом банку подана на рис. 8.1.

Рис. 8.1. Система стратегічного управління персоналом банку

Стратегічна мета системи управління персоналом полягає в розвитку організації за рахунок максимально ефективного використання людсько­го капіталу. Тільки така інтегруюча мета дозволяє об'єднати в чітку, ці­лісну систему розмаїття функцій управління персоналом.

У сфері менеджменту банківського персоналу під стратегією розумі­ють сукупність принципових підходів щодо реалізації ключових завдань з кадрового напрямку діяльності банку, які відбивають особливості його реального стану та перспективи розвитку.

На формування довгострокової кадрової стратегії банку в сучасних умовах безпосередньо впливають такі зовнішні та внутрішні фактори:

• місія банку як глобальна концепція його первинної появи, функціонування та подальшого розвитку;

• стан ринку трудових ресурсів необхідної спеціалізації;

• імідж банку;

• фінансові можливості банку в межах функціонування системи менеджменту персоналу;

• рівень компетентності співробітників служби персоналу банку та ін.

На розробку стратегії управління персоналом впливають також фак­тори суб'єктивного характеру (розуміння значимості менеджменту персоналу керівництвом банку, особистий авторитет голови служби пер­соналу серед керівників лінійних підрозділів тощо).

Вирішальний вплив на даний процес здійснюють власники банку, для яких не завжди є очевидною доцільність реорганізації структури управ­ління персоналом, що забезпечує прийнятний рівень ефективності.

Під операційною підсистемою розуміють автономний елемент цілісної системи стратегічного управління, спрямований на реалізацію групи одно­типних управлінських завдань локального характеру. Об'єктом управ­ління у цьому випадку найчастіше є конкретний процес, планові результа­ти якого визначаються як цілі підсистеми. Ґрунтуючись на єдиних мето­дичних принципах і підходах у межах загальної стратегії управління, дані підсистеми містять індивідуальний набір регламентів, управлінських механізмів і процедур. Безпосередня діяльність операційних підсистем забезпечується конкретними функціональними службами або окремими їх працівниками.

У структурі стратегічного менеджменту персоналу банку функціону­ють такі операційні підсистеми:

• планування якісної та кількісної потреби в персоналі;

• залучення персоналу (набір, підбір, відбір);

• адаптація персоналу;

• оцінка людських ресурсів;

• мотивація;

• розвиток персоналу (рис. 8.1).

Основними вимогами до формування та функціонування даних підси­стем є:

• методична сумісність (підсистеми не повинні перешкоджати реалізації одна одній);

• відповідність структури підсистеми певній логічній послідовності (визначення цілей - планування та організація - оперативне управління - оцінка результатів);

• персональна відповідальність конкретного співробітника служби персоналу банку за результати функціонування певної підсистеми.

Ресурсне забезпечення створює принципову можливість функціонування всіх операційних підсистем у цілому.

Однією з найважливіших вимог до організації кадрової діяльності вітчизняного банку є необхідність урахування специфічних особливостей України. У банківській сфері вони проявляються особливо яскраво, ство­рюючи значні проблеми практично для всіх аспектів стратегічного управ­ління персоналом. Найважливішими з таких факторів є:

1. Сучасний стан ринку праці щодо ресурсної насиченості і нерозвиненості інфраструктури. На сьогодні він характеризується тим, що:

• практично відсутня пропозиція вільних трудових ресурсів за біль­шістю спеціальностей, необхідних для банку;

• остаточно не сформовані структури, що забезпечують широку номенклатуру додаткових сервісних послуг (спеціалізовані консалтингові фірми, центри професійного відбору та перепідготовки персоналу, служби цільового працевлаштування тощо).

2. Недостатня увага до кадрового напрямку діяльності з боку вищого керівництва банку, що знаходить відображення в:

• небажанні надати службі персоналу необхідного статусу у внутріш­ній ієрархії управління, що перешкоджає ефективному виконанню нею відповідних функцій;

• орієнтації на використання форм та методів управління персона­лом без урахування особливостей перехідної економіки;

• фінансуванні витрат за кадровим напрямом по залишковому прин­ципу;

• небажанні співпрацювати з іншими банками в рішенні спільних ка­дрових проблем.

