Регламент по подбору персонала

В прошлом задача кадровиков состояла в том, чтобы для определенных видов работ отобрать людей соответствующей квалификации, но высокий темп сегодняшних изменений требует большей гибкости в отношении критериев отбора, заставляет более широко рассматривать соответствие человека и рабочего места. Теперь при оценке людей нужно учитывать не только навыки выполнения конкретной деятельности, которыми они обладают, но и их потенциал, соответствие требованиям будущей работы — «социальной» и «физической» среды (в частности, технологиям), корпоративной культуры, умение взаимодействовать с широким кругом коллег, готовность продвигаться внутри организации и т. д.

Большинство составляющих корпоративную культуру требований, традиций и обычаев предприятия необходимо описать — представить в форме официального Кодекса, или хотя бы Правил поведения и корпоративных требований к сотрудникам (ими можно пользоваться во время интервью при подборе персонала). Основные признаки корпоративной культуры следует выделить, зафиксировать и сформировать на их основе список требований к соискателям (оцениваемых и измеряемых). Чтобы подобрать кандидата, который будет соответствовать корпоративному духу, HR-менеджер сам должен четко представлять правила, по которым живет компания, и уметь донести их до будущих сотрудников.

Важно определить единые стандарты найма персонала, позволяющие неукоснительно соблюдать действующее законодательство Украины и принятые в компании нормы, а также разработать регламент найма персонала.

Наличие стандартов позволяет:

ü предоставлять всем сотрудникам предприятия равные возможности для профессионального и карьерного роста, а также для реализации личностного потенциала;

ü обеспечивать эффективное распределение нагрузки и рациональное использование работающего персонала;

ü обеспечивать эффективный подбор сотрудников, обладающих требуемой квалификацией и профессиональными навыками.

Регламент (система последовательных действий) регулирует бизнес-процесс подбора персонала в компании: определяет кто, что и в какие сроки делает; за что отвечают менеджеры, а за что — HR-служба. Когда в структурном подразделении открывается вакансия, его руководитель знает, куда ему следует обращаться и что от него требуется.

На крупных предприятиях использовать согласованный и утвержденный руководством регламент просто необходимо, а вот в небольших компаниях этот процесс можно упростить, объединив или сократив отдельные процедуры. Это допустимо, если работа отдельных подразделений построена на доверительной основе, решения согласовываются без конфликтов, а устные договоренности беспрекословно выполняются.

Регламент отбора персонала должен гарантировать профессионализм работников-рекрутеров, открытость критериев отбора; последовательность процедур; отсутствие дискриминации по признакам расы, пола, возраста, вероисповедания и других особенностей, не связанных с деловыми качествами работников.

Специалист по подбору персонала должен уметь:

· грамотно принять заказ у руководителя подразделения, оценив, кто именно ему нужен;

· обеспечить приток кандидатов;

· отобрать из них именно тех, кто максимально подходит для работы на данном рабочем месте.

Процесс поиска и подбора персонала состоит из ряда этапов, в соответствии с требованиями регламента он включает следующие мероприятия:

· Определение потребности в вакансии.

· Инициация процесса поиска и подбора, определение основных требований к кандидату.

· Выбор методов поиска (внутренний и/или внешний).

· Формирование базы резюме/анкет.

· Первичный отбор по резюме/анкете.

· Проведение интервью.

· Оценка кандидата.

· Принятие решения.

· Предложение о выходе на работу.

1) Определение потребности. Если с предприятия уволился выполнявший определенные функции человек, и в данный момент нет необходимости в этих функциях, то вакансию не открывают. Мы можем вообще вывести эту должность из штатного расписания или оставить ее на определенное время незакрытой.

Вакансия возникает в том случае, если:

· должность вновь введена в штатное расписание (с учетом производственной необходимости);

· должность существовала ранее, но не занята на данный момент, причем предусмотренный объем работ распределен между другими работниками или не выполняется в силу объективных причин.

2) Инициация процесса поиска и подбора, определение основных требований. Решение о необходимости подбора нового работника принимается линейным руководителем совместно с руководителем департамента по управлению персоналом. Линейный руководитель уточняет требования к кандидату на вакантную должность, заполняет и визирует заявку на подбор персонала (Приложение Е). Кроме линейного руководителя эту заявку визируют руководитель департамента по управлению персоналом и генеральный директор предприятия.

Конечно, формально заполнить заявку (указать требования к уровню образования и стажу работы) не представляет особого труда, но результаты в таком случае могут оказаться плачевными. Поэтому в обязанности специалиста по подбору персонала входит помощь руководителям подразделений в грамотной формулировке требований к кандидату, тщательному оформлению заказа, ориентированию в реалиях регионального рынка труда.

Нередко руководитель подписывает заявку с совершенно несовместимыми требованиями, полагая, что новый сотрудник сможет выполнять любые задания, будет «и швец, и жнец, и на дуде игрец». Допустим, руководитель указал в требованиях к должности секретаря, что он должен уметь работать в бухгалтерской программе 1С. В небольших компаниях секретарь действительно нередко заполняет накладные, помогая бухгалтеру, но ведь таких специалистов немного. Как правило, бухгалтеры в секретари не идут, поэтому специалист по подбору персонала в данном случае будет искать буквально «иголку в стогу сена». Более того, нужного кандидата вообще может не оказаться на рынке труда. В этом случае проще найти толкового секретаря и обучить его работать в программе 1С. Такого креативного подхода мы и ожидаем от наших специалистов по подбору.

