Роль и ответственность HR-менеджеров при управлении человеческими ресурсами

Принимая на себя ответственность за повышение результативности и формирование «культуры продуктивности» в компании, HR-профессионалы часто жалуются, что «несправедливо» ожидать от них управления продуктивностью, поскольку на конечные результаты, кроме действий работников разных подразделений, влияет множество других факторов. Многие согласятся, что брать на себя ответственность, не имея власти, трудно. Но это не редкость в сегодняшнем сложном деловом мире. Быть стратегом, означает брать на себя ответственность за то, что вы не контролируете.

Как мы ранее определили, быть стратегом, означает достигать результатов, влияющих на бизнес-цели компании. Для достижения стратегического результата нужно получить кредит доверия, а для этого, прежде всего, взять на себя ответственность — в определенной степени стать «хозяином» некоторой стратегической области. В нашем случае HR-службе необходимо почувствовать свою причастность к задаче повышения продуктивности труда работников и взять на себя ответственность за ее выполнение. Тогда она сможет на законных основаниях претендовать на свою долю вклада в достижение этого результата. К сожалению, слишком часто HR-специалисты хотят получить признание своих заслуг при росте продуктивности, но отказываются брать на себя вину или ответственность за ее снижение.

Многие считают, что быть стратегом, означает иметь определенную степень формальной власти или контроля, но в действительности автоматической связи между ними нет. Стратегически мыслящие люди редко имеют столько властных полномочий, сколько они хотели бы. Например, финансовый директор несет ответственность за все финансовые операции, но у него мало возможностей влиять на то, как деньги тратятся. В большинстве случаев он не владеет и не распоряжается финансовыми средствами, за которые отвечает. Большая часть власти финансового директора основана на его знаниях и влиянии на других людей, а не на формальной возможности изменять направления, предлагать решения относительно товаров или услуг или управлять исполнением. Короче говоря, финансовые директора берут на себя ответственность за дела, которые считают важными для успеха компании, даже при том, что в большинстве случаев не имеют возможности полностью управлять ситуацией.

Рассуждая по аналогии, несмотря на то, что управление людьми относится к руководящим функциям, менеджеры по персоналу не имеют «прямой» власти линейных менеджеров. При этом если от вас ожидают стратегических действий, вы не можете сказать: «У меня нет власти». Стратегически мыслящие личности вместо того, чтобы искать оправдания и отговорки, ищут пути влияния на других, чтобы в результате люди вместе шли к общей цели. Принятие на себя ответственности за процессы и отношения, «хозяином» которых вы не являетесь и которые не контролируете, известно как подход «быть капитаном судна».

Менеджеры, не имеющие склонности мыслить стратегически в сфере HR, выбирают близкую перспективу и принимают на себя ответственность только за «оперативный» и тактический уровень управления людьми. Такой узкий подход гарантирует, что вы не будете считаться стратегом, потому что само определение стратегичности фокусируется на ответственности за «результат». Стратегическая роль HR-руководителя означает принятие более широкого взгляда на свою ответственность — за результат работы всех систем управления людьми. Становясь «капитаном судна», он должен выйти за рамки ответственности за функционирование всех систем управления людьми и принять более широкий диапазон ответственности за действия и продуктивность работников (которые нанимались, обучались, получали оценку и вознаграждение с использованием этих систем).

Соглашаясь с этой точкой зрения, HR-менеджер принимает и тот факт, что он должен консультировать, стимулировать, обучать и так или иначе влиять на всех сотрудников компании, чтобы они могли выполнять свои обязанности и обеспечивать наивысшую продуктивность труда.

Прежде чем закончить тему принятия ответственности за результаты работы всей системы управления людьми, важно определить, существуют ли здесь какие-либо ограничения с точки зрения «ответственности» и «причастности». Многие сотрудники HR-служб считают, что их ответственность за результаты деятельности работников распространяется только «вниз». Это означает, что большинство вице-президентов по управлению персоналом принимают на себя ответственность за людей и системы нижележащих уровней, но лишь немногие принимают ответственность за управление вышестоящими менеджерами.