3. Недостатня компетентність виконавчого персоналу кадрових служб банку, що обумовлює:

• виконання відділами з управління персоналом переважно реєстраційно-контрольних функцій;

• самоусунення працівників таких підрозділів від участі в процесі оперативного управління персоналом у межах структурних підрозділів банку;

• відсутність методичної допомоги з боку служби персоналу банку керівництву функціональних підрозділів;

• організацію власної діяльності в режимі виконання розпоряджень, а не ініціативного розвитку системи управління персоналом.

4. Специфічний менталітет значної частини співробітників банку, насамперед середнього та старшого віку, що сформувався за час трудової діяльності в умовах централізованої планової економіки. З позиції менеджменту персоналу до найбільш негативних проявів даного фактора належать:

• недостатньо відповідальне ставлення до своїх обов'язків і до трудо­вої діяльності в цілому;

• категоричне небажання брати на себе відповідальність за виконання конкретних рішень;

• неповне усвідомлення нових вимог до персоналу в умовах ринкової економіки;

• низький рівень мобільності персоналу, що перешкоджає ефективно­му формуванню ринку трудових ресурсів;

• занадто високий рівень соціальної активності, схильність до конфліктів.

Значні проблеми для кадрових служб, а також для всіх категорій керівників банку створює недосконале трудове законодавство. Чинний до цьо­го часу КЗпП зберігає чимало правових норм, що не відповідають вимогам ринкової економіки. Особливо це стосується нормативних вимог щодо процедур розв'язання трудових спорів, а також застосування адміністра­тивних і економічних санкцій до конкретних працівників за порушення, не пов'язані з трудовою дисципліною.

Таким чином, співробітники кадрових служб вітчизняних банків ма­ють справу зі значною кількістю об'єктивних і суб'єктивних факторів, що впливають на їхню діяльність та є специфічними для вітчизняних умов господарювання.

8.2. Стратегічне планування банківського персоналу

У процесі стратегічного планування керівництво банку визначає ресурси, необхідні для досягнення поставлених цілей. Потреба у фінансових коштах, обладнанні, робочих приміщеннях є цілком очевид­ною. Аналізу ж потреби у людських ресурсах вітчизняною банківською системою приділяється значно менша увага.

Стратегічне планування людських ресурсів являє собою застосування процедур планування для комплектації штатів і персоналу. Іншими сло­вами, планування персоналу - це процес отримання комплексної відповіді на такі питання:

• коли, у якому структурному підрозділі, в якій якості та кількості (з яким досвідом і кваліфікацією) будуть потрібні співробітники для ви­конання цілей, поставлених перед банком;

• яким чином дана потреба буде задовольнятися.

Процес стратегічного планування персоналу складається з трьох етапів:

1) оцінка наявних ресурсів;

2) оцінка майбутніх потреб;

3) розробка програми задоволення майбутніх потреб.

Першим етапом стратегічного планування трудових ресурсів у банку є оцінка кількісного та якісного складу персоналу, наявного в банку, та робіт, що ним виконуються. Такий аналіз допомагає розібратися, які види посад можуть бути використані в банку без додаткового залучення персо­налу, а за якими необхідне проведення додаткового навчання, перепідготов­ки або навіть нового набору. Важливою при цьому є інформація про мож­ливий вихід співробітників на пенсію, тривалі відпустки, виїзди в закор­донні відрядження. Крім того, потрібно знати кількість людей, зайнятих у виконанні кожної операції, а також середні показники (за підрозділами) плинності персоналу для того, щоб максимально точно спрогнозувати по­требу в персоналі на плановий період.

Крім цього, оцінюється якість праці банківських працівників. Деякі банки використовують для цього систему інвентаризації трудових нави­чок і спеціальностей.

Досягненню мети оцінки нинішнього потенціалу персоналу також служить аналіз змісту роботи. Для того щоб найняти відповідних співробітників, керівництво має чітко знати, які завдання вони будуть виконувати під час роботи та якими є особисті й суспільні характеристики цих робіт. Всебічна оцінка всіх конторських, оперативних, технічних і адміністративних спеціальностей створює надійну основу для прийняття майбутніх рішень про наймання, відбір, оцінку діяльності та підвищення персоналу.

