Методические аспекты управления себестоимостью и её оптимизации на предприятиях ресторанно-гостиничного бизнеса

В настоящее время весьма актуален поиск рационального механизма управления затратами, учитывающего взаимосвязи и взаимозависимости отдельных составляющих затрат и позволяющего без сложных аналитических расчетов объективно диагностировать уровень формирующихся затрат, выявлять тенденции их изменения и эффективно управлять как уровнем затрат, так и тенденцией их формирования.

Управление затратами – это процесс их учета, анализа и планирования в целях изыскания резервов относительной экономии средств под влиянием более высокого роста коммерческих результатов в сравнении с затратами.

Управление затратами должно осуществляться путем целенаправленного воздействия на отдельные составляющие затрат — это с одной стороны, а с другой — управление динамикой их формирования, то есть процессом. Следовательно, управление затратами можно рассматривать как двуединый процесс.

Главным мотивом деятельности любой фирмы в рыночных условиях - является максимизация прибыли. Истинные возможности реализации этой важнейшей стратегической цели во всех случаях ограничены издержками производства и спросом на выпускаемую предприятием продукцию. Учитывая то, что издержки - это основной ограничитель прибыли и в то же время главный фактор, который влияет на объем предложения, то принятие решений руководителями организации неосуществимо без анализа уже имеющихся затрат производства и планирования их величины на перспективу.

Еще совсем недавно основная часть руководителей российских предприятий не уделяли должного внимания борьбе западных компаний за снижение себестоимости на малые доли процента. В последнее время ситуация значительно изменилась. Специалисты условно разделяют отечественные компании на три группы в зависимости от того, как они относятся к управлению себестоимостью.

К первой группе относят такие предприятия, которые не считают свои затраты. Если раньше к числу этих предприятий можно было относить большинство коммерческих структур, то сейчас их меньшинство.

Большинство отечественных коммерческих и производственных компаний сегодня большое внимание уделяют снижению затрат (из-за усиления конкуренции, уменьшения прибыли или возникновения убытков).

Снижение издержек - самый доступный способ управления затратами в краткосрочной перспективе, т.е. в расчете на отдачу в ближайшее время (с этого начинают почти все руководители).

Третья группа компаний в России самая немногочисленная, ее представители не просто занимаются увеличением объемов продаж, а точно знают, какой именно объем продаж им необходим. Эти компании, пройдя через первоначальную стадию оптимизации затрат, подходят к снижению и планированию себестоимости профессионально — с применением специальных методик.

Профессиональной обязанностью менеджера является правильный выбор метода работы с затратами.

Эффективный механизм управления затратами должен включать органичное соединение всех составляющих элементов затрат для того, чтобы можно было управлять формированием этих составляющих, а также контролировать процедурность самого процесса. Взаимодействие элементов механизма позволяет найти оптимальное сочетание составляющих затрат и результата. Сущность самого процесса управления затратами будет сводиться к тому, чтобы найти оптимум между всеми видами затрат, каждым из их элементов и получаемым результатом (объемом выпуска, прибылью и т.п.).

Косновнымметодамуправлениязатратами: absorption costing, direct costing, standard costing, target costing, kaizen costing идругие (рисунок 1.4.). На рисунке 1.4. представлены основные подходы к управлению затратами. Данная систематизация дает возможность четкой постановки целей управления затратами в создаваемой системе управления, успешного интегрирования известных методов управления затратами в единой системе управления, а также создает прочную научную базу для выбора возможных способов воздействия на затраты. Условием успешного применения данных подходов является учет следующих положений:

- ни один из рассмотренных подходов не может считаться универсальным для всех предприятий; к выбору методов управления затратами следует подходить с позиции ситуационных теорий и исходя из конкретных управленческих задач, обеспечивая при этом системный характер управления;

- выбор того или иного подхода, так или иначе, связан с сопоставлением выгод от его использования с затратами на его осуществление.