К сожалению, большинство вице-президентов по управлению персоналом боятся обсуждать, кто должен консультировать топ-менеджеров по вопросам управления командой исполнителей. Да, правда, что технически топ-менеджер отвечает за управление командой исполнителей, но правда и то, что не каждый топ попадает на эту должность по причине хорошо развитых навыков управления людьми. Есть множество топ-менеджеров, которым недостает умения управлять людьми, в результате чего подчиненная им команда исполнителей не работает как эффективное подразделение. Я не предлагаю, чтобы вице-президент по управлению персоналом фактически возглавлял команду исполнительных менеджеров, но убежден, что, будучи опытным, он должен руководить «вверх» и выполнять роль главного консультанта «по людям» для топ-менеджера.

HR-служба традиционно сосредотачивается на сокращении расходов, тогда как стратегически более важно повышать доходность компании.

Каждая крупная корпорация стремится увеличить свои прибыли, однако в стремлении достичь этой цели важно понять, что в любом уравнении подсчета прибыли есть две части: доходы и затраты. Предприятие может увеличить прибыль путем сокращения расходов или путем повышения доходов (повышая цену товара/услуги либо увеличивая продажи). HR-подразделения традиционно сосредотачиваются на сокращающей расходы части формулы, возможно потому, что уменьшить стоимость рабочей силы относительно легче.

К сожалению, формальное сокращение затрат на персонал может повлечь за собой пагубные последствия. Устоявшаяся среди HR-служб практика «неполного учета расходов» является основной причиной того, что HR-подразделения не в состоянии влиять на увеличение продуктивности работников. «Неполный учет расходов» означает, что в общий их список не включаются дополнительные затраты, связанные с плохой организацией производственного процесса, поскольку такие «непредсказуемые последствия» не связываются непосредственно с деятельностью HR-службы. Приведем некоторые очевидные примеры сомнительного сокращения затрат и «неполного учета расходов»:

· наем рабочих с низкой квалификацией в критических ситуациях. Это значительно дешевле, чем наем людей с высокой квалификацией, но может отрицательно повлиять на качество продукции и инновационные процессы;

· замена высокопродуктивных работников, требующих повышения зарплаты, более дешевыми, хотя и менее эффективными. В конечном итоге это приводит к необходимости нанимать значительно больше сотрудников для поддержания того же уровня производства;

· игнорирование среднерыночного уровня стоимости рабочей силы и «недооплата» работников. В конечном счете, это препятствует найму и удержанию лучших людей;

· замена среднего по стоимости обучения на дешевое. Это приводит к увеличению количества ошибок и снижению уровня безопасности труда.

Как видим, произвольное снижение затрат на персонал без одновременного контроля за влиянием такого снижения на доходы и продуктивность приводит к отрицательным последствиям. Фактически, любой бухгалтер может с «закрытыми глазами» срезать расходы, но нужен настоящий специалист по продуктивности, чтобы понять, что формальное сокращение затрат и «неполный учет расходов» действительно могут оказать существенное отрицательное влияние на успешность бизнеса.

Стратегической целью HR-службы должно быть увеличение доходов и продуктивности при одновременном сохранении (или сокращении) уровня относительных затрат на труд. В ситуации выбора между увеличением доходов и сокращением расходов топ-менеджеры неизменно выбирают увеличение доходов. Потому что при ведении бизнеса на конкурентном рынке увеличение дохода происходит за счет улучшения качества продукции и сервисов, а это — долгосрочные конкурентные преимущества. Неосмотрительное сокращение расходов на персонал может увеличить краткосрочную прибыль, но в долгосрочной перспективе прибыль может снизиться. Кроме того, это способно нанести вред вашей конкурентоспособности и имиджу компании в глазах клиентов.

Лекция 2: Подбор персонала

Секрет удачного выбора сотрудников прост —

надо находить людей, которые сами хотят делать то,

что бы вам хотелось от них.

Г. Селье

1. Обзор подходов к подбору персонала

2. Поиск и подбор кандидатов

3. Формирование профиля должности

4. Методы проведения отборочного интервью

5. Регламент по подбору персонала

6. Будущее рекрутинга

7. Особенности подбора персонала в японских и американских компаниях.

Дата добавления: 2015-07-18