Існує кілька методів аналізу змісту роботи. Один з них полягає в спостереженні за співробітником, формальному визначенні та реєстрації всіх завдань і дій, що ним виконуються. Інший метод передбачає збір такої інформації за допомогою співбесіди зі співробітником або з його безпосе­реднім керівником. Третій метод полягає в аналізі особливостей праці та вимог до неї співробітником.

Інформація, що отримується під час аналізу змісту роботи, є основою більшості подальших дій щодо планування кількості та якості робочої сили. На підставі цієї інформації створюється посадова інструкція, що являє собою перелік основних обов'язків, знань і навичок, а також прав працівника.

Результатом стратегічного планування банківських кадрів є визначен­ня кількості функцій, пов'язаних з кожним конкретним робочим міс­цем. Характерною проблемою багатьох українських банків була й зали­шається неадекватно висока кількість технічних виконавців, секретарів, касирів порівняно з робітниками, які мають базову фінансову освіту та практичний досвід роботи в банках. Саме тому необхідними є активні дії з оптимізації комплектування банку співробітниками відповідного рівня кваліфікації з оптимальним завантаженням кожного й звільненням не­потрібних працівників.

Наступним етапом планування є прогнозування кількості персоналу, необхідного для реалізації короткострокових і перспективних цілей, — визначення майбутніх потреб у трудових ресурсах.

Погляд фахівців

Відомий теоретик і практик у сфері управління персоналом Фред Райхелд у своїй книзі «The Loyalty Effect» стверджує, що скорочення плинності кадрів у компанії на 5% може привести до росту її прибутку в розмірі від 25 до 100% залежно від галузі.

Ф. Райхелд зазначає, що цілий ряд компаній, основною метою яких є розширення та досягнення стійкості бізнесу в умовах глобальної еко­номіки, широко використовує так званий тест на лояльність (loyalty acid test). Мова йде не про перевірку відвертості та відданості співро­бітника за допомогою «детектора неправди», а про використання та періодичне оновлення комп'ютерного файлу з різноманітною інфор­мацією про результати роботи співробітника, а також зауваження та рекомендації керівників стосовно перспектив його подальшої кар'єри в організації. У підготовці таких файлів беруть участь безпосередні керівники співробітників, менеджери з персоналу, психологи та інші фахівці. На думку менеджерів і робітників, складання подібних тестів значно підвищує якість стосунків всередині колективу та сприяє зміц­ненню лояльності персоналу організації.

Таблиця 8.3.

Внутрішні фактори, що визначають специфіку стратегічного плану­вання персоналу банку

Фактор	Характеристика
Цілі банку	Чіткість і конкретність цілей визначає спрямованість довгострокової політики банку. Цілі та завдання формують стратегію управління як щодо основної фінансово-кредитної діяльності, так і управління персоналом
Фінансові ресурси	Точна оцінка потреб і можливостей банку у фінансуванні заходів щодо управління персоналом визначає вибір альтернативних або компромісних варіантів з планування потреби в персоналі, її покриття, використання кадрів, їхньої підготовки та перепідготовки тощо
Кадровий потенціал та внутрішня динаміка трудових ресурсів	Оцінка можливостей фахівців кадрової служби, розподіл обов'язків між ними. Звільнення, вихід на пенсію, декретні відпустки та ін. повинні враховуватися та прогнозуватися відділом при плануванні персоналу
Джерела покриття кадрової потреби	Даний фактор можна розглядати як внутрішній з погляду можливості вибору керівництвом банку тих джерел покриття кадрової потреби, що відповідають стану інших внутрішніх і зовнішніх факторів: цілям організації, фінансовим ресурсам, тенденціям розвитку технології та ін.

У цілому потреби в робочій силі можуть виникати та динамічно змі­нюватися під впливом як внутрішніх факторів (табл. 8.3), так і факторів, властивих зовнішньому середовищу банківської організації (табл. 8.4).

Слід розрізняти кількісну та якісну потребу в персоналі. Ці види по­треби в практиці планування персоналу банку визначаються паралельно, в єдності та взаємозв'язку.