Рис. 1.4. - Основные подходы к управлению затратами

Absorption costing, или абсорбционный учет, фигурирует под своим названием везде и всегда, чего не скажешь о втором методе - прямом учете, или direct costing. У него два названия: маржинальный учет (marginal costing) и переменный учет (variable costing). Наличие нескольких наименований одного и того же метода обусловлено желанием финансистов сделать название максимально отражающим суть подхода к учету затрат и калькулированию себестоимости.

Принципиальное отличие между этими системами состоит в правилах включения в себестоимость косвенных расходов. Абсорбционный учет предписывает включать все производственные расходы (как прямые, так и косвенные), при этом все прочие расходы списываются в качестве расходов периода. Маржинальный учет предполагает включение в себестоимость помимо прямых затрат только тех косвенных расходов, которые классифицируются как переменные, то есть пропорционально зависят от объемов производства.

При этом объем производства для целей маржинального учета понимается расширенно. Часто это физический объем, но иногда в этом качестве может выступать коэффициент загрузки оборудования, машино-часы, себестоимость произведенной продукции, рассчитанная по прямым затратам и прочие.

В зависимости от используемого метода отчеты о прибылях и убытках, построенные за один и тот же период, но по разным принципам, будут отличаться по величине производственной и результирующей прибыли. Рассмотрим подробнее эти системы учета.

Абсорбционный учет базируется на принципе определения полной себестоимости продукции. Он ориентирован, в первую очередь, на проверку обоснованности существующих цен и расчет фактической прибыли предприятия в целом. При этом включение в себестоимость продукции косвенных производственных затрат ведется способом, определяемым учетной политикой предприятия. В соответствии с классической схемой абсорбционного учета все косвенные расходы подразделяются на четыре уровня: косвенные расходы производственных подразделений (цеховые расходы); косвенные расходы вспомогательных производств и служб (ремонтный цех, склад, закупки и логистика и пр.); общепроизводственные расходы (аренда, коммунальные расходы, охрана и пр.); непроизводственные накладные (общефирменные) расходы (администрация, службы ИТ, кадров, финансов, АХО и пр.)[13].

Этот метод учета затрат достаточно трудоемок и для принятия оперативных управленческих решений применим с большими оговорками.

Одной из разновидностей абсорбционного учета является ABC (activity based costing) - учет затрат по процессам. Эта система построена на отслеживании причин возникновения косвенных расходов и их распределении между объектами учета на основании, как правило, естественных физических измерителей. Главная задача здесь - определить, каким образом основные производственные процессы влияют на величину конкретных видов косвенных расходов.

На практике ABC применяют для обоснования цен на основе уточненного расчета полной себестоимости по видам продукции и анализа фактической рентабельности; для обоснования долгосрочных решений по номенклатуре и объемам выпускаемой продукции; для факторного анализа и контроля себестоимости продукции; для контроля затрат вспомогательных подразделений и прочих косвенных производственных расходов.

В настоящее время ABC-анализ достаточно редко применяется на российских предприятиях, хотя имеет долгую историю развития.

В отличие от абсорбционного учета маржинальный метод учета затрат (директ-костинг) предписывает делить все косвенные расходы на постоянные и переменные. В себестоимость готовой продукции включаются только переменные затраты, тогда как все остальные косвенные расходы признаются расходами периода. Ключевую роль здесь играют расчетные величины валовой маржи (или просто маржи) как разницы между выручкой от реализации и себестоимостью по прямым затратам, а также контрибуции, получаемой из маржи путем вычета косвенных переменных расходов. Контрибуция (разница между объемом продаж и переменными затратами) меняется пропорционально объему продаж. Она равна сумме постоянных затрат и прибыли и представляет собой формируемый текущей деятельностью фонд покрытия постоянных затрат и прибыли - основной объект управления в коротком периоде.