Руководитель сформулирует требования к должности быстро и правильно, если предложить ему список компетенций, соответствующих данной должности. Таким образом, все участники процесса подбора персонала еще до начала поиска кандидатов будут четко понимать, кого именно следует искать, какие профессиональные и личностные качества человека мы будем оценивать. (Правильно подобранный список поможет как при подборе персонала, так и в дальнейшем — при проведении аттестации.)

3) Выбор направления (внешний/внутренний) и метода поиска. Сегодня можно найти претендентов почти на любую работу, но как найти хороших сотрудников? Если на предприятии работает специалист по подбору кандидатов с большим практическим опытом, то он принимает решения на уровне «неосознанной компетентности».

Какие методы поиска кандидатов эффективны, и в каких ситуациях? Единых рекомендаций здесь нет и, наверное, быть не может. Выбор метода зависит от многих факторов, к важнейшим из которых относятся:

1) Характер вакансии и предъявляемых к кандидатам требований.

2) Особенности поведения потенциальных кандидатов в регионе, в котором проводится поиск. (В промышленно развитых регионах, где в связи с ростом экономической активности открывается много вакансий, кандидаты чувствуют себя более уверенно и выдвигают большие требования к компенсационному пакету; в то же время в регионах с «узким» рынком труда кандидаты гораздо лояльнее относятся к потенциальному работодателю.)

3) Сроки поиска.

4) Наличие финансовых ресурсов на оплату услуг рекрутинговых агентств и СМИ.

5) Наличие специалистов для поиска кандидатов.

6) Возможности соблюдения конфиденциальности при рекрутинге.

Используем разные способы поиска, в том числе:

· подаем объявления о вакансиях в печатные СМИ;

· расклеиваем объявления на зданиях, остановках транспорта и т. п.;

· привлекаем студентов и учащихся учебных заведений;

· анализируем базу данных;

· привлекаем агентства по подбору персонала;

· привлекаем региональные отделения государственной службы занятости;

· размещаем объявления о вакансиях на специализированных сайтах в интернете;

· используем помощь сотрудников компании и знакомых.

Главное — не замыкаться на одном, пусть даже самом популярном методе.

4) Формирование базы резюме/анкет. Наибольший дефицит кандидатов наблюдается на вакансии по рабочим специальностям, но не секрет, что сегодня молодежь интереса к ним не проявляет. Даже выпускники ПТУ далеко не всегда приходят работать на производство, только небольшая часть из них закрепляется там надолго.

Массовый поиск рабочих достаточно сложно организовать, поскольку в основном эта категория работников не умеет писать резюме и не пользуется интернетом. Кроме того, они, как правило, не занимаются самостоятельным поиском работы, ориентируясь на рекомендации знакомых и родственников. Для привлечения таких людей лучше применять старые проверенные методы: расклеиваем объявления в людных местах, печатаем их в местных газетах. Нередко наиболее выгодным методом привлечения кандидатов оказывается именно расклейка объявлений, поскольку подобная акция имеет четкую географическую привязку, а затраты на ее проведение относительно невелики.

Очень хороший результат дает близкое сотрудничество с ПТУ, готовящими работников соответствующего профиля, приём учащихся на преддипломную практику учениками. За полтора-два месяца руководитель имеет возможность присмотреться к ним, оценить их потенциал, поэтому хорошо себя зарекомендовавших практикантов после окончания училища мы принимаем без прохождения собеседования и испытательного срока.

Еще большие сложности испытывает обычно предприятие с привлечением инженерно-технических работников. Для работы в энергоустановках, к примеру, у мастера должна быть пятая группа допуска, но выпускники вузов вообще не имеют группы допуска. Поэтому иногда приходится принимать молодых специалистов на рабочие специальности и обучать их, начиная с третьей группы допуска. В дальнейшем такой специалист особо ценен, поскольку он получает возможность пройти все ступени (начиная с должности электромонтера) узнать предприятие, как говорится, «изнутри».

Любой специалист участвует в профессиональных конференциях и семинарах, посещает совещания, где знакомится с коллегами. В результате у него складывается собственная сеть деловых контактов, которыми он может воспользоваться при решении сложных производственных задач. У каждого руководителя подразделения в записной книжке или визитнице найдется немало телефонных номеров хорошо знакомых ему коллег, которыми можно воспользоваться при поиске кандидатов.

На каждую открывшуюся вакансию сначала объявляется внутренний конкурс: специалист по подбору персонала по электронной почте информирует сотрудников предприятия о проведении конкурса на замещение вакансии, а также вывешивает информацию об этом на досках объявлений во всех подразделениях.

Заинтересованные в участии в конкурсе работники предприятия обычно информируют своих непосредственных руководителей, а затем обращаются к специалисту по подбору персонала. Это должно быть общее требование для всех вакансий, за исключением ситуации, когда на ответственную должность есть подготовленный кандидат из кадрового резерва, который по всем требованиям соответствует данной должности. Если резервист еще не прошел необходимую подготовку и не соответствует всем требованиям, то в конкурсе внутренних кандидатов он участвует на общих основаниях.

В случае, когда достаточного количества внутренних кандидатов не набирается или результаты интервью с внутренними кандидатами были отрицательными, объявляется внешний конкурс. Если по каким-либо причинам вакансия может быть закрыта только с привлечением внешних кандидатов, специалист по подбору персонала может не информировать штатных работников об открытой вакансии. В соответствии с регламентом внешний подбор персонала проводится в четыре этапа:

I этап

· определение методов поиска и подбора персонала;

· сбор резюме;

· проведение первичного отбора кандидатов по резюме.

Дата добавления: 2015-07-18