Якісна потреба - це потреба за категоріями, професіями, спеціальнос­тями, рівнями кваліфікаційних вимог до персоналу. Вона визначається виходячи зі штатного розкладу банку, вимог до посад, закріплених у поса­дових інструкціях, аналізу змісту робіт і т.д.

Таблиця 8.4.

Зовнішні фактори, що визначають специфіку стратегічного планування персоналу банку

Фактор	Характеристика
Ситуація на ринку праці банківських фахівців	Визначається загальноекономічними, політичними, демографічними процесами, рівнем і структурою безробіття та ін.
Розвиток техніки та технології банківської справи	Визначає зміну характеру та змісту праці, його предметної спрямованості, що у свою чергу формує зміни вимог до спеціальностей і робочих місць, підготовки та перепідготовки персоналу банку
Особливості соціальних потреб	Урахування даного фактору дозволяє проаналізувати структуру мотивації потенційних співробітників банку, обумовлену характером суспільних відносин
Розвиток законодавства	Особливості законодавства в галузі охорони праці, зайнятості та ін., його можливі зміни
Кадрова політика банків-конкурентів	Вивчення форм і методів роботи з кадрами банків-конкурентів з метою формування стратегії поведінки, спрямованої на вдосконалення кадрової політики

Якісна потреба у фахівцях і керівниках визначається шляхом послі­довної розробки таких організаційних аспектів:

• системи цілей як основи організаційної структури управління банком;

• загальної організаційної структури, а також організаційної структури підрозділів;

• штатного розкладу;

• посадових інструкцій фахівців і керівників.

У цілому можна запропонувати цілу низку способів оцінки потреби в персоналі, які протягом багатьох років використовуються в банках розви­нених країн світу і стають об'єктом уваги вітчизняних банкірів.

Цифри і факти

Вікова структура персоналу в банках України та Росії має такий вигляд:

• до 20 років - 5%;

• 20-30 років - 35%;

• 30-40 років - 45%;

• 40 років і старше - 15%.

Повна кадрова перестановка спеціалістів у банку відбувається один раз на 7-10 років.

У будь-якому банку формуються значні обсяги аналітичної інформації (наявність клієнтів, рахунків, певних операцій, звіти про завантаженість відділень і т.д.), на підставі яких можна кількісно визначити необхідний рівень комплектації штатів. Теорія та досвід банківської справи рекомен­дують декілька прийомів з кількісної оцінки потреби в кадрах.

Аналіз навантаження. Діяльність окремого підрозділу поділяється керівником на частини залежно від видів операцій. Потім оцінюється час, необхідний для виконання кожної операції. Кількість працівників визначається з урахуванням прогнозу кількості таких операцій і загаль­них витрат часу.

Аналіз співвідношень. У діяльності банківських структур завжди існу­ють певні співвідношення (наприклад, між кількістю клієнтів і співробіт­ників). У зарубіжній літературі аналіз співвідношень має загальноприй­няту назву «агрегат-метод», тому що характеризує залежність розрахунко­вої кількості персоналу від кількості агрегатів (наприклад, комп'ютерів, що обслуговуються; кредитних договорів; клієнтів і т.д.).

Кількість робітників, зайнятих обслуговуванням певних агрегатів, визначається за такою формулою:

(8.1)

де С - кількість робітників; А - кількість агрегатів; k - коефіцієнт заванта­ження; Н - норма обслуговування, що визначається за формулою:

(8.2)

де n - кількість видів робіт з обслуговування об'єкту; t _од.і - час, необхідний для виконання одиниці і -го виду робіт; n_pi - кількість одиниць об'єму і -го виду робіт на одиницю агрегату; Т_пов - корисний фонд часу співробітника; Т_д -час, необхідний для виконання співробітником додаткових функцій, не вклю­чених до t_од.

Керівник кожного відділу визначає ці співвідношення, прораховує їх динаміку та робить відповідний прогноз щодо потреби підрозділу в кадрах.