У системы маржинального учета также есть модификации. Одна из них - МОС (materialonlycosting), система материальной себестоимости. Суть ее проста. В состав себестоимости продукции входит исключительно стоимость основных материалов. Все остальные расходы являются расходами периода. Применять ее можно на предприятиях, где доля материальных затрат в полной себестоимости продукции составляет не менее 80 процентов.

Методы учета затрат absorption costing и direct costing позволяют с той или иной степенью достоверности оценить фактические издержки. Классическая американская модель standard costing (и ее отечественная вариация - нормативный учет) дает возможность ими управлять[14].

Концепция standard costing по Гаррисону базируется на двух основных правилах:

- все затраты должны быть указаны в сопоставлении со стандартами;

- отклонения, выявленные при сравнении фактических и стандартных издержек, должны быть разделены по причинам.

Таким образом, суть системы standard costing состоит в том, что в учете фиксируются не те затраты, которые уже сделаны, а те, которые должны быть.

Теоретически метод standard costing не определяет, как именно должны устанавливаться стандарты расходов. На практике сложилось несколько вариантов решения данной проблемы.

Сторонники жесткого подхода считают, что нормативы должны приближаться к невыполнимым так, чтобы их выполнение хотя бы на 80 процентов означало успешную работу компании. Причина - стандарты расходов, установленные с запасом, не способствуют стремлению к экономии и повышению производительности.

Этот метод незаменим в тех видах деятельности, где цены на ресурсы относительно стабильны, а сами изделия не изменяются в течение длительного времени, как правило, на предприятиях обрабатывающих отраслей, швейного, обувного, мебельного производства и ряда других. Если же речь идет о выполнении большого количества разнотипных заказов, определение нормативов по каждому вызовет, наоборот, серьезные трудности.

Система target costing появилась в 60-х годах XX века в Японии - на родине инновационных продуктов и технологий. В 80-е годы она получила распространение в США. На сегодняшний день система внедрена практически по всему миру.

Система target costing основана на следующих принципах:

- расчет себестоимости с учетом влияния рыночных факторов;

- тесная взаимосвязь маркетинга и управленческого учета;

- приоритет этапа разработки над этапом производства;

- культ идеи снижения себестоимости всеми доступными способами;

- производство только тех изделий, по которым достигнута целевая себестоимость.

На сегодняшний день target costing применяется в основном в инновационных отраслях (автомобилестроение, машиностроение, электроника, компьютерные, цифровые технологии) и сфере обслуживания. Наибольшее развитие система получила в Японии (Toyota, Nissan, Sony, Canon, NEC), Америке и Европе (GeneralElectric, DaimlerChrysler, Caterpillar, Procter&Gamble и др.). В России этот метод не распространен, что объясняется объективными причинами экономической нестабильности, национальным типом мышления управленческого персонала и пережитками плановой экономики.

Kaizen costing (в переводе с японского - «усовершенствование маленькими шагами») - это процесс постепенного снижения затрат на этапе производства продукции, в результате которого достигается необходимый для обеспечения рентабельности уровень себестоимости и обеспечивается прибыльность производства.

Этот метод используется в японской модели управленческого учета параллельно с target costing. Обе системы имеют одинаковую задачу -достижение целевой себестоимости, только реализуется она в первом случае на этапе проектирования нового изделия, во втором - на этапе производства. Весомое преимущество kaizen costing - снижение затрат и обеспечение прибыльности производства. Недостаток - сложность организации системы, большая зависимость от человеческого фактора[15].

Использование этого метода возможно практически в любой отрасли производства и, что немаловажно, в совокупности с другими методами управления затратами.

И если американская модель - это классический учет затрат, то японская система, скорее, философия управления предприятием, основанная на культе корпоративной идеи.

Конкретные методы управления затратами должны рассматриваться с точки зрения той роли, которую они призваны сыграть для достижения стратегической цели организации.

При общей оценке стратегии затрат организации важна согласованность различных элементов стратегии организации.

Дата добавления: 2015-07-15