Специфічним випадком застосування норм співвідношення є визна­чення кількості керівників через норми управління, які встановлюються в таких випадках:

• для керівних посад у підрозділах зі значною питомою вагою робіт твор­чого та нестандартного характеру; робіт, які потребують, значної кваліфікації; робіт із частим відхиленням від наміченої технології процесу - норма управління має знаходитися в межах 5-7 чоловік;

• для керівних посад в організаціях і підрозділах зі статичним характе­ром робіт, з наявністю певних стандартних організаційно-управлінсь­ких процедур - норма управління знаходиться в межах 10-12 чоловік.

У будь-якому випадку норма управління не повинна перевищувати 15-17 чоловік, інакше колектив важко піддається контролю.

Для розрахунку чисельності персоналу використовуються також де­які статистичні методи, що ґрунтуються на аналізі взаємозв'язку між потребою в персоналі та іншими змінними величинами (наприклад, обсяг послуг, що надаються, та клієнтів, що обслуговуються). При цьому розра­ховуються дані за попередній період і передбачається, що потреба в май­бутньому буде розвиватися за аналогічною залежністю. Для розрахунків використовуються методи, що не потребують складних математичних роз­рахунків, але дозволяють отримати цілком прийнятні результати.

Найчастіше використовуються статистичні методи:

• розрахунок кількісних характеристик;

• регресійний аналіз;

• кореляційний аналіз.

Розрахунок кількісних характеристик застосовується у тому випад­ку, коли потреба в персоналі значною мірою пов'язана з дією якогось одного фактора і цей зв'язок є досить стабільним. Наприклад, під час роз­рахунку чисельності персоналу кредитного відділу банку можуть бути використані такі дані:

• кількість кредитних договорів за минулий період і їх прогноз на наступ­ний;

• трудомісткість ведення однієї кредитної справи.

На підставі таких даних розраховується показник трудомісткості обслуговування одного позичальника в прогнозованому періоді. Подальший поря­док розрахунку виконується за схемою вищезгаданого «агрегат-методу».

Регресійний аналіз передбачає встановлення лінійної залежності між чисельністю персоналу та факторами, що впливають на неї.

Розглянемо залежність, яка має вигляд:

(8.3)

де T_t - трудомісткість робіт; α, β, - коефіцієнти моделі, які визначаються за допомогою методу найменших квадратів; X - рівень дії фактору у кожному спостереженні.

При створенні і дослідженні моделей, які пропонуються та розглядаються, використовується парний або багатофакторний аналіз. Якщо ви­значене міцність зв'язку між кількома визначальними параметрами та залежним параметром, то будується багатофакторна модель. Спочатку розглядається найпростіша лінійна або нелінійна модель.

Залежність обсягу послуг та чисельності персоналу ілюструє парну регресійну модель. У парному аналізі тісноту зв'язку характеризує коефі­цієнт кореляції, який розраховується таким чином:

(8.4)

(8.5)

де T_i, x_i - значення параметрів у кожному спостереженні; Т, х - середні ариф­метичні значення відповідних параметрів; п - кількість спостережень.

Моделювання. Цей метод є досить зручним для розрахунків кількос­ті фахівців за існуючими аналогами. Під час відкриття нового операцій­ного залу або філії банку можна на основі відділень або філій, що вже існують, змоделювати роботу нових структур (з урахуванням змін і но­вих умов).

Зазначені методи ґрунтуються на застосуванні принципу екстраполя­ції, зміст якого полягає в прогнозуванні розвитку ситуації в майбутньому виходячи з нинішнього стану (пропорцій). Привабливість методів екстра­поляції полягає в їх доступності, обмеженість - у неможливості урахуван­ня змін стратегічного розвитку банку в умовах нестабільного зовнішнього середовища.

Останнім часом значного поширення також набули комп'ютерні мо­делі, які дозволяють одночасно використовувати методи екстраполяції, експертних оцінок, а також інформацію про динаміку факторів, що впли­вають на потребу банку в персоналі. Дані моделі дозволяють одержати найбільш точні прогнози щодо потреб у персоналі, однак значна вартість, а також необхідність спеціальних навичок для проведення таких методів обмежує можливості їх застосування вітчизняними банками.

Стратегічне рішення щодо оптимізації набору працівників у банк по­лягає у визначенні завантаження кожного працівника. На жаль, навіть досить точні методи розрахунків потреби в кадрах не розв'язують цієї ключової проблеми, якщо в підрозділі банку одні співробітники заванта­жені частково, а інші - надмірно.

Розрахунок якісної потреби за професіями, спеціальностями, посадами і т.п. супроводжується одночасним розрахунком кількості персоналу за кожним критерієм якісної потреби. Загальна стратегічна потреба в пер­соналі знаходиться підсумовуванням кількісної потреби за окремими якісними критеріями.

Визначивши майбутні потреби, керівництво банку розробляє програ­му їх задоволення. Складаються конкретні плани подолання дефіциту або надлишку людських ресурсів - як у кількісному, так і в якісному вираженні.

Виходячи з того, що програма є засобом досягнення мети, вона включає чіткий графік і заходи щодо залучення, звільнення, наймання, навчання та просування співробітників, які є необхідними для реалізації стратегічних цілей банку.

У результаті реалізації процедур стратегічного планування визнача­ються подальші напрямки кадрової політики, спрямовані на оптимізацію персоналу для досягнення поставлених перед банком цілей.

Одним з можливих продовжень даного процесу е організація залучен­ня робітників, у випадку якщо наявний персонал не в змозі задовольнити майбутні потреби банку повною мірою навіть за умови додаткового на­вчання та підготовки.

8.3. Залучення, відбір і адаптація персоналу банку

Визначивши кваліфікаційні вимоги до кандидата (у фор­мі посадової інструкції, кваліфікаційної карти, карти компетенції або ін­ших документів), відділ персоналу банку переходить до їх залучення, ос­новним завданням якого є створення достатньо широкого кола кваліфі­кованих кандидатів для подальшого відбору в межах кількісної потреби за кожним якісним параметром.

Фактично набір персоналу - це створення необхідного резерву канди­датів на всі посади та спеціальності, з якого потім відбираються найбільш привабливі для банку фахівці. Ця діяльність здійснюється за всіма поса­дами та рівнями управління банку (конторським, обслуговуючим, техніч­ним, адміністративно-управлінським, стратегічним).

Міграція банківських фахівців на ринку праці має як позитивні, так і негативні наслідки. Позитив перш за все пов'язаний з обміном досвідом, навичками праці та професійними прийомами. При цьому не можна не відзначити міграції з інших секторів ринку праці фахівців суміжних спеціальностей високої кваліфікації: юристів, галузевих аналітиків, фахівців з безпеки суспільних зв'язків і програмістів. Негатив визначається на­самперед репутацією банку та його місцем на ринку. Негативна рольова функція банку на ринку безпосередньо впливає на характер ставлення до праці, якість практичних навичок, наявність професійних умінь, ретель­ність, порядність, чесність, індивідуальну спрямованість співробітників.

Розглядаючи маршрути міграції банківських фахівців на ринку праці, важливо враховувати її причини, що нерідко пов'язані з банкрутством бан­ків; бажанням реалізувати потребу в кар'єрному рості; працювати на тій же посаді, але з більшим окладом; перейти на тих же умовах у банк вищої категорії, працевлаштуватися за фахом, у зв'язку з чим погодитися працю­вати на новому місці на нижчій посаді або з меншою, ніж раніше, заробіт­ною платою, через значне безробіття серед колишніх своїх колег і т.д.

Цифри і факти

Вибіркова оцінка ряду московських банків різних категорій дозволила визначити такі співвідношення (у % від кількості нинішніх та колишніх співробітників банків, які були опитані):

Напрямок руху персоналу	1999р.	2001р.
Прийшли до банку
з навчальних закладів	15%	25%
фахівці з практичним досвідом роботи в банку, у тому числі:	30%	35%
за участі фірм із працевлаштування	5%	5%
за участі родичів чи знайомих	25%	30%
з іншого банку	30%	35%
за сприяння родичів і знайомих без досвіду роботи в банку	25%	5%
Перейшли з банку
до банку	30%	35%
до фінансових структур	40%	45%
до держапарату та бюджетної галузі	20%	15%
до інших структур приватного капіталу	10%	5%

Таблиця 8.5.

Дата добавления: 2015-07-15